中国人是善于“搞关系”的，但是要给“机会”——学习框架内的交流是最好的相互了解、达成共识进行合作的机会。其作用是在部门壁垒的刚性结构中加入柔性催化剂。

 

   主管人力资源和公共关系的霍尼韦尔全球副总裁托马斯（Thomas W. Weidenkopf）决心要在亚太业务区掀起一场“润物细无声”的“学习革命”了，藉此打破公司内部部门壁垒，平衡因业务快速增长带来的公司内部变革影响，并提高亚太地区业务在全球业务中的比重。

 

    “来亚太总部是传达公司战略并解决人力资源管理对公司战略的配合问题。”本该早些时候来上海的托马斯10月8日到10月10日在上海一直忙于人力资源会议、评估、沟通和交流，只是利用一个中午的时间与记者见面。此行他清晰传达出为配合业务发展应该采取的建立在“学习革命”基础上的新人力资源战略。

 

　　打破部门壁垒

 

    “我们把管理总部放在上海后，更加靠近了我们的资源，靠近我们的业务，靠近我们的伙伴，靠近我们的人才。”霍尼韦尔现任中国区董事长、总裁宋振宁体会到在当地沟通、处理人事关系的便捷。2003年6月18日，霍尼韦尔亚太区“迁都”上海后，原本在新加坡的10名左右高级管理人员，包括总裁、人事部、财务部、IT、法律、公关部的主管等悉数搬到上海办公。

    

    亚太总部管理人员来到中国后，“领导者更加身临其境并更加重视本土协调作战了。”一位业务主管说，但是直接的后果是压力骤然增大，要求各部门的沟通与协作更强了。

 

    这家全球最大的航空设备销售公司同时经营着自动化控制系统、特殊材料和交通动力系统等核心业务，2002年霍尼韦尔在华销售额为5.5亿美金，仅占全球223亿美金总销售额的2.5％。面对中国如此快速发展的市场，这个数字显然远远不能让霍尼韦尔远隔重洋的美国老板们满意。

 

    “一两年内，我们要尽快将这个数字上升到3％－3.5％。”霍尼韦尔亚太区负责人曾表示。黄英祺说，霍尼韦尔的目标是将在3年内业务增长一倍，5年内增长2倍。

 

    但有一点与霍尼韦尔总部发展在华业务的迫切心情不太相称的是，原来业务拓展部门的强弱不一。

 

    “亚太总部迁来中国之前，我们仅仅在北京有一个业务拓展人员负责协调各业务部门在全国的业务拓展关系。”霍尼韦尔宣传经理魏雨钊女士透露，而这个惟一的业务拓展人员也仅仅处理一些市场和行业调研的基础工作，“并不是真正一线的业务拓展范畴”。

 

    根据霍尼韦尔按业务部门垂直整合的架构，整个公司在华业务的拓展尤其分散。比如航空业务部门直接向美国总部汇报，是一条龙式的管理；其开展业务所需要的各种资源，也主要向分业务部门索取。而此前，担任协调工作的亚太总部远在新加坡，霍尼韦尔目前在中国有一个投资公司，11家合资企业，11家独资企业、贸易公司。亚太地区的领导人即便乘坐飞机经常觉得折翼难返。

 

    纬线鲜明，但缺乏必要的经线将之贯穿，不能将五个指头攒成一个拳头出击，成为霍尼韦尔最大的在华业务拓展之痒。

 

    “事实上，我们按业务部门垂直报告的体系没有进行很大调整，只是将协调部门拉近中国这个最有潜力的市场，就是要解决这个问题。”霍尼韦尔一位业务主管说。亚太总部迁到上海近半年时间，霍尼韦尔一直在加强管理和企业业务发展队伍，包括建立市场营销队伍。根据规划，霍尼韦尔新设立的研发中心头1〜2年要达到300人左右，5年内增加到500－700，以本地人才为基础，现在霍尼韦尔在中国的员工有5000人左右。

 

    但是，由于霍尼韦尔各地区人力资源政策的不统一造成了在评估和建立人才通道的困难，尤其对于中国地区这样急速扩张的市场，如何把以中国为中心的亚太区人力资源管理纳入到全球人力资源体下是托马斯一直思考的问题。

 

    “以前各部门之间的协调和互动不够，这会影响到我们的协调和效率。”托马斯认为，只有建立起符合公司战略的人力体系和学习框架，才能打破部门壁垒。

 

    “通过建立一个培训学习体系，把各部门业务人员组织在一起经常交流，成为一种制度，对于部门协调合作有帮助。”对于从4月份担任培训和发展总监的谭翠丝（Tracey Roseborough Tam）来说，她认为中国人是善于“搞关系”的，但是要给“机会”——学习框架内的交流是最好的相互了解、达成共识进行合作的机会。

 

　　将学习革命进行到底

 

    谭翠丝现在最紧要的事情就是设计培训课程建立起协同各业务部门的学习框架，与监黄英祺负责的人力资源部配合殚精竭虑将“学习革命”推行到底。

    

    于是有着丰富中国工作经验的谭翠丝不仅直接和来自13个国家的员工交流了解业务情况和学习需求，而且向各类公司客户征求对员工培训要求的意见，更重要的工作还在于她要和亚太领导委员会以及各业务主管沟通确定各部门的学习需求和学习方式。

 

    最终谭翠丝要建立起一个“主管能力－领导技巧－领导发展－总经理－高层管理人员”的学习发展框架。在这个框架中，谭翠丝和其他业务领导既是协调者又是授课者，“领导教领导”。

 

    目前霍尼韦尔的培训学习体系主要分为两部分，一部分是基础性的培训，比如时间管理、员工技能等，此部分主要由HR部门参与负责；另一部分是由HR部门支持的专业化培训，是按照垂直业务体系（SBU）进行的，每一个SBU都由一个学习和发展主管负责该部门的培训。只要可以分为两个不同的领域，第一是领导才能培训，不同层次上有不同的课程，最下面是主管能力基本培训，到上面是最高层的培训。

 

    另外一部分是操作性培训，包括金融、销售、人力资源和市场、供应链管理等具体课程。这些课程给员工一个具体的方向。在这样的过程中，像销售是给所有部门的人提供的，而不是单独为一个部门开设的。

 

    霍尼韦尔人员介绍说这种培训架构可以帮助受训者在各方面积累自己的技能知识和流程，包括策略和财务和人员管理方面。

 

    以霍尼韦尔目前正进行的六西格玛培训为例，在自动控制部门有一个六西格玛培训组，在他们要开展此方面培训的时候，他们先到HR部门查看相关资料并列出培训人员名单，然后再按照产品部、工业部、系统服务部的类别把参训人员分为三大类，随后与参训人员经理联系通知，征求意见，并得到HR部门的配合。

 

    “确实，通过这些对于六西格玛不同方面的培训，我与其他部门交流中理解了其他部门，并且知道如何协调合作，并共同开展业务和学习。”一位正接受六西格玛培训业务主管说。

 

    更重要的是这些学习系统和框架都与霍尼韦尔的MRR（管理资源评估）紧密相连，学习进度和效果最终体现在个人绩效评估和公司业绩上。

 

    全球HR争夺饥渴的一代 

    

    “如果你认为‘在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理的作用会大大降低’，那就错了！”以强调“执行力”闻名的霍尼韦尔前总裁博西迪曾说，“人力资源管理的作用更大，只是角色发生了改变”。

 

    与博西迪共事5年的托马斯对其“人力资源执行力”的理解就是他必须将人力资源部管理的活动整合到企业运营流程当中去，“人力资源必须与战略、运营和评估活动等结合起来”。

 

    现在托马斯面临的现实压力是要将霍尼韦尔总部的人力资源政策和管理文化执行到全球。在博西迪的基础上，现任霍尼韦尔总裁David M. Cote主张把霍尼韦尔在美国坚持的做法和观点系统化后全球化，而由于文化和地域因素，要做到整个HR体系和政策与公司长远战略协调对托马斯来说也不是一件简单的事。

 

    “考虑到大量的外资正在涌入中国市场，各个企业在中国地区争夺人才的竞争也日趋激烈，在这样一个环境下我们要确保霍尼韦尔能够吸引并挽留住我们所需要的人才。”霍尼韦尔亚太区主管人力资源的副总裁黄英祺说。

 

    虽然承载人力资源重担，但令托马斯充满信心的是，霍尼韦尔广泛的业务组成和部门各异的技术、商业机会可以为员工提供足够的学习和职业发展机会，这些机会“为我们培养本地业务领导人提供了条件”。托马斯更进一步的解释是，他们已经清楚知道霍尼韦尔需要什么类型的人才。

 

   “中国新一代被认为‘饥渴的一代’，我们的工作是给他合适的学习的机会和发展的机会。”托马斯说，这样长期坚持才能确保吸引到充满活力的人才。

 

    令黄英祺颇感紧迫是，在这个市场当中，不仅吸引到大量的优秀人才不容易，更重要的是很多跨国公司在这个方面投入了大量的资源——他们争夺的是同一批人才。

 

   “人力资源管理进行的评估价值和能力，可以改变机构能力和执行，对于HR来说是了不起的事。”托马斯认为作为一个HR来说，其根本作用在于能将人力资源管理和实际效益结合一起，可以通过人来影响和改善公司的绩效。对于托马斯来说，他推行“学习革命”运动的深远意义就在于通过学习的方式平衡公司内部的变革，一方面，面对业务增长带来的公司多方面的变更，需要人才来处理和管理这些变革。

 

    “同时要确保在这些变革环境下员工的工作仍然井然有序，要保证执行文化仍然被忠实地保留下来，而不是让整个机构限于混乱。”托马斯强调，作为HR领导人，最难做的还在于平衡公司业务发展趋势和领导团队建设规模，对于霍尼韦尔的领导团队建设来说，托马斯的“学习革命”才刚刚开始。 

 

注：本文原题“‘学习革命’穿针 霍尼韦尔引钱”，发表于《21世纪经济报道》2003-10-27