创建学习型企业是莱钢在管理创新中的一个重要选择。如何客观评价莱钢几年来的创建现状及特点，探索创建中存在的问题以具有针对性地改进工作，促进这项工作的持续推进？莱钢集团企业管理部将这个课题作为2005年的重点工作进行了持续的跟踪调研，从6月份开始通过多层次座谈、案例分析、参与活动、莱钢内外走访、问卷、观摩和研讨等形式进行了深入的调查研究。

 

一、对莱钢创建学习型企业的基本评价

 

    莱钢在引进新的管理理论中，对学习型组织理论的应用是力度最大、效果最显著、在国内影响最大；在省内外，创建学习型企业成了莱钢的一个品牌，以致国内在这个领域有了“南有江淮，北有莱钢”的说法。莱钢集团创造的《以提高创造力为核心的学习型企业创建》获国家级管理创新成果一等奖。莱钢经过几年的创建，在企业中营造了积极向上、抓机遇快发展的良好氛围，干部和职工对创建工作的认同十分广泛，从调查问卷的统计来看，各个层面对莱钢创建学习型企业的认同度为 99.75%。尤其是2003年集团公司创建学习型企业深度推进大会、2004年6月集团公司管理创新大会和“6.11”深度推进创建学习型组织座谈会后，集团公司相继出台了《创建学习型企业深度推进意见》和《莱钢集团创建学习型企业评价体系》，形成了以“学习是基础，改善心智是关键，创新是核心，持续发展是目的”的具有莱钢特色的创建思路。各单位领导更为重视，创建的力度明显加大。基层具有创造性的创建模式丰富了企业管理的内涵，学习成为工作中的重要内容，各级组织普遍人气旺盛，职工精神昂扬，创新的氛围浓厚，团队意识增强。改善心智模式，改善行为模式，使各级组织更加具有生机和活力，广大职工的工作观发生了很大变化，“自我超越”和学会“更聪明更有效地工作”成为团队的自觉，“工作着是美丽的”成为广大职工由衷的体验。这些都在莱钢的快速持续高效跨越发展中发挥了重要的作用。

 

二、莱钢创建学习型企业的特点

 

    （一）不强行推动，没有设定固定模式。集团公司领导高瞻远瞩，始终高度关注创建中的关键问题，在整体把握上不急功近利，而是稳健推进。尽管炼钢厂率先创建使其发生了巨大变化后，莱钢集团进行了系统调研，总结提炼出“炼钢经验”，在全集团推广，并在职代会报告中明确提出要创建学习型企业，但是，集团公司没有对创建工作做出硬性的规定，而是允许各单位在对其意义还没有充分认识时可以不急着去做；认识到了，有这个愿望了再去做。集团公司几年来持续推进和指导，但是没有为创建制定统一的模式，即使推广“炼钢经验”，也是要求学习“炼钢经验”的实质，而不是照搬炼钢厂的具体做法，要求各单位结合自身的实际具有创造性的开展工作，给创建实践辟出了很大的创新空间，焦化厂的模式不同于锻压厂，动力部的模式也不同于运输部，创建工作呈现出总的目标一致但又各具特色的局面。

 

    （二）始终与实际工作相融合。集团公司没有将创建工作定位为一种活动，而是把它作为融入日常管理，推进管理创新，改善组织运行模式，提高企业市场竞争能力和经济效益的一项长期工作，避免了创建与实际工作“两张皮”。集团公司要求各单位从解决自身的实际问题出发找准创建的切入点，而不提倡在中心工作之外搞活动，尤其是引导各单位避免将其作为短期活动，刮风，赶时髦，搞短期的部署、实施、总结、评比。实践中，很多单位注重在改进工作提升指标中落实学习型组织理论，将创建与企业的日常工作、目标、愿景紧密结合，运用这个理论改善人的思维模式和行为模式，在创新中寻找更有效的工作方法。而强调的“学习工作化，工作学习化”更是将组织的学习与实际工作有机结合起来。在推进过程中，将企业的发展过程看作是创建过程，创建的过程就是促进企业发展的过程，较好地解决了部分干部中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识。比如特殊钢厂就是针对解决连铸漏钢问题，形成了“凡事五问”的管理模型，焦化厂在分析设备故障成因的基础上，提出了“让技能本能化”职工培训目标，自动化部的“双百工程”和总调度室实行的“班讲评、周评价、月分析”的生产讲评制度，都是结合本单位的实际工作选择的有效的形式。

 

    （三）推动了管理、技术创新与进步。创建学习型企业成为莱钢管理、技术创新与进步的动力源。许多单位紧紧把握“创新是核心”的创建思路，积极营造鼓励创新的氛围，不断完善创新机制，干部职工的创新意识不断增强。几年来，技术创新成果丰厚，新的技术亮点不断展现出来，在莱钢老系统深度挖潜和新项目达产达效方面发挥了重要的作用。在管理方面，部分对学习型组织理论认识深刻的单位，更是善于“学习”，拓展思路，结合自身特点吸收先进的管理思想，勇于实践，创造出很多新的管理方法与手段，推动了莱钢整体管理水平的提高，丰富了莱钢管理的理论宝库。这几年，是莱钢历史上运用新的管理工具，创新管理方法，开掘管理深度最自觉、最丰富的时期。2005 年莱钢申报到国家钢铁工业协会的五个管理创新成果，有两个获得一等奖，两个获得二等奖，一个获得三等奖，这是前所未有的成绩，而且继2003年莱钢首次获得国家级管理创新成果一等奖后，今年申报的《提升钢铁企业发展品质的管理》又获得国家级管理创新成果一等奖，这也从一个角度说明了莱钢在管理创新方面发生的变化。

 

    （四）赋予优良传统以新的内涵。李名岷总经理曾强调过，创建学习型组织，不是对过去的否定，而是一个扬弃的过程。莱钢创建学习型企业，在管理上不是另起炉灶，一切从头来，而是运用这个新的管理模式检视自己，改善自己，尤其是将已经有的好做法赋予新内涵，在持续改进中拓展其积极的意义。很多单位对照学习型组织理论改进原有的工作方法和模式，使传统的好做法充实了新精神，赋予了新的活力。锻压厂就是在原设备管理的基础上推行了以TPM管理为手段，构建生产、设备、人员和谐运行的管理新机制，而轧钢厂则是在整合以往好经验的基础上形成了构建“精英团队、精细管理、精益生产”的三精管理平台的思路。很多单位将以“PDCA”循环持续改进工作的模式赋予新的学习内涵，改进了QC小组的活动，而学习型班组建设，也是在原班组建设经验的基础上运用学习型组织的理论进行深入推进，使班组建设得到十分明显改进。

 

    （五）重心下移在基层开花结果。莱钢的创建工作受到外界普遍赞誉的一个重要原因，就是它在基层得到广泛的认同，并被很多基层管理人员所热衷，在广泛的理念导入阶段，基层就在实践中的表现出很强的积极性。尽管很多基层管理人员在认识上还不很全面、不很深刻，但却能够看准了一点就去做。集团公司开展的争创“AAA 级学习型班组”和“管理创新样板车间”活动，对基层的创建工作给予了很大的推动作用。多数车间和班组的积极性很高，并且善于结合实际创造性地开展工作，很多基层管理人员的智慧得到充分的体现，大量好的做法和新鲜经验给人以耳目一新的感觉，充分显示出基层管理的生机与活力，很多闪光点在基层亮出来，这些闪光点丰富了管理创新的内涵。

 

    （六）形成崭新的文化理念体系。莱钢的企业文化理念系统是伴随着学习型企业创建的深入而形成的。学习型组织理论的引入，首先使莱钢广大干部职工自觉地换个眼光看世界，促进了心智模式的改善，进而促进了的思想观念甚至工作习惯的改变。广大干部职工在莱钢发展中表现出来的精神状态成为莱钢宝贵的精神财富，而这样的精神状态正是莱钢企业文化的真实体现。客观地评价，几年来，莱钢在创建学习型企业的实践中，收获最大的就是心智模式与思想观念的变化，以此为基础形成了具有莱钢特色的企业文化，这个文化系统有鲜明的“学习型”的特点，它显示出莱钢人做事的风格，“莱钢人”的称谓正在成为具有特色文化内涵的一个概念，给人以深刻的印象。莱钢企业文化的很多理念都来自于实践，因此很容易被广大干部职工所认同。

 

   三、实践和认识上存在的问题

 

    （一）对创建工作的定位还存在模糊认识。各单位之间创建的深度和效果区别很大，有的单位几年过去基本还停留在初始的理念导入阶段，未能继续向深处推进，甚至有不知道如何向前走的感觉。有的单位领导只是把创建学习型组织局限在职工培训或改善思想政治工作上，而不能向管理的深层面挖掘，因此很容易开始轰轰烈烈，继而就平淡下来，虎头蛇尾。究其原因还是在对这个理论的认识上。学习型组织理论的本质到底是什么，还没有完全解决，包括如何为其定位和为什么创建等问题，认识还需要深入。2004年，处级干部“五项修炼研习”培训，起到了补课的作用，对这项工作起到很大的推进作用，但是纵深的思考和研究从总体上看还有所缺乏。

 

    （二）局限于“五项修炼”的一般性概念。很多人认为创建学习型企业就是进行“五项修炼”，并且又只注重于“五项修炼”的一般提法，不注意它们的运用模型，既局限于“五项修炼”，又局限于“五项修炼”的表层概念，忽视了其它与之相关的事物，忽视了“五项修炼”操作层面可以用做工具和方法的东西。好像只有提五项修炼才是创建学习型企业，人为将这个领域缩小，形成自我封闭。运用“五项修炼”的确是创建学习型企业的必要条件，但是它远不是其充分条件，或者说运用“五项修炼”的模式可以帮助我们快速推开创建的大门，那么打开这个大门后，为了更真实地接近学习型组织的本质，我们还要与“五项修炼”一起同时做些什么？对企业来说第六项修炼是什么？如何处理好 “五项修炼”与其它管理思想（比如知识管理、全面质量管理、权变理论）的关系？对这些问题也还缺乏足够的研究与实践探索。

 

    （三）“学习型”的特性还有待准确把握。为什么会出现有的单位觉得多抓几次职工培训，多发几本书，就是创建学习型组织了，使创建工作流于简单化？关键还是没有区别清楚“学习”与“学习型”的关系，忽视了学习型组织理论所强调的学习的特点，而只从一般意义上看待学习。什么是学习型组织的学习？什么是团队学习和组织学习？对这些问题的理解还有差别，所以就存在一些单位认为现在工作这么紧张，没有条件考虑“学习”的问题。从调研问卷的统计看，干部职工对团队学习的认识误差最大，很多人认为团队学习就是组织起来集体学习或者等同于“40+4”，对团队学习的内涵还缺乏深刻了解。还有人认为学习型组织理论也只是一种管理模式，过于强调它就容易影响对其它先进管理工具的应用，忽视了“学习”的开放性，将“学习型”与应学习的事物分割开来。

 

    （四）还存在表面化、虚化与泛化的现象。有的职工认为他们单位的创建方法很简单，就是建立个愿景，或者做个图版上墙，再加上组织几次学习。这说明有的单位还停留于做表面文章，而缺少深度的实践。有的单位领导自己没有什么思路而是把这项工作简单地交给某个部门就放任不管。虽然多数单位建立了自己的愿景体系，但是往往只关注愿景的提法，而不太关注实现愿景的保证措施，使之成为愿景体系的必要内容。很多理念层出不穷，但是用什么来支撑这些理念，在这些理念之下，有什么具体的实践模型？怎么使它们不仅仅停留在精神的层面？很多地方还缺乏这样的落实,提法很多，就是缺少具体的操作途径和方法。理念的提出是进步，如果缺少支持理念的做法就很难深入。而有的在过程上缺少适当的具有学习型组织特点的实践，但却一言以概之，将单位所做的工作都冠以学习型组织的帽子，甚至认为这才是做得实。

 

    （五）典型示范与知识整合还跟不上需求。整体上存在着发展不平衡的情况，尤其是以炼钢厂为代表的部分单位已经具有了较丰富的实践经验，而还有的单位不知道如何推进的情况下，整合和共享已有的知识，提炼典型的实践案例做示范，就显得尤为必要。解决认识问题和拓展人们的思路，案例的示范具有重要的作用。虽然这几年厂际之间、车间之间、班组之间都进行过观摩和交流，企业管理部定期编发创建工作简报，并在《莱钢管理》上开辟了相关的栏目，但是还难以适应整个推进工作的需要。几年来，外面企事业甚至政府部门到莱钢参观学习的多，而我们走出去借鉴其他企业经验则少。虽然基层创造了许多丰富的经验，但还缺少系统的总结和归纳，形成具有代表性的案例，固化为显性的知识系统，以发挥更广泛的示范和标杆作用。

 

    四、深度推进要关注的环节和改进措施

 

    针对今后如何改进工作，持续深度推进学习型企业的创建，提出以下建议。

 

    （一）成立集团公司研究与推进机构。创建学习型企业毕竟是一个新事物，几年前在国内还只是停留在大学的管理学课堂上，实践的历史不长，可以借鉴的经验还不多，创建的过程其实也是一个探索和创新的过程。从莱钢的实践来看，对这个事物的认识还需要加强指导，实践还需要有一个深化和系统化的过程，因此很有必要成立一个研究和推进机构，系统研究和指导这项工作的推进。去年以来，企业管理部牵头建立了一个创建工作的信息网络，各单位的信息员不仅负责信息交流，实际上也成了研究骨干，但是力度和影响都受到了一定的限制。如果有一个研究会、学会或者推进中心的组织，推进的作用会更大、效果会更好。

 

    （二）始终结合各个时期的主要工作和目标。创建工作的实用性和有效性，就决定于是否将其融入到各个单位各个时期的主要工作中。每个时期面临的主要矛盾不尽相同，因此要解决的问题就不同；而同样是推行一个管理模式，具体到每个业务流程中也会有不同的体现。因此应处理好内容与形式的关系，处理好结果与过程的关系，处理好共性与个性的关系，将持续创新作为灵魂，将结合中心工作作为途径，将提升绩效作为目标，持续优化和改进创建方案，结合实际工作的需求，运用这个理论的精神实质去解决问题，改善管理，提升综合水平。要避免从理念到理念，应强调理念不在于多，而在于是否有支撑它的做法和途径；要避免浪费资源追求表面的效应，或盲目模仿别人的做法，而脱离组织自身的实际。

 

    （三）引进先进的管理工具与其相辅相成。运用学习型组织理论，不等于排斥其它的管理工具，任何一个企业都不可能只恪守某一个管理理论，这也不符合学习创新自我超越的精神，学习型组织理论强调的就是要善于学习，强调的是学习的速度要大于变化的速度，而很多先进的管理理论与学习型组织理论都是相同相融的。因此只有将它与适应莱钢发展的其它管理工具相结合，因地、因时、因人适宜地选择适合自己的东西，加以融会贯通，才能丰富我们的管理，形成具有特色的管理体系，也才能更好地避免一谈学习型组织就容易局限在精神的层面，缺少具体可操作模式的缺陷。莱钢实现1000 万吨钢的目标后，在规模迅速扩大，工艺装备、组织结构、人员的变化和特定的市场形势下，管理创新必须要适应莱钢完善基础管理和实现阶段性战略转移的新要求，站在现代化的角度引进先进的管理工具改进我们的管理，全面提升管理品位，打造莱钢管理的品牌。

 

    （四）建立组织学习系统与知识管理平台。莱钢的企业精神就是“学习、超越、领先”，因此必须强化学习的地位，将学习作为一种精神。准确把握学习型组织所强调的“学习”的特征，既要强化学习的氛围，激励职工将学习作为工作和生活的重要内容，又要高度重视组织学习和团队学习，提升组织和团队的智能，改善组织和团队的运行模式。以建立反思、反馈、共享三个团队学习系统为标志，根据各单位的实际，结合过去的一些优良传统，拓展和创新组织学习、团队学习的途径和方法。将组织学习、团队学习贯穿于各级组织的正常运行之中，成为一种常态化的行为模式。与之相适应要强化知识管理的运用，对于团队和组织形成的知识和智慧，要善于整理整合，使之显性化为“组织的记忆”，构建组织的知识管理库，使之成为可以保存、留传、流动和共享的知识。在创建工作方面也要系统整合实践中的典型案例，为深度推进提供可资参考的形象化的范例。

 

    （五）增强企业文化中亲和与平等的要素。平等的沟通、交流和协商是团队学习的基础，有了这样的人文环境，才会更好增强组织内的民主、和谐的氛围，人们才会积极开发自我的思想空间，乐于摆出自己的想法，参与团队的行动。否则就可能自我设防，被动执行，缺乏创造性的激情。因此企业管理要在落实“严细实”的基础上增强亲和与平等的要素，这既是建设和谐社会的需要，也是学习型企业建设的应有之义。这种文化要求各级领导的角色要有所变化，不仅善于让大家分享领导者的知识，还善于营造有利于激发人的积极性的环境，从善如流开启众人的智慧，引导众人的潜能挖掘，善于集合众人的想法形成团队的新知识。各级领导首先要做好改善心智模式的带头人，而不能仅仅向别人提出要求。

 

    （六）加强正面激励促进整体行动的改善。“全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业”的共同愿景，表明创建学习型企业是莱钢在企业管理上的共同价值取向。2004 年6月莱钢集团管理创新大会上强调，要将创建学习型企业作为管理创新的主线。因此在正面激励上，首先要在各级组织中强调这样的文化价值观念，争取赢得广大干部职工更多更深刻的文化认同。同时应加大评价与激励的作用。继续完善学习型班组和管理创新样板车间争创与评价工作，抓好交流与推广的环节，拓展这两项活动的成果，带动基层创建工作的深化与普及，推动各子公司、生产厂加大工作力度。根据《莱钢集团创建学习型企业评价体系》的内容研究好评价的操作方法，进行系统的评价和激励。创建工作扎实取得明显成效的单位可以树立为创建工作的示范样板，给予其领导团队以奖励或在绩效考评中予以体现，以正面的示范和激励推动整体工作的持续改进和提升。