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几种“改善心智模式”的练习方法

几种“改善心智模式”的练习方法

作者:
彼得·圣吉等
来源:
学习型组织研修中心
2013/12/06 00:00
    Mental models(心智模式)一词是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克在20世纪40年代创造出来的。这个名词从此被心理学家(较知名的是普林斯顿大学的约翰逊·莱尔德)和认知科学家(较知名的是麻省理工学院的马温·明斯基和萨默尔·佩珀特)所采用,并逐渐成为管理人员的惯用名词。在认知科学里,这个名词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智地图,另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知方式。按照某些认知理论家的观点,日常生活中短暂的心智模式的变化是日积月累之后,会逐渐影响长期根深蒂固的信念。
 
■ 反思与探询
 
    反思与探询这两项技能对“改善心智模式”极其重要:反思(放慢我们的思考过程,以便能更警觉到心智模式如何形成)和探询(让我们公开分享观点并且了解对方假设的对话)。学习这些技巧的方法起源于“行动科学”,这门学问是由理论家和教育家吉瑞斯·阿吉利斯和唐纳德·雪恩发展起来的,旨在发掘人类行动背后的逻辑和态度,并且为组织和其它社会系统找到更有效的学习方法。
 
    这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说些什么。相反,他们听的是他们期望别人说的东西。他们不能容忍对事件的多种诠释,因为他们常常只“看见”自己的诠释。在团体中,还不能熟练掌握探询技巧的人往往花上几个小时为他们的观点辩解。最后,在沮丧和精疲力尽中他们达成了某种形式的妥协,在这个妥协中没人成为赢家,或者他们屈从于会议室里资历最高的人,他通过权威赢得了胜利:“这个策略就这么定了,谢谢大家的意见。”结果,这个策略被证明远不如人意。
 
    那么,当人们学会了如何反思、更开放地讨论以及坦率说出自己的假设,又会如何呢?正如你期望的,他的谈话更为深入,这其中关于策略的讨论经常考虑他们这些心智模式:外界形势如何、顾客需求什么、竞争者将怎样发展以及何种技术能生存。而且,他们的谈话更自然地倾向于开放和富有幽默。因此,对于传统“命令与控制”等级中孕育出的典型玩弄政治游戏此种风气而言,修炼心智模式自然是一剂解药。人们学会以善意的自嘲来化解防卫心态。
 
■ 情境企划和学习实验室
 
    情境企划(编者注:也被译为“情景规划”)和学习实验室都在基本框架上有所创新,以创造修炼心智模式的环境,这是这项修炼尚待开发的前沿。其中最具影响力的一项创新——情景企划,近几年来已经逐渐普及和多样化。壳牌石油公司过去运用的“非内省”式企业文化所发展出来的未来情景法鼓励人们向外看,用关于未来的想象来揭示人们对目前各种政治和商业势力的假设,这种方法逐渐地包括了更多的加强人与人之间相互了解能力。例如,壳牌石油公司的前策划人员亚当·卡汉曾经企图把未来情景改编用于在南非政治领袖的讨论上。他发现形形色色的参与者,甚至敌对的参与者都可以放心地讨论最具争议性的议题。通过描述可以预见的未来之后,他们对彼此潜在的信念有了更进一步的了解。以这种方式运用未来情景的时候,未来情景就变成了大家共享的“未来记忆”:当人们预先设想他们对未来的看法时,其实也透露出他们对目前世界看法的异同。亚当·卡汉说:“你可能会问,是什么使人们没有离开情绪激昂的会场。保守分子和激进分子都回来参加会议,因为他们感到他们学到了很多东西,而且以此为乐。未来情景法的优点是,不需要投入资源,这和一般的谈判大不相同,但是,他们在开始讨论没多久之后,就发现大家有共同语言——一种理解世界的共同方法。一旦未来情景企划结束,上述共同语言能使接下来的谈判更容易达成。”
 
    心智模式修炼工作对学习实验室设计同样十分重要。当反思和探询练习被包含在学习实验室中后,学习实验室便成为心智模式练习基地,人们在这里可以“即时”(在他们处理一个问题的时候)培养提出假设的能力。要前后一致地讨论态度和信念,允许他人议论,听取别人的评论时要关注,而不提偏见,更仔细地看清楚我们自己行动的根源——这些能力都将随着实践而不断改善,特别是通过安排妥当和相互支持的团队的练习成效更为显着。
 
■ 左手栏
 
    步骤一:选择一个问题
 
    选择你过去一两个月中涉及到的困难问题,即我们许多人试图逃避的那类棘手的人际关系难题。
  • 你同亲密的同事难以达成一致。
  • 一些人没有尽职。
  • 你相信你没有得到公平的对待。
  • 组织中的其余人在抵制——或者你相信他们会抵制你想要实施的变革。
  • 你相信你的观点被忽略或没有得到重视。
  • 你相信你的团队对许多重要问题没有给予足够的重视。
 
    步骤二:右手栏(你所说的)
 
    现在回忆一下这种情景下的一次令人沮丧的交谈——或者想象当你提出这个问题后,可能发生的谈话。
 
    拿出几页纸,在中央划一条线:在右手的一栏里,写出真实发生的或者你很确信如果你把事情提出来将会发生的对话。对话可以有几页纸的内容。在你完成内容填写前,一直让左手栏空着。
 
    步骤三:左手栏(你所想的)
 
    现在在左手栏里写下你所想到的和感觉到的,但不要说出来。
 
    步骤四:反思——把左手栏当作资源
 
    仅仅从写下你的情况中你可以学到很多,写好后把它搁置一个星期,然后再看一遍。写好的内容可以成为一个工艺品,借此你可以检验你自己的想法,就像在鉴赏另外一个人的思维方式一样。
 
    当你进行反思的时候,可以问自己:
  • 是什么东西真正地让我这样想和这样感觉?
  • 你的目标是什么?你企图获得什么?
  • 你获得了你想要的结果吗?
  • 你的意见会造成什么困难?
  • 你为什么不说出你左手栏中记下的东西?
  • 对他人你作什么样的假设?
  • 这样做会付出什么代价?会有什么回报?
  • 是什么阻止你采用不同方式行事?
  • 我如何利用左手栏作为改善我们沟通的一种资源?
 
    当两人一起讨论左手栏时,学习潜力受限于双方有效辅导彼此的能力。基本学习常常需要讨论到容易引起防卫心态的问题。教练的有效性可能受到三个方面的限制:
  • 教练可能持有相同的假设和盲点,限制了发言人有效表达自己。
  • 教练可能和发言人同病相怜:“看,这些人多糟糕。”这样虽然能树立一种好感,但是注意力的焦点却脱离了发言人隐藏的假设。
  • 教练可能不知道如何用一种激发探询的方式来指出发言人的“缺点”。假设你是发言人,你的教练说:“从学习的精神来看,我认为你的确弄的很糟。你说你想诚实,但这个可不够诚实。”你可能感到很有自知之明了,或者在疑问是否暴露得太多。如果你感到被误解了,你可能阻止自己继续说下去(因此进一步减弱了探询),害怕教练认为你太过于自我防卫。
 
    在6人到8人的小组里,更容易看清楚发言人如何给自己造成麻烦。但在用激发探询的方式来指出缺点方面,这样的小组多数比双人组更糟。发言人可能收到一连串抽象的、形形色色和口无遮拦的评论。当小组讨论只讨论其中一二人的情况时,学习经验可能更不好,他们可能感觉被不公平地单挑出来或者被群起而攻之。在缺乏实践的团队里讨论案例可能能创造具有更大影响的机会,但会带来一些问题。一位经理曾说:“你想要我当众展示我的左手栏?但那可是我的秘方,这么多年来与我共济难关。如果让别人知道了,那它可能再也不起作用了!”如果团队成员屈服于“人人尽悉隐私”的诱惑,用多年积聚在心中的怨恨和压抑良久的不平相互攻击,那情况就更糟了。人们有很多好理由不告诉对方他们的左手栏是些什么东西。把内心的想法和感觉搬到上面或许是重要的一步,但是有能力点石成金的团队实在是太少了。
 
    揭示左手栏能够为学习创造无穷的机遇。要利用这些机遇,重要的是必须至少有一位参与者有能力和意愿激发探询,提醒大家认清我们行为的微妙的心智模式(包括他自己的),并且为了让屋子里的人能够洗耳恭听,他还要具有显赫的职位。在许多情况下,需要一位来自外部的辅导员。
 
    这里有一种可以推断在其决定独自进行演练之前,一个团队是否具备必要技巧以进行自我测试的方法。把团队的核心成员召集过来,然后问道:猜想一下团队其它成员的左手栏里是些什么内容?现在假设屋子里的每一个人都确实说了一下。我们能有效地对付这种局面吗?演练是带来好处还是仅仅让大家在各自的立场上不能自拔?在心智模式概念上,我们是否足够老练地去揭穿彼此防卫心态呢?
 
摘编自彼得·圣吉等所著《第五项修炼·实践篇——创建学习型组织的战略和方法》一书

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