这是一本内容十分翔实的研究报告，是一个省会电信现业局关于入世后如何加快自身发展的研究报告，是一份凝聚了众多员工三个多月心血的研究报告。在这本名为《提升核心能力应对入世挑战———WTO与南京电信发展》的数万字研究报告中，从经营、网络、建设、服务等诸多方面，对南京电信在外部环境发生新变化的情况下如何实现可持续发展，进行了全方位的思考和分析，并提出了一些富有建设性的对策。

 

    作为中国电信集团麾下的一个省会级分公司，按部就班地贯彻上级意图就行，还要进行这样的软课题研究吗？研究成果怎样转化为现实的生产力和企业竞争力？企业乃至员工究竟能从这样的学习研究中获得些什么？这是附庸风雅一窝蜂似的冲着WTO去的赶时髦，还是传统电信企业向着建立学习型组织迈出的重要一步？

 

    应对WTO——运作与学习相融的切入点 

 

    南京电信分公司是个有近3000名员工的企业，其中仅本科以上学历的专业技术人员就有400多人，技术力量不可谓不强。其实，诸多电信企业都有着这样的技术密集、人才密集的特点。但同时，传统国企机制上的弊端往往易使人产生某种惰性，从而导致两种分离：从组织角度看，是工作与学习的分离；从个人角度看，是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有因学习而带来的改善，后者则妨碍了个体的成长。这种现象的普遍性必然严重衰竭企业的学习力，使企业演变为一个僵硬的“运作型组织”。

 

    “而这显然难以适应不断变化的外部环境和日趋激烈的市场竞争要求。”南京电信分公司总经理韩友平认为，这么多年企业经营和竞争的经验得出一个结论：企业的核心是人才。无论怎样竞争，最终归结为人才的竞争，而只有动态型人才，能够适应发展和竞争不断变化的人才，能够持续弥补专业、时间和企业需求之间差异的人才，才是企业取得竞争优势的核心所在。对此，韩总深有感触地说：“动态型人才仅凭原先在学校接受的学历教育是远远不够的，只有通过不断的学习，有的放矢的学习，才能适应企业发展的需要。因此，我们一直在探寻一种随时间、环境而不断变化的，将运作与学习融为一体的形态，中国加入WTO给电信企业带来的挑战和机遇，恰恰为我们提供了契机。” 

 

    加入WTO，开放电信市场，竞争的落脚点是企业、是现业局。怎么办？现业局不能等，不能靠，更不能纸上谈兵，现在不学习这方面的知识，不结合企业实际思考应对策略，当竞争真正来临时，就会手足无措。所以，有备比无备好，早学比晚学好，多些人了解比少些人了解好。

 

    基于这样的认识和思考，南京电信今年初即下达了关于应对入世的研究课题。组织专人进行了为期三个多月的调查研究，最终形成了调研报告。这一关系企业生存发展的重大软课题研究，涉及企业经营、网络、建设、服务、人力资源以及管理部门、区局、县局、生产科室和班组等诸多方面，成为一次有效激活组织细胞、构建学习型组织团队、提升企业学习力的有益尝试。 

 

    南京电信没有因取得初步研究成果而将此事划上句号。

 

   多管齐下——构建学习型组织团队

 

    团队学习是建立学习型组织共同愿望的载体和手段。

 

    为了开发共同愿望的沃土，提升团队学习水平，南京电信在取得初步研究成果之后，又马不停蹄地开展了成果转化、指导实践的工作。 

 

    他们利用“两张网（企业内网、外网）、两张片子”和“一报”（《南京电信》企业报），进一步宣传和普及前期的成果，即利用内部网络来交流沟通，通过外部网络打造南电品牌；中午时间通过企业电视台，每周播出两个专辑片，供员工交流学习；在《南京电信》报上每期刊发专题，进行连载。通过这些形式，在全公司营造团队学习氛围，调动起全体员工为企业发展而学习、思考和实践的积极性。

 

    凭着对学习型组织理论的理解，凭着对企业实际情况和经营发展需要的把握，南京电信向建立学习型组织迈进的步伐与轨迹，正逐步由不自觉到自觉而变得愈发扎实和清晰。 

 

    授人以鱼不如授人以渔，把提高员工素质作为“第一要务”。针对通信技术发展迅速、经营业务不断出新、市场竞争日趋激烈、企业内部改革不断深化的情况，南京电信从充分保障员工就业权和发展权的角度出发，通过组织在岗学习、办班培训、委培、代培等多种形式，提高员工职业技能和综合素质，从源头上提升其岗位竞争力。基本形成了继续教育、成人教育、岗位教育、自我教育、终身教育相结合的员工素质培训机制，使公司的每个员工都能在企业的学习序列中找准自己的位置，从而具备为企业发展目标而努力的基本“资格”。

 

    唤起员工现实危机感，变“要我学”为“我要学”。南京电信通过不同层面的员工座谈会、企业报、内部网站等多种形式，不断在企业内强化一个主题：尊重人才，崇尚知识，鼓励学习成才。这些活动和宣传唤起了员工“今天不学习，明天遭淘汰”的现实危机感，使其初步确立了现代社会所必须具备的“学习伴我一生”的终身学习理念。于是，消极被动的“要我学”变成了积极主动的“我要学”。每天晚上，员工教室灯火通明，坐满了利用工余时间“充电”的员工，他们自发地参加社会上或公司举办的外语、计算机、企业管理、电信新业务等各类培训班，自觉学习、不断学习蔚然成风。 

 

    学用相融，实现学习和工作的组合。南京电信在向学习型组织的迈进中，注重紧密结合实际需要和企业现实，突出员工基础知识技能的提高和普及型教育的特点，以“干什么学什么，缺什么补什么”为原则，全方位、多层面地组织员工开展学习、培训。他们一方面把组织安排员工学习、培训，提高到从根本上维护员工权益的高度，在集体合同中就明确了企业一年中应对员工进行培训的内容、时间、人数和经费，一方面积极加大培训投入，根据员工需要增设个性化培训项目，并创造性地组织开展学习、培训。公司多媒体局结合业务流程调整和机构、岗位设置重新整合，组织员工进行岗位业务技能培训，严格考核，以此作为能否竞聘上岗的依据，使员工在树立危机感的同时，学习热情也空前高涨。集团客户部瞄准建立学习型组织的目标，办起了内部学习刊物，每周专门辟出半天作为“学习日”，邀请公司内外的专家开办业务讲座、进行交流讨论，促进客户经理业务素质的提高。

 

    学习、培训与有为、有位有机结合，形成完善的激励机制。为推进企业向学习型组织的转变，南京电信出台了专门的奖励办法，对在各类业务技术竞赛中获得优异成绩、为企业争得荣誉的员工给予重奖，为其颁奖庆功，安排疗休养，并在分房、职称评定时优先考虑。让广大员工特别是年轻员工认识到，知识是力量、是财富，是个人和企业共同发展的原动力。 

 

    去年，公司还提拔了35位年轻人做部门助理，给他们“压担子”，同时人力资源部对其进行跟踪评估，通过几个月的考察，合格的助理再走上部门领导岗位，现在这样的骨干已经有60多人。 

 

    这些做法不仅适应了员工成长的需要，而且成为吸引人才、留住人才的重要手段。只有形成激励机制，才能推动学习型组织的顺利建立。反过来，围绕学习型组织的建设，可以不断完善企业的激励机制，培养人才，留住人才，这正是当前学习型组织的建设中，从观念到机制方面给企业带来的最为现实的积极意义。

 

    创造性学习——开发共同愿望的沃土 

 

    学习型组织理论创始人圣吉对“学习”要义的阐述，并非我们通常概念上所认为的“看看书、上上课”这么狭义。他认为学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指知识学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。 

 

    以组织学习而言，培训仅仅是员工适应性学习的一种途径，大量的“创造性学习”往往发生在日常的工作和交流过程中，它是一种目的性、指向性更明确的自觉学习。南电员工在实践中总结并形成了8种学习的方式，充分体现了他们良好的学习意识和学习风气。 

 

    （1）争做试点，促进内部经验的积累。对于管理、网络业务等某些牵一发而动全身的举措，区局、县局充分发挥试点基地的作用，在小范围内考察相关制度的影响，为全面推广打下坚实的基础，通过试点———学习———改进———落实的学习循环，促进了企业内部的学习和经验的积累。

 

    （2）向竞争对手学习。平时注意与当地的联通、移动、网通等其他运营商保持良好的关系，并不断进行交流，同时密切注意他们在市场上的新举措，加快市场反应速度。

 

    （3）向兄弟单位学习。奉行“走出去、请进来”的原则，一方面派出业务骨干走出去，向其他省市的电信公司同行取经，如学习扬州电信的网络化管理，学习苏州电信流程再造，学习徐州电信的区局管理等，一方面向来单位交流的电信公司认真学习，并请相关的专家学者到公司来进行专题讲授。 

 

    （4）向业外企业学习。注意积累其他行业的成功经验，比如向招商银行学习窗口服务，向青岛海尔学习上门服务等，汲取其他行业的成功秘诀，提高企业的服务水平。 

 

    （5）干中学，学中干。公司114台定期的“客服案例分析”，1000号客户服务中心班前5分钟的“一日一议”、“最佳服务用语设计”、 “案例教育学习”等，都是员工从实践中来到实践中去的学习方式，通过理论学习和经验总结，把某位员工的经历变为大家的财富，转化为共有知识，达到“信息共享”和“传播智慧”的效果。 

 

    （6）向用户学习。公司从事客户服务的员工已经形成了向用户学习的意识。他们不仅要求员工向用户提供满意的服务，而且要十分注意听取用户的意见和建议，以此来更好地加强与用户的沟通和交流，同时为业务和服务的创新提供思路。 

 

    （7）跨专业相互学习。通信系统是一个整体，技术人员跨专业的学习可以增强对彼此专业的认识，有利于分工协作。员工认为多学一门技术，就为就业增加了一份保险，所以在南电技术人员之间的跨专业学习交流蔚然成风。 

 

    （8）部门学习带头人组织学习。由于很多培训都只能由少部分人参加，因此南电非常重视让接受培训的人员回来进行内部培训和交流，使最新的技术和方法能够为企业共享。

 

    营造开放氛围——搭建共同的语言平台 

 

    学习型组织不仅强调学习知识和技能，而且将学习作为个人和企业成长的方式。因此，营造企业内部基于人员之间的交流和沟通所必需的开放式环境和氛围，是学习型组织的主要特点。 

 

    形成一种开放式的环境和氛围，不但员工之间能够坦诚相见，而且管理者和普通员工之间也能互通有无，彼此真诚面对。为了营造这样的环境和氛围，南京电信花大力气搞员工技能和素质培训，采取多种形式搭建共同语言平台，减少沟通的成本，并注意从组织架构和沟通渠道方面促进内部交流的通畅。实践证明，他们的这些努力是行之有效的。 

 

    管理信息中心是公司高学历人才密集的一个部门，承担着支撑全公司信息系统的重任。针对这种情况，部门领导注重为员工营造和谐协作的工作氛围。他们突破生产班组架构的局限，将从事相同工种的员工组成项目小组，通过邮件、BBS和面对面交流的方式，促进员工的技术交流和经验学习，提高了工作效率和效果。同时，部门领导意识到上下级沟通交流要由领导发起，积极鼓励员工多与部门领导沟通。曾有一位员工针对某个技术解决方案提出了新的看法，当时部门领导觉得自己干了这么多年，所选择的方案肯定是最好的，便否定了这位员工的建议。事后的反思中，部门领导意识到自己犯了惯性思维的毛病，扼杀了员工创新的积极性，立刻找这位员工进行交流，继而调配组织资源，支持他进行该技术方案的实验。结果证明，这位员工提出的方案不但可行，而且确实效率更高，该方案最终被正式采纳。事后，管信中心部门领导深有感触：在繁重的工作压力下，如果再束缚员工的创造性和积极性，员工就体会不到工作的成就感，也就不会安心工作，为企业出力。沟通不仅可以消除误会，增进理解，还是企业落实“事业留人”的重要一环。

 

    如果说鼓励学习、加强培训是每个电信企业都能够在短时间内做到的，那么上下级之间开放的沟通交流环境则需要企业花大力气来营造。也只有做到了这一点，才是一个真正的建设学习型组织的企业。 

 

    学习型组织的根本目的是为企业发展提供永续不竭的动力，而要应对不断变化的企业内外环境，就需要企业具备不断学习和创新的能力。南京电信崇尚学习和研究的氛围机制，在企业内形成了企业创新能力不断提升的“大气候”，业务骨干和技术能手不断涌现。正是因为这一点，思科才会选择南电作为其全球第二个宽带城域网的研发基地；华为才会选择南电作为其网管系统研发的合作伙伴；南电才能独立自主地开发计费账务系统等诸多科研项目，才会屡屡在全国计算机网络竞赛中名列前茅，才会在省级科技进步奖的评比中独占1／3的江山。也正因为保持着开放的心态，公司领导才能排除诸多困难，提拔年轻的业务、技术骨干进入管理岗位，对年轻的骨干实行福利待遇方面的优惠政策，尊重员工的个性，听取员工的建议，员工才有积极性对工作精益求精，为企业贡献出他们的聪明才智。

 

    一个现实存在的学习型组织该是个什么样子，也许很难有个模本。但如果一个企业具备了崇尚学习、鼓励交流、开放进取、容忍错误、激励创新的特征，这样的企业无疑也就具备了学习型组织的最基本要素。 

 

 背景：

 

 学习型组织的概念，是当代管理大师彼得·圣吉在其《第五项修炼———学习型组织的艺术与务实》中系统提出的。他指出学习型组织必须经过五项修炼：超越自我、改善心智模式、建立共同愿望、团体学习、系统思考。也就是说，组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。学习型组织被称为“21世纪的金矿”、“未来企业的应变之道”、“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”。