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台湾默克的“组织学习力修练”

台湾默克的“组织学习力修练”

作者:
朱明
来源:
《21世纪商业评论》
2014/06/21 20:50
    “敏锐感知变化,根据变化不断创新”,彼得·圣吉认为企业经过“修炼”的过程才能获得这种能力。“修炼”从来不是一个轻松的过程,充满了矛盾、冲突、焦虑,当然也包含了成长的喜悦。从2000年到2002年,陈雄庆领导台湾默克进行了三年的组织学习能力修炼,其后经历了两年反思和总结,2005年下半年拟再次启动。其间的过程让我想起吉姆·柯林斯说的:“每一步都不能决定最后一定成功,每一步又都决定着最后的成功。”

    陈雄庆的眼里,台湾默克不只是他领导的公司,更是“家”。从台北工专毕业,到安星贸易(台湾默克的前身,1989年正式由贸易代理商转为默克台湾分公司)工作,已经二十八年,他从普通的业务员一直做到总经理的位置。

警惕“厄运飞轮”

    台湾默克是德国默克集团在台湾的三个事业群之一,主营实验室化学品、工业用化学品、化妆品原料、珠光颜料及保健品,共约7000个品种。台湾默克一方面在全台建立营销系统,除了台北的总公司之外,也在中坜、新竹、台中、义嘉、台南、高雄及屏东等地设立办事处,另一方面则加强技术服务能力,确保产品质量,服务客户。已故董事长陈谦裕是一个充满激情的人,核四公投促进会(台湾当地一个环保组织)的积极分子,每年还组织台湾默克新年音乐会——他一直以未能有机会成为一个音乐家为憾事!陈谦裕和陈雄庆的领导下,台湾默克的业务发展很快,一直保持两位数的增长。德国默克也是看好台湾地区的快速发展,通过并购安星贸易的方式成立了台湾默克。陈雄庆回忆说:“那时候业务好做,递上德国默克台湾分公司的名片,业务就成了一半儿。品质有保证嘛!”

    然而从1995年开始,陈雄庆明显的感觉到压力。起因是市场的变化,化学原料市场上出现了三四个重磅对手,比如台湾六合集团,因为是本地公司,他们在成本和定价上更灵活,颇具竞争力;另一方面是台湾的产业外移,很多老客户都把工厂迁到大陆地区,而作为德国默克在台湾的分公司,他们不能直接跨区域销售,业务量明显下降。因为看不到转机,一些员工也辞职去了其他公司,陈雄庆有一种“山雨欲来风满楼”的感觉。他清楚地意识到这一切都可能使企业的辛苦积累下来的成绩,转眼间化为乌有。相较其他因素,员工跳槽的事情给他触动最大,此前他一直认为台湾默克是一个“生命共同体”,重要部门的主管大多是工作15年以上的老员工。“生命共同体”——他意识到不是所有员工都有这样的认知。

谁是“默克人”?

    陈雄庆尝试了一些流行的管理工具。一段时间公司实行目标管理,实践的过程中他意识到如果过份强调目标管理,必须维持高度的张力,主管做得累,竭泽而渔,效果也未必持久。“英雄式领导”给了管理团队面对困境的力量和感觉,但缺乏理性、有效的解决方案。而从1995年开始实施的ERP系统也不能解决“人”的问题——“有效决策”和“业务创新”。他认清楚:“必须要有一个工具,让员工和我一样,‘发愿’去做。”2000年3月,陈雄庆参加了“转动台湾学习之轮” 系列课程,直觉地意识到,这可能是台湾默克现在需要的——“建立一个活的、对外界变化反应敏锐的生命共同体!”然而,陈雄庆的热忱并没有激起组织学习顾问刘兆岩的积极回应, “一般是企业要求三次我们才会回应——组织学习能力的建立不是一蹴而就的事情,我们要知道企业领导者的愿力到底有多大,这太重要了!”刘兆岩回忆当时的情景说。

    在陈雄庆的积极推动下,2000年6月份顾问刘兆岩和台湾默克的经营团队见面。台湾默克是一个业务导向的公司,听了刘兆岩对组织学习能力建设的介绍后,客服部的主管直接问:“刘先生,你认为我们在多长时间内可以提高团队绩效?”刘兆岩意识到,主管们的心智模式明显的是解决问题的模式,还沉浸在业务绩效的压力中。“组织学习能力的建设是全体员工的事情,依照经验,我们需要有策略性的等待绩效自然提升”。刘兆岩并没有因为主管的压力而直接给出一个时间表。一般情况下,公司开始学习能力的建设,是会在短期见到成效的,但如果迷恋快速见效,就会给学习能力的进一步修炼带来阻碍。他想打破主管们从“想要的结果”出发思考问题的方式。“具体多长时间我现在没有办法判断,”客服部的主管转头看了看试药部的主管,没有吭声。“有一点,我们应该是清楚的,就是公司并没有摆脱当前困境的能力,不是吗?”刘兆岩接着说。这句话,说中了主管们的心事。“我们先得接受事实,才会有心境看看我们能做什么。”近一段时间,每个人都有些 “老虎咬苍蝇,无从下口”的感觉。“起先外部竞争愈来愈激烈,而我们以前的客户大部分去中国大陆设厂,员工的士气下降,业务量少了,可完成一单业务的时间越来越长……好像这都搅在一起了!”一个主管小声嘀咕。陈雄庆接口说“是啊,我们不能控制外部环境,得调动自己的力量。”“这样,我们来做一个‘愿景墙’,看看大家心里的台湾默克是什么样子,大家希望成为什么样子。”刘兆岩说。

    选了8月份的一个星期六。公司全体共一百六十五人去了台北翡翠湾的一个度假村。大家分了十个小组,围成圈子,轻松的聊天,并把愿望写在小纸片上,贴了满墙。平常公司的工作压力很大,大家很少这么放松的在一起。陈雄庆现在还能忆起纸片上的一些内容,一个纸片上幽默的写着“爱你入股”;另外一个纸片上有三个缩写的字母U.S.M(联邦制,希望能给部门更多的自主权);有个纸片上画了一个小小的人,写着“我太小了,你们听不到我的声音”;还有一个画了一个方向盘和两只手,一只是员工的手,带着卡西欧,另一个是老板的手,带着劳力士,共同掌握着公司的发展方向;年龄大的员工,更注重精神层面的东西,他们画了一个齿轮,很多人的手推动着齿轮转动;一个年轻人的卡片写的是:“无限可能!”……刘兆岩也强烈感受到默克员工对公司的热情和投入,从大家描绘的愿景图上,他隐约看出“默克人”的价值观里有三个核心因素——“伙伴关系”、“公司是一个家”、“多元和创新”。

战略中的系统思考

    台湾产业外移是他的另一块心病。台湾默克在工业原料方面的客户,大部分已经迁到中国大陆。德国默克总部也十分看好中国大陆市场的发展潜力,早在97年就在上海外高桥保税区成立默克化工技术(上海)有限公司。

    陈雄庆考虑是否要在中国设一个办事处——这样做也是有理由的,毕竟很多台湾的厂家,他以前的老客户,把新厂开在中国大陆。而系统动力学模拟的结果是“开始会建立很多客户联系,业务量上也会有增长,但会形成和中国默克的竞争态势。在德国总部的干预下,中国默克要求台湾默克撤出中国大陆的市场。”这是一个两败俱伤的局面,也是陈雄庆不愿意看到的。系统思考也给出了一个可能的双赢解:“帮助中国默克在中国大陆拓展业务。默克中国的优势在于对中国市场的熟悉,而台湾默克在三十多年来,积累了丰富的与企业客户沟通的经验以及客服经验,更重要的是台湾默克比中国默克更熟悉台湾的老客户。双方合作会带来更大的发展空间。”

    事实证明这个判断是对的,台湾默克积极为中国默克提供技术、经验方面的支持,而在这个过程中也争取到了一定的利润份额和发展张力。尽管后面在合作中双方也出现了一些利益上的纷争,但台湾默克一直坚持合作的态度,保证共同利益的最大化。到后来,台湾默克拓展了在生化技术以及抗癌药物方面的开发、技术服务和销售,基本解决了外部发展的瓶颈问题。




变革行动列车

    从7月到12月,默克的管理团队组成学习小组,顾问林佩伦指导练习“实现愿景的能力、集体汇谈、深度反思的能力和建立系统(整体)思考的能力”。活动和情景模拟式的方式建立了共同学习的体验。个人行为的改变需要周围的人的正确反馈才能稳定下来,共同的,行为练习过程提供了这样的土壤。一个信息部的员工在课上用系统思考基模分析“以前只关心自己的行为模式”给自己发展带来的困境。有一个员工在改善夫妻关系上灵活运用探询和聆听的工具,洋洋得意地在课上分享。陈雄庆也感觉到,参与学习的人,反思开始能力增强,公司会上更多的是探询而不是以往的争辩,整体谈话的空间加大了。更重要的是,团体学习的过程清晰了公司的核心价值观——“我们是一家人”和“伙伴关系”,这形成了一个安全的氛围,大家可以开放的讨论组织和部门面临的困扰。

    有了练习的过程,陈雄庆考虑尝试使用在公司目前最重要的一些变革上,成立了三个“项目先试团队”——客户流程改造(客服团队)、未来生化产品的销售(生化团队)和与未来发展直接相关的愿景团队。第一个议题是反思部门的定位——客户服务是否等同于客户服务部的功能?生化团队碰到的困惑是生化产品是否一定要由生化销售部门来负责?这牵涉到已经在销售生化产品的其他几个销售部门的未来发展。变革真正挑战不是部门间的整合与拆份,而是来自人的内心,来自过去工作经验中对部门分工根深蒂固的假设与信念。愿景团队也碰到类似的问题,员工希望他们能给公司描绘出未来,而过高的期望给他们带来了挫折感,使他们不能保持的探索和学习状态。

    这段时间也取得了一些进展。生化团队理清了产品、组织和功能之间的区别,与非生化产品的销售部门取得了相互的了解,为下个阶段组织调整打下了基础,避免产生内部的竞争。

    客户服务部也取得了突破。服务部和业务部是公司两个核心部门,客户服务部负责物流方面的事情,包括七千多种产品的仓储、接单、送货、交期、质量和服务;业务部则负责与客户接洽。这种功能上的划分沿袭了德国默克总部的做法。这两个部门也是一对“冤家”,积怨甚深,素不往来。业务部的绩效压力很大,为了拿到业务,经常应客户要求调整交货地点和产品规格,匆忙的时候订单的字迹潦草……这给服务部的物流工作造成了很大的困难。服务部认为“业务部工作不认真”。客户服务部的工作十分细琐,业务量大或因为信息不充分而工作效率低时,也有漏单的情况。客户打电话责问业务部,业务部又会打电话指责服务部,他们认为“服务部的工作效率低下”。上马ERP系统解决了部分效率问题,但不能改善积累已久情绪对立和误会,两个部门协作效率很差。业务繁忙,看在业绩尚好的份上,大家也就相互忍了。而当业务量下滑的时候,业务部更是满足客户提出各种苛刻要求,积累的矛盾爆发了。甚至有一次客户服务部拒绝执行业务部的订单。前段时间管理团队共同学习,气氛缓和了许多。

    一个重要转折是陈雄庆写了一个对调岗位的通知,业务部主管和客户服务部主管的职位对调。他认为业务增长缓慢的状况正好给了员工在实践中学习的空间。这引发了意想不到的效果——新的客户服务部主管在熟悉客户服务部流程以后,结合自己原来在业务部的经验,订出VIP客户原则,把客户服务部的资源重点配置给大客户,还把配送流程外包给专业的公司。而新上任的业务部主管结合以前的经验,增加了收集客户需求特征数据的业务。这给了陈雄庆一个启示,组织变革不一定要从高层做起,要赋予员工参与变革的责任、权利和力量。2001年台湾默克集团受到德国总部组织变革的影响,也必须随之起舞,在台湾默克、依默克和默克光电三个事业群之中,因为有组织学习能力建设的基础,台湾默克完成变革的时间最快,效果也最好。

    反对的声音也不是没有。一部分老员工并不理解:“这是浪费时间,公司就是买东西的,我买的多,业绩比别的部门好,就可以了。为什么要花时间在这些事情上面?公司的发展方向、做决策,是总经理的事情,我执行就可以了。”这些员工大多是销售出身,在台湾默克工作多年,战功赫赫。对此,刘兆岩认为需要策略性等待,把注意力集中在可以改变的人和事上。另一方面,台湾默克以销售为主,在市场竞争和业绩压力下,每个人都是兢兢业业,在忙碌的业务中抽时间练习,甚至推动变革项目,影响了能力培养的速度。

    各种技巧的使用可以提高工作效率,而练习技巧又需要时间,这里面有个鼓点,踩对了,就会走入良性循环。陈雄庆坚信这一点,要启动“变革行动列车”——把组织学习能力建设铺到每个部门中。在这件事上,刘兆岩是有疑虑的,“想做什么和能做什么是两回事”,从他以往的经验看,他感觉台湾默克的组织学习氛围还不够浓厚,还处在“做”和“取得结果”的“时间延滞”中,这是一个系统特征,如果迅速扩大,会使碰到的问题不能及时解决而在公司里内泛化。但陈雄庆已经穿上了 “红舞鞋”,一方面是自上而下的驱动变革耗费了大量资源,必须要在短期内取得绩效,另外德国总部也要求看到组织变革得结果,他希望通过公司整体组织学习能力的提升使绩效产生飞跃。然而,“变革行动列车”在各部门实施后,碰到绩效的压力,部门员工很难把作业面的讨论和组织学习能力的培养过程分开来,公司整体学习能力的建立的实际上受到了阻碍。

策略性等待

    换个角度,阻碍也给陈雄庆提供了学习的机会,他意识到很多部门问题都是陈年积累下来的,实际结构复杂,心智模式不能轻易突破,需要把脚步放缓,进一步提高组织和个人的学习能力后,再做进一步推动。实际的需要和契机结合,产生了做法。2002年德国默克总部的新CEO上任,新上任CEO在默克集团全球范围内推行“执行力”,要求员工把注意力集中到业务发展中去。陈雄庆也意识到和总部的距离太远,沟通上有难度,只能用绩效说话。而台湾默克的上级主管是在组织学习推动后下半年才到任,并不清楚全貌,也不容易沟通深层变革所需的“时间延滞”,认为花费了太多的人力、时间,经常对组织学习表示出不信任的态度。陈雄庆在刘兆岩的建议下,暂停了组织学习的活动。

    顺机而变,公司学习能力建设行动的阻滞恰恰给陈雄庆营造了一个反思的空间,他开始以系统思考的角度回头看自己三年多的经历。对“时间延滞”的体认也更加深刻——有许多阻力是来自于自己当时强力的推动。而自己学习能力的提高的过程,也是组成时间“延滞”的一部分。暂停学习活动恰恰继续了组织学习能力建设。 2005年初,策略性等待获得了一个新契机——上一届德国总部派来的主管离任。陈雄庆正筹划新一轮的组织学习能力修炼,未来的日子里,变革会更加理性、有力。   

附件1 学习历程

    时间                      事件

2000年 3月     参加”转动台湾的学习之轮”
2000年 6月     成立学习之轮项目/核心团队
2000年 6月     教练访谈诊断
2000年 7月     学习之轮激活大会
2000年 7月     学习课程开始
2000年12月     重塑愿景
2001年 1月     成立先试项目团队(愿景团队、客服团队、生化团队)
2001年 4月     学习反思,项目团队报告
2001年 6月     经验分享,行动年会
2001年 7月     变革策划
2001年 8月     默克重大议题习用场
2001年10月     走完变革之轮12大步骤
2001年11月     2002年台湾默克发展策略
2001年12月     愿景策略共识营
2002年1-6月    管理者领导力训练
2002年2-6月    变革行动列车 / 部门议题

附件2 组织变革的系统图

 

(该图由台湾默克总经理 陈雄庆先生提供)

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