随着业务的增长和规模的扩张,企业就会逐渐积淀起深厚的企业文化和行为规则;在这种和风煦日的氛围中,所有事情都按部就班,新的规则遵照既定程序自上而下缓慢推行,经验和惯例就像一个沉重的包袱压在员工们的心中,大家都不敢越雷池半步,所有结果均取自中庸之道,企业不知不觉中失落了原有的锐气和灵性。怎么办?大公司的老总们都在苦思良策。或许本文介绍的行动实验室能给他们带来一线福音。

 

　　所谓行动实验室,就是通过短期的、紧张的团体奋斗来压缩时空,促使公司把那些已谈论多年、但一直未能实施的急进改革方案付诸实践。在庞大的组织结构外另辟一块不受其影响的试验田,按照全新的规则,构想全新的战略,并迅速加以推广实施。这听起来跟咱们国企改革常用的试点似乎有些瓜葛,且看它如何操作：

 

　　壳牌的行动实验室

  

　　荷兰皇家壳牌公司惯常的管理变革方式是:首先进行精心的分析和策划,然后尽力取得一致意见并贯彻实施,这种方式无法使组织结构在各个环节上都向预定的方向转变,结果到90年代中期,像许多其它大公司一样,壳牌公司总有未能全展其勃勃雄心的感觉。

 

　　例如,壳牌在马来西亚的分公司有6000人,年销售收入60亿美元。由于马来西亚的国有石油公司----Petronas----的下游产品部分刚刚私有化,使得竞争加剧,公司在马来西亚汽油市场上的份额日渐下降,正陷入有史以来首次危机。总经理Chris Knight希望能找到良策,为下游产品市场和分销业务开拓新的领域,以扭转不利局面。刚开始他们采取了降低成本的措施,这虽然增加了收益,但却并没有提高加油站的吸引力,壳牌加油站的造形吓跑了日益挑剔、日渐富有的消费者;另外,要想为新设的加油站争取到最佳地段也越来越困难。

  

　　壳牌与Petronas的微妙关系也使事情复杂化,一方面,壳牌与Petronas竞争下游产品业务;另一方面,作为国有石油公司,Petronas拥有全国矿产资源的所有权,壳牌不得不与它合作,协商开采和加工上游资源的合同份额。

  

　　从这一点可以看出,壳牌在马来西亚的业务实际上是在Petronas的掌握之中,难题不仅是要找到一个办法,而且要找到一个恰到好处的处理他们之间这种既竞争又合作的关系的办法。

  

　　Knight先生希望壳牌的服务形象和战略目标都有所改变,而且要尽快改变,不能再像过去那样,需等上两年或两年半的时光。为此他采取了较为急进的措施,为这项任务创立一系列行动实验室。

  

　　壳牌马来西亚分公司创立的第一个实验室负责通过把服务对象由消费者调整为壳牌的1000家加油站和12000位商业客户,来对市场份额的侵蚀过程进行逆向分析。第二个实验室的任务是分析壳牌是否有可能通过与Petronas统筹规划加油站,而成为一个服务范围更广泛的后勤伙伴。Knight先生只给了60天的时间来完成这两项实验行动,而不是用两年时间来进行分析和计划。

  

　　为了使独到的创意免受日常业务流程的干扰,Knight先生为实验大开绿灯,独辟温室。实验室成员职能交叉,来自能代表股东组织落实行动的各个层级。成员们由非正式领导人领导,并配有专人帮助他们明确实验规章,以突破那些以前妨碍变革的成规陋习,如假设、条件等。另外还邀请了像经销商或Petronas的官员一类的局外人员一起参与,Knight先生和另外两名管理人员则充当保护人,以保护实验程序,并对其加以测评。通常,他们发现自己也不由自主地参与到实验中,帮助参与者分析组织结构中的潜伏障碍。

  

　　现在到了最困难的时侯,这时需要给成员们一沓白纸,并让他们确信失败了也无关紧要,从而为他们创造一个全新的氛围,以减轻心理压力。刚开始参与者无一例外都对此半信半疑,他们通常都会问:"确实没有关系吗?"或者是"潜在的议程是什么?"当实验团队向保护人和其他局外人寻求对策时,他们有代表性地遇到了所有那些互相矛盾的观点,正是这些观点使问题多年得不到解决。这时压力加大。最后,实验成员终于认识到谁都没有现成答案,经理们确实是在寻求帮助!他们必须自己想出一个解决之道。参与者经常需要有人指点突破这层感情障碍,才能自信地坚持推行最初那些大胆的设想。

  

 　　所有这些表明了一个看似矛盾,其实正确的道理: 如果一项行动试验没有遭遇挫折和失败,则说明它对原有流程的改变力度不够。由于人们倾向于把困难往后拖,所以大多数试验都是在最后几周的高压之下才真正启动,到那时,实验组通过挖掘事情的本质、强化内聚力和处理意外挫折,已经积蓄了力量。平时报告中交织着艰辛和真知灼见,但只有在团队形成了创新的观点时试验行动才取得突破。一般,试验组成员进入行动越迅速,则达成观点也越快。

  

 　　保护人将实验室视为"安全港",但对参与者而言这个安全港并不是一个舒服的所在,他们经常有走钢丝绳的感觉,因为实验结果可能不够气魄,也可能过于胆大妄为,不管偏向何方,他们的职业前途均命悬于此,十之有九的行动实验都偏于急进方案。

   

 　　再如壳牌巴西分公司的航空实验室,主要是向公司喷气式飞机出售石油制品。在巴西,喷气机用油一直按约定俗成的固定比例配售给大的航空公司和私人飞机。由于私人飞机的飞行员总是处在食物链的末端,石油公司只有在满足大航空公司的胃口以后,才会想起他们,结果使这些飞行员的日程安排长期得不到保障,他们不得不忍受V.I.P 客户们的抱怨。实验邀请这些飞行员参与一些在线研究,结果不仅找到了加价供油服务的办法,而且也为V.I.P.们增加了服务机会。

  

 　　来自实验室外的保护人和其他股东最初对这项提议并不十分热心,因为市场分析表明,这项提议不过是为少数几个飞行员着想,只能带来区区几百万美元的收入,看不出有什么让人兴奋的地方。但实验组成员坚持这样做,因为他们确信这样做可为其它细分市场树立榜样,也可为整个组织树立榜样。最后,他们打定主意与一家机场合作来实施这项战略,并邀请资深经理一起参与。与圣保罗机场达成合作协议后,实验组全力以赴,群情激昂地花了一个礼拜订出一份服务菜单,通知供油组,为私人飞行员建立一套特制的V.I.P.设施,并完善商业服务和供给。他们还邀请资深经理们早上5:30到机场视察实验过程,在那天,壳牌以附加价售出了平时两倍的石油制品,排队时间由数小时缩减到数分钟,飞机加油后还被清理干净,重新规整好。驾驶员尝到V.I.P.服务的甜头后,他们希望得到更多类似的服务就不足为怪了,这促使壳牌公司将这种服务推广到全国各地。现在私人飞机石油市场带来的净收益是两年前的10倍多,运输队也以其创新和快捷而闻名遐尔。壳牌公司借机将其专用油料推广到摩托车手和商业客户。

  

 　　通过这次共同的经历,实验参与者和资深经理都得出一条重要经验:商战上的成功既取决于卓越的创意,同样也取决于团队的责任感。当他们犹豫是否要按计划推行新战略时,每个人都对完成实验负全部责任,一位参与者曾说:"并没有命令或事先计划好的东西可以遵循,我们是在自己创造计划,而这并不是壳牌采取战略行动的惯常办法。"

  

 　　康明斯的发动机实验

  

 　　无独有偶,世界上最大的柴油发动机制造商康明斯公司也曾有过一次在新战略中我行我素的经历。1997年年中,公司的领先地位旁落,正想通过"顾客终生价值"战略来寻求新的竞争优势,所谓顾客终生价值就是强调拥有一台高品质的康明斯发动机,其寿命周期内的全部费用要比竞争对手便宜。为此,康明斯不仅需要把价格降低20%,而且还要在整个公司20,000名员工中,包括设计、制造、经销各环节推行终生服务的概念。

  

 　　按照公司原有的经验,要保证发动机的高品质,所有零部件制造都需在公司内部完成,这是公司至高无上的教条。实验组的每个成员,包括协调员、制造监管员和厂长们都需对这一教条提出挑战,他们仅用了几个礼拜的时间,就通过将所有加工厂移交给供应商,与供应商形成了联盟,康明斯则集中精力做关键部件的"集中装配",并负责监督控制整个流程的质量。这是一个极富创意的办法,既能避免裁员,又能实现灵活制造。早期结果表明,这项新战略为公司开创了全新的市场潜力和通往盟主的道路,同时还使公司重新取得成本和生产能力方面的竞争优势。