你一定听过“盲人摸象”的故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

 

　　企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

 

　　那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

 

　　华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造 车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。这种方法被称为“行动学习 法”。

 

　　行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实 际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试 点。

 

　　难题困扰

 

　　华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

 

　　在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

 

　　“聚焦主业成为行业的领导者，具有相当的规模实力和清晰的发展前景”，这是华润集团对下一级利润中心的要求。对成立不久的华润化工来说，聚焦主 业做大做强的压力无疑是巨大的，它不仅要和同行竞争，也要和集团内的其他一级利润中心赛跑。而眼前最重要的是先要明确华润化工今后的战略并拿出切实可行的 方案，这既是向集团递交 “答卷” 的需要，也是指引员工奋斗方向的需要，同时还决定着企业今后的资源、人员布局。

 

　　华润化工旗下分布着很多业务：包括油脂化工、聚酯瓶片以及化工品的仓储和分销，此外还有一些零散的诸如清洗剂之类的业务。油脂业务是从原来石化 集团整合到华润化工旗下的，而聚酯瓶片则是华润集团收购的华源集团旗下的一块业务，对华润化工来说是一个新进入的行业。化工品分销业务是传统业务，但比较 分散，人员不多，规模也较难做大。

 

　　华润化工目前在行业中处于什么样的状态？今后应该何去何从？需要重点发展哪块业务？怎样围绕主营业务建立竞争优势？这些问题都需要有清晰的答 案。但面对众多的业务板块，尤其是新进入的聚酯瓶片行业，华润化工的管理层需要时间去了解和梳理，而战略问题又是一个亟待解决的问题。

 

　　华润化工总经理朱振达经营化工品分销业务多年,具有敏锐的市场洞察力及丰富的行业经验。但战略制定不能由领导拍脑袋决定，它需要丰富而客观的信 息来支撑，需要详细而周密的论证，需要结合企业的实际能力，还需要考虑到今后的落实和执行，某一方面的情况没考虑周全，很容易就变成“盲人摸象”。现在企 业经营环境变了，需要考虑的因素多了，凭直觉和经验作出的判断会面临很大的风险，更何况是决定企业发展方向的战略问题。

 

　　群策群力

 

　　请外部的咨询师能不能解决企业战略的问题？国内很多实践证明，这种期望是不现实的。咨询专家们制订的一大堆带有图表与公式的战略报告，执行起来 往往不能到位，花几十万甚至几百万元的咨询费换来的战略报告只好束之高阁。主要的原因是，因为内部管理人员没有参与制订的过程，不理解其战略意图，最后在 执行时很难得到上下统一的认识并有效贯彻。

 

　　在过去几年，华润集团及旗下部分一级利润中心，借鉴行动学习法的理念和方法，尝试利用内部员工的智慧去解决各自企业面临的具体难题，取得了一定的成效。例如，华润纺织通过行动学习解决了降低成本的问题，华润水泥解决了平衡计分卡的制定。

 

　　从2003年开始，华润集团就在陈伟兰教授的指导下，在集团层面和部分一级利润中心推动行动学习法，并在集团战略梳理和一级利润中心具体问题的解决中被证明是有效的学习和管理工具。

 

　　朱振达以及华润化工的部分高管都参加过华润集团的行动学习，感受到行动学习是群策群力解决企业具体难题的有效工具。所以，2007年11月，当企业面临的战略问题已经到了必须解决的时候，公司决策层就不谋而合地想到通过行动学习来提炼华润化工的战略。

 

　　确定行动学习的选题后，朱振达及其管理团队一起确定了首期行动学习小组的成员名单，主要由控股公司管理层参加，包括旗下企业相关的中层领导以及技术专家，组建了行动学习小组。然后向小组成员明确了需要解决的问题和各自的任务。

 

　　在此次行动学习中，带着项目学习是很重要的部分。在学习过程中，华润化工首先让行动小组成员了解企业现状和存在的问题，这需要大量客观的数据和 资料的支持。这些资料和数据分别由各个部门来收集和呈现，这些资料包括企业所处的行业状况、竞争对手的情况、市场需求、技术优势等。一开始信息的来源、资 料的来源不够丰富，学习小组在学习和讨论过程中，发现哪些资料收集不全，再分头去收集。材料的收集过程中调动了财务部、技术部、市场部等各个部门的资源。

 

　　在这个过程中，集团培训中心的培训师教给大家一些战略分析的工具和方法。包括SWOT分析、波特的竞争五要素分析。这些工具帮助行动学习小组成员建立一个思维的框架。他们通过这个框架去分析和判断。

 

　　经过大约一个月时间的梳理，行动学习小组的成员对企业以及所处行业的情况有了比较全面的认识。11月23日，行动学习小组集中在一起开始研讨企业的战略。在这个研讨会上，要发挥集体智慧，群策群力，最后达成一致的意见，拿出切实可行的方案。

 

　　和一般的研讨不同，行动学习的成员除了研讨之前要进行大量的学习、准备之外，在讨论过程中更注重严密的论证。所以，行动学习法有一个很重要的角 色，那就是催化师。他需要引导小组成员以开放的心态倾听别人的意见和思考路径，不断反思自己的思维定势，在这种学习和反思中，逐渐统一思维的方向，形成最 后的方案。有过行动学习经验的部分管理团队成员在此次研讨会上担当起了催化师的角色。

 

　　研讨过程中，大家按照SWOT分析工具，运用头脑风暴、六顶帽子思考法、团队列名等研讨方法一起罗列企业的优势、劣势、机会和威胁。但事实上， 就是这样的罗列也是一次激烈的讨论。例如，针对当前面临的环保要求日趋严厉的问题，有的人认为是企业的优势，有的人认为是企业的劣势，催化师就引导每个人 陈述他的理由。最后在追根究底的深度访谈中“澄清”了，大家形成一致的意见。虽然环保要求越来越严厉，但是对于华润这样的大企业更多的是一种优势，因为环 保的压力会淘汰一些小企业。每一个结论都通过这种不断的澄清达成一致的意见。