“敏锐感知变化，根据变化不断创新”，彼得·圣吉认为企业经过“修炼”的过程才能获得这种能力。“修炼”从来不是一个轻松的过程，充满了矛盾、冲突、焦虑，当然也包含了成长的喜悦。从2000年到2002年，陈雄庆领导台湾默克进行了三年的组织学习能力修炼，其后经历了两年反思和总结，2005年下半年拟再次启动。其间的过程让我想起吉姆·柯林斯说的：“每一步都不能决定最后一定成功，每一步又都决定着最后的成功。”

    陈雄庆的眼里，台湾默克不只是他领导的公司，更是“家”。从台北工专毕业，到安星贸易（台湾默克的前身，1989年正式由贸易代理商转为默克台湾分公司）工作，已经二十八年，他从普通的业务员一直做到总经理的位置。

    台湾默克是德国默克集团在台湾的三个事业群之一，主营实验室化学品、工业用化学品、化妆品原料、珠光颜料及保健品，共约7000个品种。台湾默克一方面在全台建立营销系统，除了台北的总公司之外，也在中坜、新竹、台中、义嘉、台南、高雄及屏东等地设立办事处，另一方面则加强技术服务能力，确保产品质量，服务客户。已故董事长陈谦裕是一个充满激情的人，核四公投促进会（台湾当地一个环保组织）的积极分子，每年还组织台湾默克新年音乐会——他一直以未能有机会成为一个音乐家为憾事！陈谦裕和陈雄庆的领导下，台湾默克的业务发展很快，一直保持两位数的增长。德国默克也是看好台湾地区的快速发展，通过并购安星贸易的方式成立了台湾默克。陈雄庆回忆说：“那时候业务好做，递上德国默克台湾分公司的名片，业务就成了一半儿。品质有保证嘛！”

    然而从1995年开始，陈雄庆明显的感觉到压力。起因是市场的变化，化学原料市场上出现了三四个重磅对手，比如台湾六合集团，因为是本地公司，他们在成本和定价上更灵活，颇具竞争力；另一方面是台湾的产业外移，很多老客户都把工厂迁到大陆地区，而作为德国默克在台湾的分公司，他们不能直接跨区域销售，业务量明显下降。因为看不到转机，一些员工也辞职去了其他公司，陈雄庆有一种“山雨欲来风满楼”的感觉。他清楚地意识到这一切都可能使企业的辛苦积累下来的成绩，转眼间化为乌有。相较其他因素，员工跳槽的事情给他触动最大，此前他一直认为台湾默克是一个“生命共同体”，重要部门的主管大多是工作15年以上的老员工。“生命共同体”——他意识到不是所有员工都有这样的认知。

    陈雄庆尝试了一些流行的管理工具。一段时间公司实行目标管理，实践的过程中他意识到如果过份强调目标管理，必须维持高度的张力，主管做得累，竭泽而渔，效果也未必持久。“英雄式领导”给了管理团队面对困境的力量和感觉，但缺乏理性、有效的解决方案。而从1995年开始实施的ERP系统也不能解决“人”的问题——“有效决策”和“业务创新”。他认清楚：“必须要有一个工具，让员工和我一样，‘发愿’去做。”2000年3月，陈雄庆参加了“转动台湾学习之轮” 系列课程，直觉地意识到，这可能是台湾默克现在需要的——“建立一个活的、对外界变化反应敏锐的生命共同体！”然而，陈雄庆的热忱并没有激起组织学习顾问刘兆岩的积极回应， “一般是企业要求三次我们才会回应——组织学习能力的建立不是一蹴而就的事情，我们要知道企业领导者的愿力到底有多大，这太重要了！”刘兆岩回忆当时的情景说。

    在陈雄庆的积极推动下，2000年6月份顾问刘兆岩和台湾默克的经营团队见面。台湾默克是一个业务导向的公司，听了刘兆岩对组织学习能力建设的介绍后，客服部的主管直接问：“刘先生，你认为我们在多长时间内可以提高团队绩效？”刘兆岩意识到，主管们的心智模式明显的是解决问题的模式，还沉浸在业务绩效的压力中。“组织学习能力的建设是全体员工的事情，依照经验，我们需要有策略性的等待绩效自然提升”。刘兆岩并没有因为主管的压力而直接给出一个时间表。一般情况下，公司开始学习能力的建设，是会在短期见到成效的，但如果迷恋快速见效，就会给学习能力的进一步修炼带来阻碍。他想打破主管们从“想要的结果”出发思考问题的方式。“具体多长时间我现在没有办法判断，”客服部的主管转头看了看试药部的主管，没有吭声。“有一点，我们应该是清楚的，就是公司并没有摆脱当前困境的能力，不是吗？”刘兆岩接着说。这句话，说中了主管们的心事。“我们先得接受事实，才会有心境看看我们能做什么。”近一段时间，每个人都有些 “老虎咬苍蝇，无从下口”的感觉。“起先外部竞争愈来愈激烈，而我们以前的客户大部分去中国大陆设厂，员工的士气下降，业务量少了，可完成一单业务的时间越来越长……好像这都搅在一起了！”一个主管小声嘀咕。陈雄庆接口说“是啊，我们不能控制外部环境，得调动自己的力量。”“这样，我们来做一个‘愿景墙’，看看大家心里的台湾默克是什么样子，大家希望成为什么样子。”刘兆岩说。

    选了8月份的一个星期六。公司全体共一百六十五人去了台北翡翠湾的一个度假村。大家分了十个小组，围成圈子，轻松的聊天，并把愿望写在小纸片上，贴了满墙。平常公司的工作压力很大，大家很少这么放松的在一起。陈雄庆现在还能忆起纸片上的一些内容，一个纸片上幽默的写着“爱你入股”；另外一个纸片上有三个缩写的字母U.S.M(联邦制，希望能给部门更多的自主权)；有个纸片上画了一个小小的人，写着“我太小了，你们听不到我的声音”；还有一个画了一个方向盘和两只手，一只是员工的手，带着卡西欧，另一个是老板的手，带着劳力士，共同掌握着公司的发展方向；年龄大的员工，更注重精神层面的东西，他们画了一个齿轮，很多人的手推动着齿轮转动；一个年轻人的卡片写的是：“无限可能！”……刘兆岩也强烈感受到默克员工对公司的热情和投入，从大家描绘的愿景图上，他隐约看出“默克人”的价值观里有三个核心因素——“伙伴关系”、“公司是一个家”、“多元和创新”。