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情景规划：未来战略“遥感器”
作者：
来源：
《中欧商业评论》
2014/02/20 00:00
未来是可知还是未知？这是个谜题。正如在夏季，印度恒河上游下起了季风雨，我们可以预测下游加尔各答地区会受到影响，却又很难断言那里的天气到底是晴是雨，因为其他种种不确定因素也会影响下游加尔各答地区的天气。
同理，进行情景规划的难题在于：不仅要了解可以预测的因素，还要找出那些关键的不确定因素。从这个意义上说，情景规划不是进行推测或预测，也不是对若干可能性进行“优选”，而是以一种具有连贯性和合理性的“情节”，描述可通往不同未来前景的不同路径。
在进行情景规划时，我们不仅要知道关于未来的“答案”，更重要的是确定好“情景”本身，这是一个提出问题的过程。对未来的情景规划应以近期为重点，即以今 后1〜3年内的战略和政策议程为核心，而不是只着眼于情景本身。情景规划好比探险家的发现之旅：虽然确定了目的地，但也知道可能会出现新的机遇或问题，会 调整路线、改变方向。制定并运用情景规划有助于我们正视旅途中的困难，在面对不确定性时可以坦然处之，灵活应对。有效的情景规划还可以就未来可能的宏观风 险制定应对之策（见图1）。
既是理念，也是工具
情景规划是一门艺术。我所知道的许多最出色的情景规划者，其知识背景都极为独特和丰富。以皮埃尔·瓦克为例，他是壳牌公司情景规划的创始人之一，涉猎广 泛，曾教授过吠檀多（Vedanta）哲学、参与过前瞻性实践以及赫尔曼·卡恩创立的哈德森研究所。卡恩在兰德公司为美国军事计划人员创立了未来思维模 式，创建哈德森研究所就是为了让更广泛的大众了解这种思维模式。瓦克对1970年代能源产业发展趋势的认识正是受益于这些经历和影响。
情景思维受诸多因素的影响，因此也可用于许多不同的方面，例如用于制定商业战略、权衡公共利益、发现可能的冲突等等。进行情景规划有多种方式（见图2），可划分为归纳法、演绎法、增量法和标准法。每种方法的用途不同，主要取决于所要解决的问题和应用要求。
要进行情景规划，单纯进行广泛深入的分析是远远不够的，重点在于对相互关联的问题群进行定义。正因如此，情景思维才能够让人从截然不同的视角来看待问题。
受益于情景规划的壳牌
情景规划在壳牌公司已经应用了30多年，它帮助管理者了解当前决策对未来的影响和意义。
如图3所示，在壳牌的情景规划流程中，首先要找出与即将进行的战略决策相关的主要参照标准。然后重点了解组织内的主要心智模型和各种不同观点，努力找出支持业务目标、战略和计划的隐含假设，并判断由此可能产生与之相关的冲突和困境。
接下来需要找出在相关的时期内，对这些假设有影响的关键变化因素。要确定变化因素，首先要弄清楚哪些是前定因素（诸如恒河流域的降雨等事项，其结果是现在就可以确定的），哪些是根本无法确定、甚至不可知的因素。
找出不确定因素后，下一步就是确定它们可能导致的不同趋向，并选择最有助于我们判断未来的因素，在此基础上才能够提出不同的情景假设。情景规划还有一个好处：有助于团队成员对未来局势达成共识，因为大家对信息进行了充分的辩论，便容易就战略抉择达成一致。
1970年代：先大势而动 壳牌公司正式运用情景规划是在1972年。当时，壳牌提出了6项情景假设，其中一项是“石油供应中断将导致油价飙升”。当时经济处于持续扩张阶段，油价长 期保持稳定，这一预测与普遍预期背道而驰。然而1年后，这一假设变成了现实，石油业出现了历史上最为严重的供应中断。由于提前考虑了这一情景，壳牌公司成 竹在胸。
1980年代：预演未来 1980年代，壳牌通过情景规划加深了对社会政治发展以及能源市场的理解。这一时期的情景规划主要包括：初期的油价上涨和经济衰退；随后的油价崩落；苏联的解体；后期的气候变化和可持续发展。
在这一阶段，壳牌广泛运用了全球性的情景规划，并以此为出发点来处理战略事宜。1980年代末，壳牌的情景规划工作进入新时期，公司各业务单元的管理团队都参与情景规划的研讨，提高了大家对情景规划的关注度。
1990年代：实现全球化 进入1990年代后，全球化进程加快，壳牌也展开了一系列的全球性情景规划工作。由于世界性的变革和融合势不可挡，是顺应时势还是逆势而为？通过情景规 划，壳牌当时确定了两个重要主题：一是必须具备在开放市场中学习和调适的能力；二是企业在市场自由化程度不断提高的同时，必须承担更多的社会责任。
这一阶段的情景规划融合了壳牌集团的主流思想，这是公司在全球各地召开的50多场“情景规划战略研讨会”的结果。到1995年，关键问题已不再是要否顺应时势，而是哪种做法成功的可能性最大。
为此，公司制定了两项情景规划：一项名为“Just Do It”，以美国式的个人主义和超级竞争为主导；另一项名为“Da Wo”，展现了在欧洲和亚洲地区以政府为主导的区域性融合趋势。1998年，公司又制定了一系列新的全球性情景规划，强调各种机构将促进新世界的发展。以 “New Game”为名的情景规划指出了国际机构和经济全球化规则的发展趋势；以“People Power”为名的情景规划则展示了在开放度不断提高、联系日趋紧密的世界局势下，多元化的繁荣、制度的衰退以及不稳定性的加剧。
在整个过程中，大家越来越认识到，情景规划应该在整个壳牌集团内部更加广泛地应用。2000年，公司开发了战略管理体系，进一步提高战略透明度，把公司各国际运营机构的责任下放给50多个战略规划单元，这些部门通过情景规划来审视战略的适应性。
进入新千年以后，壳牌展开了名为“2020年展望”的情景规划系列，探讨全球化、自由化和科技进步这三大力量的社会后果。虽然壳牌知道这些力量能够决定未 来趋势，但具体如何决定，则必须进一步研究人类将对这些力量作何反应，哪些社会群体会成为这些反应的主导力量等因素。为了寻找答案，壳牌的情景规划团队重 点考虑了“3R”要素：管制（Regulations）、限制（Restraints）和规则（Rules），这是阻碍未来发展趋势的三种形式。具体研究 的过程是：从客户所关注的问题入手，通过各种渠道收集数据和不同意见，确保各方人员的广泛参与。
例如，在名为“Business Class”的情景规划中，主导力量是受美国价值观和思想观念影响的全球精英，在这种情景下，企业的成功取决于通过“核心”业务创造价值，必须不断提高效 率、进行创新；而名为“Prism”的情景规划则描述了一个差异性相互作用的世界格局，在这种情景下，跨国公司必须在各种不同的环境下实现“本地化”，成 功要依靠关系和声誉。虽然这两种情景导致了不同的战略决策，但相同之处在于：都非常看重与员工、客户、合作伙伴、供应商、社会大众等利益相关者的关系。
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情景规划不仅有助于企业探究未来的各种可能性，还适用于个人、社群、国际性组织等多个层面。例如，联合国艾滋病规划署（UNAIDS）一直试图提高对艾滋 病疫情的认识，希望建立一个正式的流程，对疫情做出充分、有效、一致的反应。于是，非洲艾滋病项目通过一系列的情景规划，描述非洲艾滋病未来各种演变的可 能性并找出更加统一有效的方法。这个项目涉及约50个主要利益相关方，在14个月内召开了3次研讨会。在情景规划的整个过程中，各利益相关方就未来前景交 流意见和看法，共同学习，增进认识。在这样一个信息充足、认识充分的环境下，人们能够进一步了解非洲艾滋病问题的前景，找出更有效的解决方案。
在这个错综复杂的世界中，管理者面临着层出不穷的复杂问题，根本无法进行简单思考，更不用说直截了当地把问题说清楚。在这种情况下，情景假设是一个理想的 工具，可以从多个角度来分析、研究和阐明问题，让我们走出困境，解决冲突，并就未来的发展趋势、选择方案和行动举措达成共识。尽管未来是混沌的，但情景规 划能够让未来与战略对话。
附文：英国航空公司情景规划“两步法”
上个世纪90年代中期，英国航空公司运转良好。然而管理者预感到，现有战略很难适应日益复杂的未来环境。他们想要推动变革，但员工被惯性驱使，难以从日复一日的常规工作中抽离出来。在这种情形下，公司首席经济学家迪恩·朱利叶斯建议进行情景规划。
为了支持这个项目，公司成立了一个“光环小组”（Halo Group），由14位董事和高级管理者组成。他们将情景规划分为两个步骤：情景开发和情景研讨会，均由来自公司战略部门的资深成员主导。
第一阶段：情景开发
第一阶段从1994年3月到10月，由迪恩·朱利叶斯主导，此外还有来自战略、政府事务和营销部门的8位工作人员，他们都是兼职进行情景开发的。
此阶段的第一个任务是确定航空公司的外部环境。情景开发人员针对经理层级进行了40次访谈，每次1〜2小时，话题涵盖IT、航空运输章程、飞机制造商等 等。将访谈记录汇总后，就能勾勒出公司经理层对未来的“正式图景”，这既能总结企业经营者对未来的预想，又能折射出潜在的盲点。
访谈之后，工作人员将外部因素分为3类：前定因素（Pre-determined），如人口的增长；关键性不确定因素（Key Uncertainties），例如航空解制；驱动型力量（Driving Forces），例如能够根本性地影响航空业的IT技术发展。
情景开发小组用一整天时间讨论这些因素后，识别出其中能够带来结果的关键项目，对它们进行深入研究并与专家讨论，研究的结论会以简报的形式浓缩到每一个项目中去。
6月中旬，开发小组用两天时间共享彼此的发现，探索项目之间的潜在联系。接下来的工作是开发出两个故事，每个故事覆盖10年时间。此前的讨论和研究简报则 是撰写这些故事的基础。故事的撰写是从7月开始的，由3位开发成员列出大纲，故事的最终版本则由外部顾问委员会和首席经济学家来修改。9月中旬，故事撰写 完成并被“光环小组”通过。
撰写故事的同时，也产生了未来的经济增长率、旅客运输、飞机供应量等数据。开发小组首先找出历史数据，建立模型，以便决定在每个故事中，具体的事件是如何 影响数据的。他们假定，在10年的终点，世界总体的经济增长率会呈现出两种情景：其一是超级繁荣的经济周期（命名为Wild Garden），其二是缓慢而稳定的经济增长率（命名为New Structure）。在第一种情景下，全球一体化如此深入，企业的未来是混沌的，很大程度上取决于优胜劣汰的自然法则；而在第二种情景下,组织可以找到 一种可控的管理方法来保证未来增长。基于这两种情景撰写的故事被印刷成2000本小册子。一场烟火晚会之后，第一阶段的工作结束了。
第二阶段：情景研讨会
情景研讨会阶段由公司规划部门的负责人罗德·穆迪领导，组成一个5人小组，小组成员被称为“促进者”。研讨会的目的是让参与者倾听与讨论未来情景，针对未 来情景反观现有战略的利弊。在情景演说、头脑风暴等手段之后，研讨会为每一个未来情景生成一个新的战略。为了检验这些战略，他们开发了一个2×2的矩阵， 在某个情景下确定的新战略被放置到另一个情景下去评价，而现有的战略则在两种情景下分别评价。
接下来就要讨论战略是否需要调整：哪些能力是必需的，需要采取什么行动，谁来负责保证执行等等。在这个过程中，公司的主管经理们被视为“客户”，研讨会“促进者”们邀请“客户”参加研讨会，参与制定计划并对目标达成一致。会后一个月，还会与“客户”碰面寻求反馈。
在讨论会上，情景开发小组的成员陈述他们开发的两个故事。这种讲述是根据“客户”的需求而调整的。例如，针对美国地区的经理人，故事将提供更多美国当地的 细节；而针对采购部门的故事陈述，则会在飞机供应方面提供更多信息。讨论会结束后，所有记录在一周内被打印并寄出。“促进者”会总结出一些被公认为重要的 问题，在集团执行董事的季度战略会议上被优先讨论。
在研讨会阶段，“光环小组”同样扮演重要角色。他们批准了研讨会的程序和目标“客户”的名单并接受反馈，是情景规划项目的绝对支持者。事实上，光环小组很 多成员都是研讨会的早期“客户”。研讨会运行了28天，共进行了20场演说。情景规划结束后，英国航空公司总结了成功的几大要素：
◆ 得到公司最高层的支持，并在情景规划伊始就将其纳入程序。
◆ 认识到这是一个大工程，需要缜密地设计和调研。
◆ 将情景规划的过程视为学习的过程，尽可能多地咨询别人的意见，让更多的人对这个项目有参与感。
本文刊载于《中欧商业评论》2009年2月号总第10期，作者系原壳牌国际有限公司全球商业环境副总裁，全球能源评估计划联席主席
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