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标杆管理

作者:
佚名
来源:
《中外管理》
2013/12/06 00:00
一、标杆管理的起源
 
    标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
 
    1976年以后,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。
 
    从那时起,标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 
 
    标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具,它对大公司或小企业都同样有用。
 
 二、标杆管理的步骤
 
    施乐公司的罗伯特·开普,是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段,每阶段有2到3个步骤:
 
 1.计划
 
 A 确认对哪个流程进行标杆管理
 B 确定用于作比较的公司
 C 决定收集资料的方法并收集资料
 
 2.分析
 
 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异
 B 拟定未来的绩效水准
 
 3.整合
 
 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同
 B 确立部门目标
 
 4.行动
 
 A 制定行动计划
 B 实施明确的行动并监测进展情况
 
 5.完成
 A 处于领先地位
 B 全面整合各种活动
 C 重新调校标杆
 
 三、标杆管理的类型
 
    标杆管理可以分为以下四类:
 
    1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准,即确立内部标杆管理的主要目标,可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其它部门,不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准,单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野,容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
 
    2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难,原因在于除了公共领域的信息容易接近外,其它关于竞争企业的信息不易获得。
 
    3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
 
    4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程,而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
 
四、相关案例
 
    中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理,中海油的各项经济技术指标被详细分解,并一一对应5家海外石油公司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管理。
 
    中国海洋石油总公司在世界石油公司中排在50名左右。本次对标的主要企业是名列世界第14位的挪威石油公司。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分解成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力六个方面。经过六个大项十八个子项的一一对照,中海油除了销售净利率一项指标占优势之外,其他各项都处在下风。其中,挪威石油与中海油的资产规模之比是4∶1,年产量之比也是4∶1,营业收入之比是7∶1,国际化程度之比是 11∶1。另外,在研发费用占总收入比重这项指标上,挪威石油是中海油的3.5倍。
 
    对标之后,中海油发生的实质性变化最主要的是观念,过去在和国际上的中小石油公司比,中海油在一些指标上是非常有竞争力的,现在把它与一个大的国际石油公司整体对比,一下子就看出差距。2001年2月,中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕,让每个员工随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现,现在这块屏幕上又多了挪威国家石油公司的股价走势。
 
    中海油实施对标管理,究竟能否取得预期目标,尚须时间来印证。但是,中海油更看重的是通过比较找到的差距,因为这才是中海油要努力的方向,也是企业进行标杆管理的初衷。
 
(感谢《哈佛商学院视频案例课堂》提供部分资料。版权所有,不得转载;本文作者单位系清华大学新闻与传播学院) □
 
 注:本文选自《中外管理》2003年第5期。

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