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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
情景规划的应用与滥用
作者：
来源：
《麦肯锡季刊》
2014/02/20 00:00
情境规划（又作“情景规划”）是战略专家的“军械库”中一种有力的工具。它在制定战略时特别有用，而这些战略可以为我们在最近世界经济经历的各种极 端事件中指引航向。情境规划使战略专家们在单一预测的虚假确定性与常常在困难时期产生的、令人困惑的无所适从之间把握正确的航程。如果能够正确应用，情境 规划有许多优势——但它们也可能会为警惕性不高的使用者设置陷阱。
关于情境规划的文献资料汗牛充栋：它们起源于战争游戏，由壳牌石油公司率先使用，如何构建情境，如何从情境发展到决策，等等。我并不试图对情境规划 做任何百科全书式的阐释，这可能需要用一本书——而不是一篇短文——才能说清楚，我只是基于过去25年来创建情境的经验，对情境规划的功效和危险性，以及 如何避免这些危险，提出我的一些个人观点。最后，我会给出一些经验法则，这些经验法则帮助我——我希望也将帮助你——最有效地应用情境规划。
情境规划的功效
情境规划有3个特点，使其成为了解不确定性，并据此制定战略的一种特别有效的工具。
情境规划可以拓展你的思维
如果你设定多种可能的结果，每一种都基于将导致这些结果的各种事件的发生顺序，那么，你的思维将会更加开阔。这种练习是特别有价值的，因为人有一种 怪癖，它使我们预期，未来将会与过去类似，而且变化只会逐渐发生。通过演示事情可能会如何——以及为什么会——非常迅速地变好或变坏，我们就会提高自己对 未来可能具有的各种可能性的防范，做到有备无患。你必须反躬自问，为什么过去的经验可能并不是一种有益的指南，并且你可能会发现一些出人意料却又令人信服 的答案。
这种怪癖，加上其他一些因素，在最近的危机中得到了最有力的说明。许多金融模型专家使用了仅仅几年以前的数据来建模，因此，对于我们已经历的这次危 机完全措手不及。如果他们反躬自问，为什么不久以前的过去未必能对未来起到良好的指导作用，他们就会回想起20世纪90年代末期发生的亚洲金融危机、90 年代初期发生的房地产不景气、1987年10月发生的股灾，等等。制定情境的实际过程能更深刻地洞察促使变化发生的潜在动因。制定情境会迫使企业提出问 题：“对于随之出现的结果，其真正的原因是什么？”这样一来，他们发现，自己必须在各种各样的潜在动因中，对与变化相关的各种假设进行测试。他们会了解 到，哪些推动因素将会起作用，而哪些不会——以及什么将对那些其作用足以改变情境的驱动因素产生真正的影响。
情境规划可以揭示不可避免或几近不可避免的未来
涉及范围足够广泛的情境建模工作还会产生另一个有价值的结果。在分析每种情境的潜在收益时，你经常会确定一些能特别强有力地推动变化发生的动因。这 些动因导致的结果是那些已经发生的事件或已经流行的趋势的必然结果。情境规划的先行者壳牌石油公司将这种结果描述为“预先确定的结果”，并用一句话来形容 这一理念的本质：“山区大雨倾盆，平原必将洪水泛滥。”在制定情境时，企业应该仔细研究这种预先确定的结果——尤其是那些难以预料的结果，它们往往是对制 定情境过程中揭示出来的新洞见最具影响力的源泉。
一般来说，有以下4种预先确定的结果：人口趋势，经济行为及反应，不可持续趋势的逆转，以及预计会发生的事件（它们可能会发生在典型的规划期间以外）。
人口状况是一个定数。人口规模和结构的变化是未来少数可以准确预见到的方面之一。虽然也存在一些不确 定因素（例如，人口寿命可能会延长），但它们仅仅是在某一范围内变化。有时，这些趋势的影响是长远的——正如对当今美国社会保障计划的影响——所以，它们 通常都会被忽略。然而，当这些趋势渐行渐近时，其影响力可能确实非常强大，正如“婴儿潮一代”即将退休所产生的影响。
“你不可能改变经济规律！”正如当科克船长（Captain Kirk）[1]要 求进一步加速时，斯科特（Scotty）工程师却无法改变物理定律一样，企业领导人也不可能设想能抛开经济规律而行事。如果需求直线上升，价格也一定会暴 涨——这将会限制需求，并推动增加供应——其结果是，需求或价格（或二者一起）将会下降。事实上，价格不可能永远上涨。最近，我们看到，石油价格上涨了一 倍以上，然后又回落了差不多相同的数额。如此规模的价格变化必然会在每一个相关的价值链上推动供应和需求做出反应。正如在物理学上一样，每一种经济行为都 有一种预先确定的反应。但在企业战略中，这些反应往往会被忽视。但是，如果通过情境规划揭示出这些反应，它们就能形成强有力的洞察力。
“树长不到天高。”业务规划通常是外推出未来的趋势，而这些趋势显然是不可持续的。经济在本质上具有周期性， 因此，要提防那些散布关于繁荣和萧条已经结束的不实之辞的政客们。同样，不要基于使业务周期步入正轨的要求来制定战略。乐观的预测往往总是伴随着大胆宣称 采用了一种新模式。战略专家必须对提出所谓的新模式非常谨慎。即便是出现了一种真正的新模式，也几乎总是会导致产生投机性泡沫。“新经济”就是一个很好的 例子。最近，证券化被证明是另一个动听的创意，它导致了投机性泡沫。而在过去，许多新颖的、具有创新性的技术——例如铁路和无线电通讯——被作为“新模 式”而大受欢迎，随后迅速引起了投资泡沫。一种有用的测试方法是，预测至少25年以后的一种趋势，然后询问这种趋势能够真正持续多长时间。挑战你自己，尝 试着去证明为什么未来的状态应该与周期性更强的过去有如此根本的不同。很有可能你将无法证明这一点，这将使你开阔眼界、增长见识，了解趋势突变的可能性。
预计会发生的事件可能发生在典型的规划期间以外。还有一种比较简单的预先确定的结果，它与任何不可变更的规律 无关：制定情境时必须考虑到，预计发生的事件正好发生在企业规划的时间范围以外。最近有一个我们已经看到其结果的例子是，重新安排浮动利率抵押贷款的期 限。在此事发生之前，人们可能就已预测到，随着在2005年和2006年——信贷高峰年份——贷出的抵押贷款结束了其较低的3年期起始优惠利率，会出现一 个重新安排还贷期限的高峰。对于2008年的经济来说，将会发生某些糟糕的事情。现在，还有另一个重要的“时间表”需要注意：大规模发行债券的热潮导致银 行必须为兑付数千亿美元的到期债务而再融资。虽然这些类型的预定事件应该属于常识，但它们在规划演习中往往会被忽视，因为它们发生的时间超出了未来的12 个月〜18个月。制定的情境应该说明在未来24个月〜60个月时间范围内可能具有重大影响的预定事件。
虽然通过回顾某些基本的经济规律、人口状况的事实或预计会发生的事件，可以避免犯一些错误，但确定事发的时间仍将继续是个难题。企业战略规划的制定 者可能也知道，大量的美元抵押贷款将会重新估值，然而，市场在什么时候才会真正行动起来使其成为现实？金融服务业在GDP中所占的比例不可能永远无休止地 增长，但是，当它在GDP中占有多大比例时才会停止增长？关于这些问题的答案，我们以前不知道，现在仍然不知道。然而，认识到某些事情必将发生——即使目 前并不清楚何时发生——可使其中至少包含一个情境，这个情境假设金融服务业停止增长的时间宜早不宜迟。
情境规划可以防止“群体思维”
通常，企业内部的权力结构会阻碍不同观点的辩论自由进行。参加会议的员工通常会对会上职位最高者的意见随声附和。在那些等级观念特别强的企业中，员 工们将会等待最高管理者首先表态，然后才敢斗胆说出自己的看法——而这些看法都会神奇地变为领导意见的翻版。情境规划通过为逆向思维提供一个政治上的“安 全港”，使企业能够摆脱这种困境。
情境规划允许人们挑战传统智慧
在大型企业中，通常会有一种非常强烈的、对于现状的偏爱。毕竟，大笔的金钱，以及许多高管的职业生涯都已投入到支撑当前战略的核心设想之中——这就 意味着，挑战这些设想，可能非常困难。情境规划提供了一种危险性较小的方式，来展示可供选择的未来，在这些未来情境中，那些支撑当前战略的设想可能就不再 正确。
应用情境规划时要避免的常见陷阱
尽管情境规划具有这些益处，但它也存在一些弊端。缺乏经验的人和企业很容易落入各种陷阱之中。
不要变得无所适从
创建范围相当广泛的一系列情境，尤其是在当今充满不确定性的环境下，可能会使一个企业的领导层变得无所适从。从某些方面来说，认为我们知道将来会发 生什么事情的倾向是一种生存策略：至少它可以使我们对自己的选择充满信心（尽管这种信心有可能会张冠李戴）。在面对各种各样可能发生的结果时，存在着一种 行为风险，就像谚语所说的“车头大灯照射下的鹿”一样：企业组织会变得困惑不解和失去方向，而且，当企业面对一种不确定的未来时，它将无法变革其行为方 式。
解决这一问题的答案是，选择其结果似乎最有可能发生的情境，并基于这种情境制定规划。如果另一种情境——或者一种以前没有设想到的情境——开始脱颖 而出，并要取代其它情境时，就应该辅以明确的应急方案。要确定在所有（或尽可能多的）情境下都合理的、“完美无憾”的行动步骤。归根到底，多种可能性的存 在不应该分散企业对拥有一个清晰计划的注意力。
不要让情境规划影响沟通
一家全球工业企业的前首席执行官曾经指出，情境规划是让领导人弃权。他的意思是，一个领导人必须树立一种对未来的愿景，并说服人们去追随它。伟大的领导人不会描绘出4种不同的未来前景，然后说，“跟我来，不过，我承认，我并不确定，我们要向何处去”。
领导人可以在不放弃自己领导责任的情况下应用情境规划，但不应该通过情境规划来与组织进行沟通。你不可能站起来，面对着一个组织说，“未来的情况有 可能好，有可能坏，也有可能极其糟糕，但我并不确定到底会如何”。温斯顿·丘吉尔在二战期间对英国目标的表述颇具启发性：“不惜一切代价去争取胜利，不畏 惧一切恐怖去争取胜利，无论前路再长再苦，也要争取胜利”。通过坚持强调唯一的最终结果，丘吉尔并没有拒绝承认可能存在的各种条件。他所做的就是，提出一 个目标，他认为，这一目标（用我们今天的话来说）“在不同的情境下都是强有力的”。他承认存在各种不确定因素（“无论前路再长再苦”），他拒绝过于乐观 （在最近这次危机的早期，许多银行的首席执行官就深受过分乐观的影响）。
无论是一名首席高管，还是一位总理或一位总统，都必须提供明确的、鼓舞人心的领导力。这并不意味着这些领导人不应该对各种可能性进行研究和未雨绸 缪。了解可能发生事件的范围，会使企业领导人信心倍增，感到对大部份不测事件已有备无患，并使这些领导人能够令人信服地传达一个单一的、大胆的目标。
关于信息沟通和情境规划，还有一点值得注意。情境规划可以帮助领导人避免显得愚蠢无能。各种不同的情境——即使尚未公开讨论——可能会对领导人有所 帮助，如果一种更极端化的情境逐渐展现，他们不必对其做出事后证明可能是错误的表态。例如，在这次金融危机的早期，一个金融监管机构曾大胆宣称，其银行体 系当时的资本金水平使其在所有合理的情况下都会安全无虞——而仅仅在几个月以后，该机构又宣称，有必要向银行体系进一步注资。与此类似，在主要股指暴跌 25％，我们进入了一个新的、甚至更危险的危机发展阶段之前不久，一家大银行的负责人还曾经自信地指出，经济低迷已经接近尾声。许多企业的首席执行官索性 听天由命；情境规划会帮助他们避免丢人现眼。
不要依赖一组范围过于狭窄的结果
细心的读者可能已经注意到，即使前面提到的那个金融监管机构当时也应用了情境规划，但它仍然没有免于使自己陷入尴尬境地。应用情境规划的一个更危险 的陷阱是，它可能会引起一种自满情绪，觉得自己已经涵盖了所有的可能性。至少在这方面，而且是出于同样的原因，情境规划与使银行家觉得自己的业务一切正常 的风险价值模型没有太大不同。这些风险价值模型通常会向银行提供一个在99％的时间里会发生什么情况的概率预测，这就会引起一种虚假的安全感，使银行对只 具有1%的可能性、但可能带来灾难性影响的事件丧失警惕。如果创建的情境并未涵盖所有的可能性，就可能使你正好在情境规划认为最保险的地方暴露于危险之 中。
例如，2001年，一家投资银行将收入下降5％设置为其风险价值模型中的最坏情况，鉴于经济低迷接踵而至，这种假设被证明太过于乐观。即使在构建情 境时，也很容易被过去的经验引入歧途。通常，我们在步入低迷期时，往往过于乐观，而在低迷期间，又往往过于悲观。没有人能完全避开这种陷阱，包括专业的情 境建模人员和应用情境规划的企业。当经济进入低迷时期时，人们需要一些看似有些盲目乐观的情境。
可以通过确定过去30〜40年来具有小概率、大影响的极端事件，并了解在情境设置中是否包含了具有可比性的任何事件，来检验一种情境设置的广度范 围。显然，这种事件永远也不会成为一个核心情境。但是，如果出现了某种更为致命的禽流感病毒变种，或者爆发了一场出乎意料的地缘政治冲突，企业应该知道自 己会做些什么、说些什么。还应该记住，远不需要爆发一种流行性疾病或一次恐怖袭击就足以威胁到许多企业的生存。原材料成本突然暴涨、意想不到的价格下跌、 重大技术突破——任何此类事件都可能会击垮许多大型企业。企业不可能把所有可能发生的事件都纳入自己的情境之中，并且不应该在小概率事件上花费太多时间。 但是，它们必须把握那些对企业的生存具有高度危险性的结果，所以，必须甄别出这些可能发生的事件，并将其列入需要密切监视的名单之中。
不要斩断分布曲线的长尾
根据我们的经验，当企业管理者们面对一系列情境时，他们往往会立即选择一两个与自己当下正在经历的现实八九不离十的情境。他们将极端的情境视为多余 的，因为“它们不可能发生”，或者，如果它们确实发生了，就会“满盘皆输”。如果企业领导人对外部情境视而不见，并把自己的精力都花在小修小补上，或者从 现有的水平不断退化，他们就会使自己容易遭受剧变的冲击——尤其在经济滑坡时，更是如此。
因此，战略专家们必须将 “延伸型”情境包括在内，同时承认它们发生的概率较小。请记住，风险与概率并不是一回事。因为一个事件的风险等于它的发生概率乘以其重要性，如果一个小概率事件的影响足够大，仍然可能带来灾难性的后果。
不要过早地废弃情境
有时，最有趣和最富有洞察力的情境正是那些最初看起来可能性最小的情境。这就提出了一个问题：企业应该将一种情境保留多长时间。对情境应该采用动态 的方式进行处理。根据它们所希望的详细程度，有些情境可能只有几个月的保留期。而另一些情境则可能会保留数年时间，并被重复使用。为了保留某种实用性，一 个情境必须具有生命力。企业不会赋予一个情境以“权利”——它必须对企业有用。如果随着时间推移，对情境进行修订，它们就会变得更加完善。每废弃一个情 境，就应该补充一个情境，这是非常有帮助的；在任一特定时间内，企业都应该始终保持一组数量大致相同的情境。
记住何时应完全避免使用情境规划
最后，需要记住，在有一种情况下，战略专家将不愿意使用情境规划：当不确定性太大，以致于难以在任何详略程度上可靠地创建情境时2。 正如情境规划有助于避免群体思维一样，它们也可能产生一种情境自己的群体思维。如果一个组织中的每个人都认为，世界可以划分为象限图上的4个部分，那么， 该组织可能就会相信，只有4个结果或4种结果可能会发生。这种想法是非常危险的。战略专家不应该认为，当情境存在完全不同的可能性时，他们就拥有了所有合 理的情境。
不要采用单一变量
未来是多元化的，而且存在一些战略专家将会错过的要素。因此，他们应该避免采用那些指向范围单一（“非常好”，“好”，“不太好”，“非常糟”）的情境。为了构建情境，至少应该采用两个变量——并且这些变量必须不具有相互依赖性，或者实际上只有一个指向范围。
一些经验法则
显然，从上述观点中可以总结出一些一般性原则：寻找某些肯定或几乎肯定会发生的事件；确保情境能涵盖范围广泛的各种结果；不要忽视极端的情境；不要 只是因为短期现实似乎证明其有误而过早废弃一些情境，而且永远不要为一个表面看来过于悲观或过于乐观的情境感到困惑不解；了解何时会缺乏描述一个情境的足 够信息；等等。但我发现，还有另外一些特别有用的规则。
始终要设定至少4个情境
在设定一种情境时，始终应该包含至少4个可选项。如果只展示3种情况，人们总是会选择中间那一种。给出4个选项，就会迫使他们去考虑自己真正倾向于哪一种方式。两种情境始终太少，除非只有一个会影响局势的重大可变因素。
当然，从技术上讲，许多情境可以在几乎任何局势下被构建出来。仅仅3种不确定因素的所有可能的组合就能创建出27种情境。但是，它们中有很多是不可能成立的，因为其中的变量很少是完全独立的。通常，这些可能性可以简化为4〜5种主要的、可能实现的未来。
“打破”象限
人们经常用一种2×2矩阵来设置情境。但是，只有2个主要变量的情况却并不多见。在制定情境时，典型的情况是确定3〜5个关键的不确定因素。如何解 决这一矛盾？一种方法是，利用四、五个关键不确定因素的所有可能的组合，创建多个二阶矩阵。这样，很快就能清晰地看出，有些不确定因素是高度相关的，因 此，可以整合到一起——而且，另一些不确定因素并不是这些不同情境的主要驱动因素。因此，至少可以对它们进行一些简化。但有的时候，在尝试描述由不同寻常 的不确定因素组合创建的一个象限图时，却有可能揭示出真知灼见[3]。
始终应该有一个基本情境或中心情境
这种观点可以回溯到前面提到的那位首席高管，他声称，情境规划是对领导责任的一种放弃。提出情境当然很好——事实上，这是负责任的行为。但是，那些 必须对情境进行斟酌权衡，并根据它们做出决策的人期望并应当获得关于未来的具体观点。始终应该甄别出具有最大可能性的情境，并且应该使其成为基本情境。如 果事实证明不可能做到这一点，那将其打造为“中心”情境至少应该是可行的——但是，对于这种情境所具有的确定性程度、相关的多种替代选项、以及采用这些替 代选项的任何战略的恢复力，都必须具有极高的清晰度。
各种情境必须有容易记住的名字
为情境取个巧妙名字的想法可能听起来微不足道，但事实并非如此。只有将情境变为企业组织中活生生的一部分，它们才能发挥作用。如果情境没有简洁、好 记的名字，它们将难以纳入该组织的词汇库中。名字最好使用2〜4个词——不能再多。建议采用电影名称和历史事件作为情境的名字。我曾经用过，并且似乎已经 固定下来的一些名字包括“土拨鼠日”、“漫长寒冷”、“完美夏日”、“时代终结”、“白银时代”和“墨西哥之春”。
避免使用冗长的、描述性的名字。没有人会记住“以较低的总体增长水平重新振兴世界经济”这种名字。此外，不要用一些令人厌烦的单词如“牛市、熊市和 基本面”为情境命名，尽管有许多股票分析师都在使用这些单词。如果在一个情境中似乎没有出现简洁入时的标题（假定找得到有创意的人的话），那么，这个情境 很有可能就是过于冗长拢移渲锌赡馨蚜街植煌榫车某煞萁恋揭黄鹆恕＜/div>
从完全错误的情境中学习
制定情境是一门艺术，而不是一门科学。人们通过经验来学习。一种很有用的方法是，回头检视一下过去制定的情境，并回顾和探究它们有何遗漏和不足。如 果当时还知道哪些信息的话，就能制定出更好的情境？各种事件将会证明，有些情境过于狭隘，或者有的情境被过早废弃。一个组织及其员工犯的错误越多，如能从 中汲取教训，他们再犯同样错误的可能性就越小。
倾听不同的意见
这是对群体思维的一种很好的矫正方式。我们往往倾向于排斥持有异议者。情境规划应该为他们保留一定的空间。特立独行的情境具有出人意料的功效，它能 促使人们去思考。如果一个企业的情境都是完全可以预测的（照惯例会很好，照惯例会很糟，照惯例不好不坏），这些情境将不会具有太大价值。最好的情境是建立 在一种新颖洞见的基础之上——或者是某些预先确定但被其他人所遗漏的事物，或者是一种虽不明显但却至关重要的不确定性。
曾经有一个时候，当油价达到每桶120美元时，我们提出了一种油价为每桶70美元的情境。有人问道，如果油价跌至每桶10美元，将会发生什么情况。 我们表示，这是一种不必要的极端假设。但是，随着油价迅速跌至每桶50美元以下，我们或许不应该对这种假设如此不屑一顾。我们应该对这种价格大幅波动的可 能性持更加开放的态度——毕竟，曾经有过油价为每桶10美元的时候，人们对此还记忆犹新。制定情境时不应该假设短期的时间序列；它们应该回溯尽可能久远的 时间。如果一个可用的数据系列可以追溯到300年以前，你应该考虑采用它（确实存在有关英国利率和英国政府债务占GDP百分比的长期数据系列，这些长期数 据系列的确可使我们对当前关于可能的利率以及可承受的债务占GDP之比的争论有所了解）。支持大多数变量的数据通常只能追溯到几十年以前——但即便如此， 它们也比贫乏数据更为有用，而后者常被用于帮助拓宽可能出现的结果的范围。
即使是很小的环境变化也可能产生巨大的影响
说明这一法则的最好例子是，当商业环境发生变化时，专家型业务模式会随之失效。我将其称为“剑齿虎”问题。剑齿虎是一种专业型的“杀戮机器”，为了 捕获大型哺乳动物，它完美地进化出了巨大的门齿。当环境发生改变，大型哺乳动物逐渐灭绝后，剑齿虎也随之灭绝——这些巨大的利齿并不擅长捕捉毛茸茸的小型 哺乳动物。与此相比，鲨鱼是一种“多面手型”的“杀戮机器”——因此，极其成功地繁衍存活了数亿年。
如果商业环境发生变化，专家型业务模式也可能遭受剑齿虎的厄运。许多一直相当成功的业务模式都是高度专业化的，而且正好适应当前的商业环境。因此， 任何人都不应该假定，今天的赢家将在未来任何时候（或者大多数时候）始终占有优势地位。所以，设定情境应该以对预期的商业环境变化将如何改变竞争格局的创 造性思维为基础。如果在一种情境中，环境条件发生了变化，但竞争对手却一成不变，那么，这种情境可能缺乏足够的想像力。
上述内容都不是深奥难懂的尖端科学。那么，为什么人们通常难以创建出一组健全的情境，为每一种情境制定应急 计划，仔细观察哪一种情境正在脱颖而出，并按照该情境制定规划呢？事实上，设定情境要比表面看来更为困难——难以概念化，难以建模，并会令人不安地出现很 多缺陷。创建一个完美的情境，需要花费不少时间，因此，要创建一组完整的情境，就需要相应地投入更多的时间和精力。
情境规划并不能提供所有的答案，但它们可以帮助企业高管更好地提出问题，并为应对意外事件而未雨绸缪。这使它们真正成了一种极具价值的工具。
作者简介：Charles Roxburgh是麦肯锡伦敦分公司资深董事。
注释：
1有些人可能不知道这一典故，斯科特（Scotty）和科克船长（Captain Kirk）是美国从20世纪60年代开播的一部著名科幻电视连续剧《星舰迷航》（Star Trek）中的两个人物。
2如欲了解更多信息，请参见《麦肯锡季刊》对作者Hugh Courtney的专访“应对不确定性的战略新探”。
3我要向Pherson Associates、特别要向Randy Pherson和Grace Scarborough致谢，他们引起了我对这项技术的注意。我发现，该技术用在许多客户环境中极为有效。
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情景规划：未来战略“遥感器”
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