道曼先生是赫希斯特公司（今天的阿凡迪斯）的总裁。他首先提出问题：到底什么是愿景？说实在的，一个成功的经理人团队真的依赖于一个单一的愿景吗？它真的是一剂治百病的灵丹妙药吗？在愿景驱动下的管理特点是什么？

 

    道曼先生说，英美的企业界同事对愿景这个词的使用频率比欧洲大陆的经理人高得多，而在英美经理人那里愿景的意思常常是指企业或组织的具体的目标。成功则经常归属于愿景或有愿景的领导。道曼先生的印象是，十至十五年前，大的欧洲公司还几乎没人提到愿景这回事。而极少数运用愿景的欧洲经理那时对此产生的战略结果 却并不满意。无论怎样，道曼先生说，愿景对他个人来说，绝不仅仅是一个具体的商业目标或战略目的，而是要比这丰富得多。

 

    道曼先生对在不同社会环境下的愿景作了区别。比如有政治愿景，宗教愿景等；科研领域里的愿景鼓励人们革新创造，超越局限。

 

    在经济商业领域，说到底，不是那些愿景，而是你的经营业绩说了算。商业运作无时不处在资本市场的无情考验下，并且永远面临客户和竞争对手带来的挑战。市场经 济可以作出最优资源配置，为社会创造价值。经济的可计算性使它更易于检测一个计划的可行性，一个愿景有无意义。在生意场上，你可能有一个无比美妙的愿景， 但如果你的根基很糟糕，你的愿景也帮不了你的忙，到下一年度就会成为泡影。

 

    道曼先生重点探讨了愿景在以私营公司为主体的市场经济环境下的作用。他不作空泛而谈，而是以他的公司作为案例。

 

    道曼先生所代表的阿凡迪斯公司，是原赫希斯特公司和法国的罗纳－普朗公司合并产生的。这是一个漫长和深刻的转型变革过程。在从赫希斯特到阿凡迪斯的变革可以 说在整个欧洲还极为罕见。依道曼先生所见，欧洲，特别是欧盟国家的工业界急迫地需要整合，以迎接高新技术的挑战和全球化进程。

 

    到90年代初，本部位于法兰克福的赫希斯特公司还是一个传统型的大型化工集团。它是全球最大的化工产品制造商。当时公司共有18万名员工，在16个部门的120个分部里工作。公司的业务铺盖面很广，从化妆品到复印机，从化工产品到制药。年销售额超过450亿马克，研发费用接近30亿马克。然而，整个的利润很低，特别是经济滑坡时，低收益就导致市场资本化随之降低到150亿马克。

 

    显而易见，这样一个集团是很难生存下去的，原因有几个：最重要的原因来自那些生产专精产品的公司，他们给赫希斯特施加的竞争压力日渐增大；此外，尤其是在生物和生物化学领域，革新的速度在不断加快；再者，经营的全球化以及国际资本市场和股东价值的重要性越来越不可低估。

 

    进入1994年， 公司到了非改革不可的时候了。为了改变公司庞大分散的结构，在道曼先生领导下，给集团下属的单个公司松绑，给他们更多的经营自主权。根据他们所处市场的特 殊需求，他们或办合资企业，或上市，或变卖资产来求发展。同时，赫希斯特开始把主要精力集中到它最有竞争力和最有潜在发展和最能创造价值的那部分商业经营 中去，把资源集中到保健、营养品以及并购和联盟的活动中去。到1999年12月，公司迈出了最大的一步，与法国的罗纳－普朗公司合并，在此基础上诞生了一家新的公司：阿凡迪斯。

 

    今天，阿凡迪斯的核心业务只有一个：制药。公司有大约六万五千员工，销售额为大约200亿欧元，营业收入为30亿欧元，市场资本化将近650亿欧元或说1300亿马克。而这才只是开始，道曼先生说，我们还要继续扩大和增长。

 

    在整个复杂的变革过程中，数以万计的人被卷入其中，要改变他们的态度、他们的职业生活和个人生活。道曼先生简要地描述了，从赫希斯特转变到阿凡迪斯，他率领的公司走过了什么样的学习之路，愿景在这里发挥了什么作用。

 

    说起来很简单，你说出一个愿景，写下来，告诉每一个员工，公司应该变成什么样子，企业文化应该是什么等等。但事实上绝非如此简单。如果真的这么做，注定失 败。道曼先生认为，变革管理的成功秘诀在于找到平衡，一步一步地前行，谨慎地注意到，你能向你的员工提出多大的挑战，能实施多深的变革，而不至于让公司组 织陷于混乱。

 

    因此，愿景绝不是产生一个想法，把它下达给员工就完事。当然，你的头脑里首先要有一个愿景，公司应该变成什么样子，应该采取哪些行动。这个愿景必须是清晰和 连贯的，每个单一步骤和每个要作的决定都要和这个愿景挂钩。在这个阶段，你只能向大家宣布那些大家在这个阶段能理解以及公司能实现的内容。怎么沟通是一个 很高深的艺术。简言之，就是要渐变而不是骤变，要进化不要革命。

    当时赫希斯特的愿景是用“94新起点”的口号表达出来的，意在号召全公司形成一个有革新精神和客户导向的公司群体，每个集团中的个体公司都能作化学、制药领域的供货商领头羊，实现超出平均值的投资回报。

    听起来简单，道曼先生领导的公司却要从整体上大动了，公司的组织结构要变，运作程序要变，最重要的是企业文化要变。陈旧传统的企业文化强调集中管理，等级森 严。赫希斯特是一个自满自足的公司，对外部世界、客户、市场都不感兴趣。它的漫长的传统，等级制度，繁琐的计划程序，公司内部的员工个人发展和奖金制度， 一直是赫希斯特的企业文化特征。因此，组织学习的任务现在是改变观念，学习新的经营方式。

    “94新起点”为组织和文化的转型提供了导向：消减等级和官僚体制，目标明确地进行管理，采纳激励机制，鼓励个人能动性和灵活性，建立信任，创立市场为导向的运作程序和结构。这个宽广的整合式的变革过程，道曼先生把它称为一个愿景，把公司现代化，给公司注入新的活力。

    在当时的情况下，员工们其实都在等待变革，他们以开放的态度接受公司提出的愿景，甚至以狂热的态度投入进来，希望变动更大些，自由度更高些。整个公司真的行动起来，公司领导提出的愿景活起来了。

    变革当中要作的最重大的决定是关于人的决定，人事的决定。一个公司的愿景不能跟它的领导团队相分离。愿景作为领导工具，跟领导的个人风格和团队关系紧密。愿 景和领导层要能共同激励大家，朝着实现愿景而努力。公司变革过程中的组织学习，要能促使员工产生工作积极性。在赫希斯特朝着阿凡迪斯的变革中，市场导向起 了关键作用，给了员工行动的自由，激励他们创造业绩，让他们自负其责。这极大地激发了员工的工作热情和创造力。

    一段时间过去后，情形变得很清楚，各个部门、下属公司在他们所属市场上处于领头羊地位，愿景很难再在整个集团这一个大屋顶下被实现。公司必须集中资源，理顺 资产组合。不同的业务部门越来越朝不同的方向发展。

    道曼总裁有意鼓励各部门发展他们自己的愿景，给予他们充分发展自己的自由和机会。集团只是抓住保健和营 养这两项业务，因为集团高层在这两项业务里看到了未来的发展潜力，即所谓生命科学。

    在此基础上，公司推出了新的愿景：“作生命科学的市场领头羊”。在“94新起点”的愿景中产生的积极因素比如企业文化、行为、结构还继续有效，只是公司的资产组合改变了，更集中了。

    和法国的罗纳－普朗公司合并后，阿凡迪斯在1999年 在销售额方面真的成了生命科学的领头羊。生命科学模型的后面潜藏的意图是，道曼总裁认为，生物科学中的新技术将强有力地带动农业的发展，把农产品业务转化 为高新技术的生长点，遗传工程则会给营养品、药物领域带来一系列新产品。但公司有一点估计过了头，在农业领域的技术进步并不如预期的那么快。市场、技术、 药物和农业的发展速度之间不仅没有聚合到一起，反而分得越来越开。公司再次作出决定，舍掉农产品业务，只攻保健领域一项。沿着“94新起点”这条路线，公司组织这时已经学习了企业为什么要转型，转型该怎样发生。公司再次理顺资产组合，只做制药一项。

    阿凡迪斯现在的愿景是什么？跟十年前相比，今天的情形要简单多了，公司变成纯制药公司。道曼总裁领导下的公司已经实现了不少几年前定下了目标。阿凡迪斯是一 个真正意义上的国际公司，公司组织是开放而灵活的，在每个运作中都充满紧迫感。公司立足市场导向和价值创造。公司的员工多种多样，这种多样性使得公司的业务能在不同的区域和文化中开展。阿凡迪斯今日的愿景是：作制药领域的市场领头羊，发明和发展有革新性的药品，保护和促进人类健康。

    道曼先生最后问：这个愿景会保持到永远吗？谁知道呢！