一、前言

 最早使用「标竿学习」一词，作为管理工具者，当属施乐公司。1982年初，该公司察觉到他们在全美复印机市场的比例，由百分之八十骤降至百分之十三，企业生存出现危机。

 为拯救危亡，公司推出「品质挂帅」(Leadership through Quality) 的策略项目品质计划；它是由员工参与、学习标竿及品质改进三项重要策略所构成，由于领导者贯彻执行，带领公司走出困境，终于反败为胜，并于1989年获美国国家品质奖的荣衔，而他们所采用「学习标竿」的做法，也成为企业常用的管理工具。

 依据2003年Bain ＆ Company调查报告显示，世界企业最常为企业界使用的前三项管理工具分别为：策略规划、标竿学习、使命及愿景之典范诠释，与1998年The Benchmarking Exchange (TBE)调查报告所显示的前三项管理工具排名：标竿学习、信息系统及人力资源已有变动，但标竿学习稳居前三名地位，并未动摇，可知其在管理者心目中的重要性。
 
 二、何谓标竿学习

 标竿学习的英文Benchmark/ Benchmarking原意为「固定对象的标记，诸如用石柱来说明高出海平面之高度，作为调查中的参考点」，有基准之意，其构想是寻找学习的对象，以他们既有成就为基准 ，透过合法管道学习，以「见贤思齐」的手段，达到改善自己经营体质之目的。换句话说，它是指一家公司可以就某一特定过程，将本身的绩效与其它公司的绩效相比较，然后学习其中绩效最佳者的做法，以达到提升自己绩效的目的。

 我们应知，标竿学习是一种向企业领导楷模学习的过程，它可以向同业学习，也可以向异业学习，这种学习过程要靠人来推动，唯有人人参与，标竿学习的策略才能成功。

 美国生产力与品质中心(APQC)将对标竿学习（Benchmarking）定义为：「标竿学习是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将企业过程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改进经营绩效之信息。」可供我们参考。

 三、标竿学习的类型

 标竿学习是以知己的方式，来检验自己，也以知彼的方式，来了解竞争对手，从而得知，自己到底与竞争对手的差距有多少。 
 
 一般来说，标竿学习因对象和范围的不同可分成四类：内部标竿学习(Internal Benchmarking)、竞争标竿学习(Competitive Benchmarking)、功能标竿 (functional benchmarking)、及一般标竿学习(Generic Benchmarking)。不同的标竿学习对象，产生不同的学习结果。

• 内部标竿：系指企业内各部门、工厂、分公司、间之某一类似作业过程或工作方法，彼此相互观摩学习，找出组织内不同部门间的绩效差异，进行改善。
• 竞争标竿：系指向竞争对手学习，将其营运有关的重要项目，与竞争对手进行标竿研究比较，比较的项目包括：产品之品质、价格、生产/服务过程、绩效等，择优学习。 
• 功能标竿：它系针对某一功能或过程之改善目的而设。先定出某些企业机能领域，诸如：生产、行销、财务、服务…等的绩效衡量标准，而后寻求在此特定领域内表现卓越的其它组织，比较企业本身与标竿组织之间的绩效差距，分析其作业过程之优点，达到改善绩效的目的。 
• 一般标竿：系指的将创新的学习方法，运用到过程或策略的改善，它代表的意涵是专注于学习卓越的作业过程，不论其存在之行业或产业别。例如施乐公司向AT&T学习R/D，向美国快递学习收款，向密执根公司学习员工提案制度…参考最佳者的操作系统，建立自己的功能目标，整合策略，使自己成为最佳者。

    在做法上，我们可以先从企业内部的自我检视开始，进而了解竞争对手或不同产业领域中的楷模学习，最终寻求世界级的最佳实务典范，运用到自身的作业过程中。如此一步一步地攀升，终会达到卓越的目标。
 
四、推动标竿学习的步骤

标竿学习的推动步骤会由于组织文化或制度不同而有异，例如施乐的十个步骤，长谷集团的八个阶段。本文系依据「标竿学习」一书作者Spendolini提出标竿学习五阶段实施法，简介如次：

• 选择学习主题—学习什么？谁是使用标竿学习信息的顾客？
• 组成学习团队－该由谁来参加此项活动？用部门工作小组、跨部门小组还是特别任务小组？ 
• 选定学习对象－从有效信息来源，获取可供学习的线索。
• 搜集及分析信息－实地搜集及分析标竿学习信息。 
• 采取改革行动－找出改善产品与过程的机会，采取改革行动。

 五、影响标竿学习的因素
 
 标竿学习纵然是追求卓越经营者的最爱的管理工具，使用它时，仍应将影响标竿学习的几个重要因素，考虑在内，使其成为实施成功的助力：

•  须有卓越的领导者，亲自引领标竿学习活动的进行
•  组织需求的明确性
•  选择标竿学习主题的适当性，避免过于复杂与敏感者
•  本身企业的各种运作过程和实务的了解程度
•  确认学习对象后所采用的研究与选择方法
•  要使标竿学习策略发生功效，要有一套扎实的学习与推广过程
•  参与标竿学习者的能力水准与他们对变革的关心与投入程度
•  组织内的变革环境成熟度
•  须先订出某些组织功能上共同绩效衡量的标准

 六、标竿学习的重要观念

 预期有效运用标竿学习作为管理工具，须先建立四项重要观念即：「全面品质观」、「过程观」、「衡量标准观」与「学习观」。兹略述如次:

• 全面品质观：系指标竿学习的基本理念之一，在于达成顾客的全面满意；
• 过程观：系指标竿学习涵盖学习对象的营运流程，以及组织内部的运作流程与计划流程； 
• 衡量标准观：系指标竿学习须订出某些组织功能上共同绩效衡量标准，作为比较之依据；
•  学习观：系同时强调向他人学习与自我学习的精神。

 我们须将以上四种观念作为实施标竿学习的基本原则，不可仅将标竿学习简化为向他人学习的方式而已。我们也要了解，应将标竿学习视为持续的学习过程，不断地进行创新与改善来提升组织效能，以增强竞争优势。

 七、结束语
 
 标竿学习的关键在于先订出某些组织功能上共同绩效衡量的标准，然后再找出在这些特定企业功能上卓然有成的领导者或创新者，和自己的作法作个比较。

 这种比较之所以可行，是因为所谓「卓越」，往往具有相当的共通性。仔细观察标竿学习的整个过程，其所展现出来的，事实上也就是一项整合性项目管理的活动。PMI美国项目管理学会也就此邀集许多Fortune 500强企业以召开「项目管理标竿学习论坛（Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum）」方式促进彼此间经验与最佳实务（Best Practices）的相互交流与对「典范」的学习。

 标竿学习是将别人的技术、管理或服务加以分析比较及研究，作为改善自己的一种方法，其实就是中国人常说的『他山之石，可以攻错』的道理。如何透过Benchmarking，借用周遭最好的构想，进而创造自己最佳的能力，以提升生产力、产品品质及服务水准，实为台湾企业欲立足于全球市场，颇值得推行的一种经营策略。

 使用理由：获得充份的内部与外部信息，以便掌握现况，并学习绩效卓越企业之作法，改善内部问题，提升组织竞争力。
 
 比较结果VS.过程

• 比较结果--能让你沤庾约核Φ牡匚挥氩罹啵薹ǖ弥绾嗡跣〔罹嗉俺蕉允帧＜/li>
•  比较过程--能学习到如何做的方法。
•  

 此外，并非竞争力低落的企业才需进行标竿学习，当今许多一流的企业也透过标竿学习激发企业的竞争力，例如：明基在国内师法鸿海，于国际上则以日本新力及韩国三星为学习对象；中国大陆联想集团，亦以IBM及新力为师进行标竿学习。也因此，有愈来愈多的专家学者认为标竿学习应被视为是一个国家提升国际竞争力的关键要素。

 标竿学习是一种态度与行动

• 持续的学习过程！
• 不断的向标竿迈进！
• 不断的创新与改善！
• 不断的提升发展优势！
• 持续提升组织效能！
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 标竿学习的关键要素

• 调查
• 比较 
• 了解 
• 改善
•  

 企业的经营在于能持续改善，永续经营，而非昙花一现，因此如何持续保持竞争力，乃是企业主要认真思考的课题，标竿学习是保有竞争力的不错方法，经营企业时可加以引用以提升竞争力。

 标竿学习推动可分成三个阶段：第一阶段是知己：即先知道自己的优缺点及现行的绩效水准，确认还有那些地方或流程须须加以改善；第二阶段是知彼：了解要取经的对象，了解别人可以学习之处；第三阶段是超己：透过学习及持续改善达到超越自我之要求。
 
 综合上述，可知标竿学习是将别人的技术、运作、管理或服务的过程，加以调查、分析、比较及改善，作为改善自己绩效的一种做法也就是俗话所说『他山之石，可以攻错』道理的实践。它的使用方法简单，易知易行，无怪乎问世以来，历经二十余年，仍盛行不衰，尚未使用此项工具的经营者们试一试吧！
 
 参考资料 
 1.Michael J. Spendolini吕锦珍译 标竿学习 天下文化 1996
 2.熊培霖 《e时代企业项目管理发展的六大趋势》 世界经理人ICXO.COM 日期：2004-06-17 13:40
 3.杨国安 刘雪慰《找对你的组织学习方式》哈佛商业评论 2004年12月号刊 出版日期：2004-12-1
 4.刘常勇《如何学习戴尔成功的经验》刘常勇管理学习知识库
 5.吴明烈《标竿学习的概念与实务》
 6.Charles Goldwasser尉誊蛟译《标竿：大家一起来》世界经理文摘第108期，原文作者为美国管理顾问公司资深倾问
 7.Waterhouse尉誊蛟译《推动变革的步骤》世界经理文摘第108期
 8.Benchmarking -Past, Present and Future An annual report: January 2002 edition http://www.benchnet.com/bppf1998.htm

注： 此篇文章原载于《品质月刊》第四十一卷第一期