在一家大型的石油和天然气公司，负责公司呼叫中心运营的经理曾表示他正在争取重新控制整个部门。该部门内大多数人都认为自己在创造价值，然而，那位经理却从客户与其他股东那里得到一份服务质量下降的预警报告。

 

　　部门内部评价与股东评价彼此冲突的关键原因之一，就是部门所制定的绩效目标是“内向型”的。部门经理定期跟踪的绩效度量指标忽视了市场对部门绩效的预期，企业也没有将业内普遍认可的度量指标作为标杆，来比较自身的绩效成果。

 

　　例如，第一家呼叫中心的评估指标只是员工接听电话的速度，而经理并未说明解决客户反馈问题的速度和效果。因此，即使该部门的记分卡显示 部门绩效良好，也并不意味着这里的员工完美地解决了客户认为非常重要的问题。客户可能会希望有人快点接听电话，但对他们来说更重要的是“我的问题解决得怎么样了”。

 

　　呼叫中心的领导要求重新评估一下该部门的绩效管理框 架。随后进行的分析强调了与标杆指标的差距及重叠之处，结论如下：部门绩效度量指标缺乏远见，在股东认为非常重要的某些方面无法反映出真实的绩效水平。在 这之后，公司改进了其绩效管理框架，第一级呼叫中心的绩效标杆度量指标强调问题解决的实际效果，而不是简单地度量员工接电话的速度。

 

　　选用基于价值的绩效管理框架

 

　　对于面临类似问题的管理者，基于价值的绩效管理框架可以帮助他们评估部门的“健康”水平。这种框架强调的是企业为股东、客户以及其他利 益相关者实现的价值，因此有别于大多数的绩效管理框架。该框架源于被称为价值驱动因素分析的财务估值技巧。这种技巧的主要优点就是提供了一组互为排斥且非 常详尽的绩效指标。还有一个优点就是价值驱动因素分析只涉及最少量的度量指标。

 

　　在选择度量指标时，要考虑标杆数据的可获取性。标杆管理的定义五花八门，但通常都是将自己公司的绩效与别家公司进行比较的过程。然而，并非所有的指标都要与其他公司进行比较（或与别的部门比较）。

 

　　不管企业选择何种指标，也不管是从哪里获取到的比较数据，标杆管理流程的最终结果都是要反映出企业自身与标杆企业的绩效差距。并且，根据这些差距修订企业的业务目标或业务案例，从而改善企业绩效。诸如成本、质量、生产力等标杆数据经常可以帮助企业制定绩效改进措施。

 

　　企业可能不会频繁实施绩效标杆管理。但是，如果企业可以将标杆管理活动整合到长期的绩效管理框架中，就很有可能取得持久的效果。除此之 外，经常性地实施绩效标管理流程，还可以帮助企业确保其绩效度量指标与所在行业和市场紧密相关。实施标杆管理流程的频度要适宜，主要是基于四个因素考虑： 行业；所比较的度量指标类型；企业如何使用标杆数据；获取数据的成本。

 

　　建立定制化的标杆管理流程

 

　　许多期望设立更优绩效目标的企业在购买了标准化的标杆数据后，往往不加修订就加以运用。虽然实施起来很快，但是这种方法存在重大缺陷： 标准化的标杆数据未能考虑到企业的个体特质。例如，规模经济通常会使标杆数据产生偏差，因此适用于大型企业的标杆数据与适用于同行业小型企业的数据存在天 壤之别。所以，大多数标准化的标杆数据其实可能都不适用于企业自身情况。

 

　　有个比较好的方法就是建立定制化的标杆管理流程，并将其作为积分卡开发项目的一个组成部分。但是，建立定制化的标杆数据要求对公司所在 行业及行业内的价值驱动因素都有深刻的认识和理解。提供定制化标杆数据的机构必须在企业积分卡开发以及企业所在市场积累了标杆数据运用的丰富经验。另外， 还需要获取所有适用度量指标的详细商业情报，才能保证标杆数据的有效性。定制化标杆数据提供商必须能够获取到核心业务流程与财务、采购部门等支撑性职能部 门的相关信息，还要拥有可靠的流程和良好的纪录。

 

　　很明显，相较于寻找定制化标杆数据提供商，采购标准化数据要简单得多，但是定制化的数据可以帮助企业设定更优的绩效目标，获得更高的回 报。虽然定制化标杆数据服务提供商在度量指标开发、比较数据获取以及绩效目标设定方面的流程存在或多或少的差异，但重要的是，在项目实施之前就对所有参与 者澄清标杆管理项目所涉及的范围。该方法包括以下七个步骤。

 

　　步骤1. 采集内部数据。服务提供商在采集外部标杆数据之前，必须首先全面了解实施标杆管理的客户其业务领域内的定义和流程、容量、绩效水平，以及供货情况。提供商 必须与公司一起对目前的绩效状况进行采集、分类和定义，其间必须用市场术语描述需要包括在标杆管理流程中的职能、任务和服务。如果没有这些信息，就根本没 办法定制与业务切实相关的那些标杆数据。

 

　　标杆服务提供商在采集公司运营数据和当前的绩效数据时，可以使用多种工具和技巧。可以与股东团队开会评估数据采集的职能和流程，与对方 就方法达成一致，并确定活动负责人。也可以与相关人士举行面对面的访谈，以获取总结性的数据和一些需要更多细节的深度信息。服务提供商可以翻阅公司文件， 进一步了解公司运营状况，包括与当前运营有关的文件，说明公司报价、数量承诺、地理覆盖面、条款和服务水平的合同和附录，概括公司战略和愿景的文件，发 票、月度报告和其他的收费文件，年度报告、组织章程、公司地址的地图等。

 

　　标杆管理服务提供商也许还需要对公司运营情况进行观察，并了解规划中的或正在进行的IT和业务项目的细节。提供商还需要就公司绩效度量指标、目标以及最近这些方面的绩效表现采集信息。为了保证能采集到所有必要信息，服务提供商可以使用标准的数据采集文件或访谈指南。

 

　　步骤2：定义服务。采集度量指标和标杆数据的第一步是确定在标杆管理过程中需要监督哪些活动。在要进行标杆管理的领域中，绩效经理应清楚确定业务涉及的每项服务。能带来商业价值的每项服务都应该单独考量。

 

　　例如在上文提到的石油和天然气公司呼叫中心的例子中，第一级呼叫中心与计费服务是分开评估的。在这个过程中，绩效经理需要该领域标杆管理专家的辅助。例如，人力资源部的负责人应该尽早参与决定应该对哪些与员工满意度相关的服务进行标杆管理。

 

　　步骤3：发现绩效驱动因素。在第三个步骤中，标杆管理团队，根据上一步骤获得的服务定义，选择公司将要实施标杆管理的基线服务度量指标。团队应该根据绩效驱动因素对股东、客户和其他利益相关者的重要性进行排序，找出重点，然后选出能够反映公司成功情况的度量指标。

 

　　当然，在为标杆管理项目选择绩效度量指标时，团队应清楚认识到服务提供商的数据库中有哪些绩效信息。一般来讲，提供商会提供模板，显示 适合进行标杆比较的一组公司信息。这些模板不会提到具体公司的名称，但是会显示产业或部门、提供的服务或地理区域等信息。服务提供商也应该提供总结性数 据，以支撑标杆管理流程中的各种发现。

 

　　步骤4：开发成本和定价数据。为了使公司的数据与标杆数据库的信息保持一致，标杆服务提供商需要检视公司标杆管理流程的成本。如果该流程与外部客户的具体价格相关联，还应该采集定价数据。

 

　　例如，假设为某个呼叫中心提供绩效标杆管理服务，我们需要评估并且记录解决每个客户要求的成本。如果客户因为提出的服务要求得到解决而需要付费，我们也可以评估针对客户的收费。

 

　　成本和定价数据的采集是对两个不同来源的数据进行规范化的过程D即进行比较D的第一步。在这个流程中，呼叫中心的标杆管理团队也许会发 现，现有最佳实践数据是根据每张呼叫中心的票据或每个解决方案来衡量成本的，而他们的公司只衡量每次呼叫的成本（通常仅呼叫一次并不能解决问题）。将成本 和定价的定义与措施联系在一起是公司进入到标杆管理下一个阶段前的关键任务。

 

　　步骤5：规范化。企业与其竞争对手在度量指标方面千差万别。例如，一家公司向加油站提供部分维护服务。但是，当其实施标杆管理流程时，才意识到现有的最佳实践数据反映的是整个维护服务的供应链。步骤5要求使用步骤3中定义的度量指标对市场数据进行规范 化。需要规范化的因素可以包括范围、规模、服务水平、条款和地理信息。

 

　　步骤5会根据公司每一个度量指标，分析标杆数据应该增减多少，以便真正与标杆管理服务公司采集的信息进行比较。如果公司向加油站提供维 护派遣服务，而实际的服务是外包出去的，行业标杆数据的规范化就需要进行调整，这样标杆数据反映的才是公司提供给加油站的那一部分维护服务。规范化过程的 有效性取决于服务提供商对于实施标杆管理的企业，及其所在市场和行业的深度理解。企业服务产品的细微差别都可能影响绩效管理框架的准确性，这一点一定要注意。

 

　　步骤6：分析数据。对标杆数据进行规范化后，企业（或其服务提供商）就应该对数据进行评估。可以计 算每个度量指标或服务的四分位数断点，并量化实施标杆管理的企业与同行公司间的绩效差距。这种分析可以推动形成绩效改进措施，或者在外包标杆管理的情况 下，作为价格谈判的基础。可以使用柱状图说明四分位数断点以及企业需要改进的领域。这些图表使数据分析更容易理解，并且为设立标杆度量指标提供了清晰的基础。

 

　　步骤7：交付项目报告。服务提供商最终交付标杆管理项目报告，其中说明每项特定服务的度量指标绩效 范围，以及分析后给出的改进建议。通常，该报告还包括情况概述的备份文档、实施标杆管理方法的说明、需要规范化各种因素的确定过程、有关改进这些因素的备 注信息、标杆管理的框架模板（该模板总结了哪些服务实施了标杆管理，相关分析又都是基于哪些假设），以及实施标杆管理流程中的各种发现。

 

　　只要是有关实施标杆管理企业的或其竞争对手的意见和建议，以及有关双方存在巨大差异的领域信息，都应包括在改进措施中。该流程应包罗万象，结论和发现成果应在整个流程中得到充分共享。最终报告中则不应让人感到什么意外。

 

　　由于定制化标杆管理流程包含很多变量，因此该流程是企业在绩效管理框架中验证度量指标和目标的仅有的几个可靠方法之一。委托第三方负责实施标杆管理流程并分析发现结果，可以保证流程实施的客观性，并确保所有相关因素都包括在对比分析中。

 

选择正确的度量指标

 

　　企业在设计绩效管理框架时，为保证选取正确的度量指标，可以遵循以下规则：

 

　　1.度量指标应是互为排斥且非常详尽的。在记分卡之间不能重复或重叠。

 

　　2.每个低层级的度量指标都应与公司级的关键度量指标保持一致。可以使用被称为“价值驱动因素分析”的技巧在分等级的“价值驱动因素 树”上标出度量指标。当公司级的度量指标涉及财务问题时，低层级的度量指标D财务和运作的指标D都应该通过清晰的数学层级关系与之相联系。

 

　　3.对于要达成该指标的员工和负责汇报进度的员工来说，所有的度量指标都应该简单明了。

 

　　4.使用最少量的指标。如果两个指标覆盖的是相同的一个领域，取消其中一个或找到一个替代指标。

 

　　5.在获取标杆数据后，就应使指标与标杆保持一致，以保证外部数据成为目标设立流程不可或缺的一部分。

 

　　原文经许可摘自MAHESH RAJASEKHARAN博士发表在SUPPLY CHAIN LEADER杂志第六期上的LINKING THE CFO TO SUPPLY CHAIN EXECUTION一文。I2 TECHNOLOGIES2008年登记版权。刘维译。