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美孚五年标杆管理

美孚五年标杆管理

作者:
任声策
来源:
《中外管理》
2013/12/06 00:00
     2000年,埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元,位居全球500强第一位。人均产值为193万美元,约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键,在于其实施的标杆管理。
 
    1992年,美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司,但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的,结果得到了一个令人震惊的数据:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
 
    根据这一发现,美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站,讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队,分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名,以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆,努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
 
    速度小组找到了Penske,它在Indy 500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契。速度小组还了解到,Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用,它使每个小组成员能及时地与同事联系。
 
    微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。
 
    微笑小组认为,美孚同样可以通过各种培训,建立员工导向的价值观,来实现自己的目标。
 
    安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工,就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司,那些销售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
 
    安抚小组的调查改变了公司的观念,使领导者认为自己的角色就是支持一线员工,让他们把出色的服务和微笑传递给客户,传递到公司以外。
 
    美孚提炼了他们的研究结果,并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客,一到加油站,迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服,打着领带,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只须要几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。
 
    美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队,花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的,加油站的平均年收入增长了10%。 1997年,“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
 
(作者单位:北大纵横管理咨询公司)

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