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组织学习:始于思考 终于行动

组织学习:始于思考 终于行动

作者:
佚名
来源:
智囊传媒
2014/02/21 00:00
如果我们的学习与沟通不能最终转化为创新行动,反而让看似“低垂的果实”成为了“看得见、够不着”的幻景。
 
在遇到担心和焦虑的情况时,我们中间任何人都可能会回到最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化,但大多数企业、政府机构、学校以及其它大型组织,仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。
 
“学习实验室”,缘起于“学习型组织”理论在企业实践中的著名成功案例——彼得·圣吉和戴明(Edward Demming)合作主持的福特公司“林肯大陆”汽车项目,该项目第一次证明了“五项修炼”在组织实践中所产生的巨大功效。
 
“学习实验室”是一套系统化的方法,来帮助学习并练习学习型组织的核心方法和工具。参加“学习实验室”的人就像实验室里工作的科学家一样,在工作中使用并练习公认的科学方法,学会通过与他人合作而实现梦想。 现今在全球已有2000家学习实验室,分布在美洲、欧洲、亚洲,其中有很多是世界强的企业。
 
圣吉的“组织学习实验室”,实际上就是一个简化并压缩了的系统动力模拟实验,他称之为“微世界”(Microworld)。在这里,进行“修炼”的经理可以尝试各种可能的构想、策略所发生的情景变化,以及其中可能出现的各种搭配。圣吉将这里视为组织创造与学习的演练场。在这种实验室中,可以把长期的演变发展过程加以“压缩”观察,进而寻求解决之道,也可以用于许多与人有关的变数研究。其最终目的,正如圣吉自己比喻的那样,类似于孩子游戏,通过跷跷板学习杠杆原理,通过荡秋千学习钟摆原理,通过“过家家”掌握社会系统。
 
让学习付诸行动
 
植根于员工的学习型组织,将让企业走上再造新途。最终,学习就是再造的同义词,而企业再造将成为一个持续改进的良性循环,不再只是一次次激动人心的“革命宣言”。
 
有研究结果发现,组织学习的方式可以归纳成四种:从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标杆企业学习,或是从员工的能力提升中学习。这项研究结果还证明:经营环境会影响组织对学习方式的选择,不同的学习方式又将影响经营业绩。经营战略与组织文化会对组织学习方式有较显著的影响。当公司实行产品差异化战略时,它们通常都是持续改善者、实验学习者或是提升能力者;而当公司实行成本领先战略时,则倾向使用标杆学习和持续改善的方法。家族式文化的企业多采用提升能力、实验学习及持续改善的学习方式;多变式文化的企业最常使用提升能力与实验学习的方法。
 
中国企业的组织学习方式主要还是前两者——从实验中学习以及从内部的持续改善中学习。这两种学习方式基于企业的内生性成长,符合改革开放以来“摸着石头过河”的中国智慧,也更能反映中国企业的实际情况。中国企业的另外两种组织学习方式普遍较弱,这反映了中国企业中标杆学习和自下而上的学习方式还不是很主流。这未必是一件坏事。
 
我们经常说“最佳实践”,但往往忽视了“最佳实践”依赖的外部环境,同样一个流程,在欧美的一个大型企业中可能确实非常奏效,但如果照搬到中国的一家中型企业中,可能就会导致灾难性的后果。所以,基于企业实际情况,从实验中学习,从组织内部持续改善中学习,这样的组织学习方式可能更有效果。
 
现在炙手可热的“行动学习”则属于持续改善型学习和提升能力学习。“行动学习”的本质是通过努力观察人们的实际行动,找出行动的动机和其行动可能产生的结果,从而达到认识自我的目的,同时解决一些具体的问题并采取行动。
 
“行动学习”是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键。“行动学习”的六大要素分别是:一是提出对组织和个人都很重要且紧迫的问题;二是组建4-8人的学习小组,成员要多样化;三是提问、倾听和反思,富有创造性地学习;四是提出行动方案,学习发生在对真实行动进行反思的时候;五是讨论本次的学习成果,快速而持续地学习;六是引导师通过提问使团队聚焦于规范和进程,创造学习和反思的氛围。厘清问题是解决问题的第一步。
 
很多人在讨论问题时,往往讨论的不是真问题,而是一些细枝末节和表象,讨论时60%-80%的时间是用来寻找真问题的,这也是一个反思的过程。当我们控制住自我表达的欲望,认真倾听别人的提问,真正反思问题的本质,就会发现新的解决方案,找到问题的解决之道。管理者的价值在于思想,思想的力量在于行动,衡量管理思想价值的唯一根据是其是否有效。没有最优的组织学习方式,只有最有效的组织学习方式,让你的企业找到最合适的组织学习方式,这也是管理的实践意义所在。
 
以员工学习再造企业
 
“现在该是停止走老路的时候了!”
 
相隔16年,迈克尔·哈默和丽嘉酒店集团发出了同样的“再造”宣言。不过,后者的再造工程早已超越哈默最初的定义。
 
这位《再造企业》的作者,也是麻省理工学院的计算机教授,于1990年开创性地提出:为了取得经营业绩的戏剧性提高,企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。
 
技术及其对流程的再造,从此成为不少企业的“法宝”,也成为大裁员的一个借口。真正的大师在于自我“再造”。哈默很快认识到自己对“人”考虑太少,并在随后的著作中加以修正。
 
从技术向人的重心转移,也集中反映于丽嘉由年7月起步的再造之路:流程再造来自技术,技术刷新始自每一位员工。培训与学习,或者说“再造员工”正是一切改变之源。
 
难以适应新流程、新文化?或许这不仅不是员工的错,反而证明了此前培训的好效果。现在的问题是,如何利用培训“再造”新惯性。
 
首先是“面”:找准新方向是再造企业的第一步,也是再造员工的基础。方向既定,所有员工需接受统一培训。
 
作为传统高端酒店的代表,丽嘉酒店自称的“企业文化的一点儿改变”可能吓跑客人,更可能难住多年谨守“黄金标准”的一线员工。但集团副总裁仍坚定地表示,“我们不再明确地告诉你怎样让客人满意”,而是让员工以更个性化的方式服务于更个性化的顾客。为此,上海的波特曼丽嘉酒店费时半年才分批完成700多名员工的培训。
 
如哈默在2001年时所说:“生意兴隆的将是这些企业——他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。”为树立全新意识,这种全员培训无异于入职培训。
 
其次是“线”:从高层开始再造员工,将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。
 
作为个性化战略的一部分,丽嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根据所在地环境,确定并布置一个独特的“主题”。例如,位于加州葡萄酒之乡的半月湾酒店以“海滩上的火与酒”为主题,客人可以在阳台饮佳酿、赏篝火。总之,“酒店的每件事都与此(主题)相关,从灯光、制服到建筑外观”。各酒店的总经理及创意总监因此参加了为期一天的相关培训。
 
这种高层的集中培训,既是再学习,也是新文化、新战略、新流程沿权力路线落实的催化剂。
 
最后是“点”:以案例学习突破重点难点,用小组讨论明确新标准、新流程如何执行。
 
“我们遇到的最大困难就是对于自由度和灵活度的尺度感觉非常模糊。”丽嘉的上海员工遇到的问题不是个案。之前,该酒店著名的黄金标准包括20条基本守则,详细到规定了客人说thank you时,员工不能回答you are welcome,而要说my pleasure.现在,为了更人性化的服务,员工不得不抛开一切明文规定,去摸索怎样才是自然真诚的待客之道。
 
培训中的案例讨论不可能回答所有问题,但这种相互学习、重点突破,无疑增加了员工接受再造的勇气和底气。
 
现在,越来越多的企业正加入丽嘉的学习式再造,以实践呼应着大师们十年前的反思。就“传统的‘命令DD控制模式’的企业很难带领我们进入二十一世纪。……总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地,成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样,我们就必须重新思考领导和学习。

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