战略在根本上应该是一种思维方式

 

    企业战略在学术上流派很多，仅仅是从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休。但从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略过程是开启团队思考的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式。战略制定过程中写成的厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、执行形成有机的整体。

 

    战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场是最后的裁判，而不是仅仅考虑自己想做什么的供给方思维；战略思维也是充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团队共同进步的过程。建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不是写在纸上，摆在书架上的。

 

 

    核心竞争力非常具体、生动，是看得见、摸得着的概念

 

    核心竞争力非常具体、生动，是看得见、摸得着的概念。迈克?波特对竞争战略的论述，讲的是成本领先、差异化和聚焦集中。在中国目前的发展水平下，60%?70%以上的企业把成本作为最主要的竞争手段。大家对核心竞争力的认识还不十分清晰：团队、文化、渠道、组织能力都被认为是核心竞争力。确切说，这些只是创造核心竞争力的基本条件，因为任何一个企业如果没有一个好的组织、团队、企业文化、内部管理理念或者使命，它的整个系统就会有问题。

 

    竞争力有很多表现，首先，核心竞争力是客户能够从企业的服务和产品当中感受到的东西。客户和我们是从两个不同的角度看待问题的：我们往往是从门里面往外看客户，而他们是从外面走进来，这是完全不同的两个概念。如果企业因为自身系统出了问题而影响到产品，客户是不会原谅的，他们会马上选择别的产品。其次，大家说战略、行业、规模、地域、未来洞察力是我们的核心竞争能力。德鲁克认为洞察力就像赌博，靠的不是自身的能力。但是没有洞察力也是不行的，GDP的增长、消费品的趋势、产品的成长等等需要一定的预测，其中的关键是在预测之后能够不断建立和完善自身内部的核心能力，不管行业环境怎么变化，我们都能够应对。第三，产品能力。产品能力包含成本、差异化能力和创新能力。如果在成长性的行业中，增长比对手快一些、毛利高一些，通过成本、差异化和创新进行内涵式的成长，几年后的生意肯定能胜出竞争对手，这才是真正的核心竞争力所在。

 

    另外，不少人认为核心竞争力是集成的，这是对的。但是如果我们的思路仅仅停留在集成上还不够，因为一旦这样，我们的思维就会像集成电路一样被压在里面。若要往前走，就必须把集成解开，一项一项地分开，按行业列出五项或是十项核心竞争力的表现并设定权数，以此顺序配置资源和管理架构。这样核心竞争力才能提升，再去扩张就很容易。因为品牌后面有一群做这样事的人。

 

    商业是民主的过程，是投票的过程，不买你的产品就是不投你的票，投票就等于承认你，这就是我们怎么看待核心竞争力。中国大部分企业遇到的问题，都是只把规模扩张起来，而把核心的竞争力做漏了。核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。

 

    第五类经理人，把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中

 

    不论是企业之间还是一个企业内部，对管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。所以在企业里，管理业务规模大的人，盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。但我们的思维如果停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。大企业中还能不能产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。

 

    对经理人的评价难度在于，好像一切正常的表象之下，企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。

 

    第一类是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样，今年还怎样，上一任经理怎样，这一任还怎样。业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是撑不住的。

 

    第二类是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能降低了成本，提升了产品质量，也可能调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。

 

    第三类更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值。

 

    第四类经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，同时也注重企业的战略布局，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有改变竞争格局的创造性，培育了更多的增长点，企业有了长远发展的平台。企业战略的前瞻性和执行力得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能甩开对手。

 

    第五类经理人则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动；不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。

 

    企业管理的实践在不断进步，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转型，把一个原本成规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这使经理人逐步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。

 

 

    能从历史来看自身的企业才有长远感，自己才有平实和渺小感

 

    很多时候，好的医生照料不好自己的身体，好的教师教育不好自己的孩子，很好的哲学家可以把人生意义给别人讲得头头是道，可自己遇到点烦心事也同样想不开。因为这些职业的知识在大多数人是身外之物，是工具式的学问，自己并没有活在里边，真用起来就很生硬，不自如。

 

    真正能进入到心里的道理一般都是自己经历过的，自己悟出来的，这时候所谓学问变成了身内之物，可以应付万变而自如。所以经历和历史就对我们很重要。学校里学历史的时候也是把历史当成讲给别人听的故事来学，但慢慢想想，才明白历史的过程不是一种故事式的知识，历史是一种态度，是一种方法。历史学家都可以把历史细节探究得很清楚，但有多少人能让自己自觉地活在历史之中呢？

 

    企业的竞争环境往往使企业普遍的思维方式是向前看、发展型的，历史往往被忽视，特别是中国的企业，本来历史就短，变化就快，更顾不上回味历史。但现在看来，对自身历史的回顾、批判和提升是企业进步中最有力的方法，因为是自身的，不是别人加工过的，是最有体验的过程，一定最有心得，最刻骨铭心。这对于企业管理者作为个体，特别是企业作为一个组织都是最好的营养。企业不断在转变、进步之中，每一段历史都根植于自身的经验，也形成了组织文化的一部分，好的企业一定是活在自觉的历史过程之中的。

 

    企业在回顾自身历史时往往强调在过去多短的时间，企业得到了多快的发展。企业的健康发展当然是令人高兴的，但企业在成长中波折也是不可避免的，有波折的历史才是完整的，是每个企业学习进步中最宝贵的案例。如果企业历史被有意地修饰过用来证明管理者的成就，历史的意义就消失了，在某种程度上，一个企业对其历史的态度与一个民族对自身历史的态度所产生的作用是一样的。

 

    能从历史来看自身的企业才有长远感，自己才有平实和渺小感，遇到困难才会有更多的坚毅。历史感会改变我们看问题的角度。

 

    全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统

 

    全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。

 

    全产业链会把一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。全产业链在设计上能提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。

 

    全产业链中的链条也不是完全相同的，不同的行业有不同的重要环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度、整体生存发展的高度。全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。

 

    产业链越长，管理难度越高，这就像一个很多工序的车间，也像一个很多不同个性的人组成的团体，其内涵丰富了，但协调管理的难度也增大了，对管理团队的要求也提高了。如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强加在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的。

 

    全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。全产业链最终还要受到市场的检验，所有的组合最终都是为了更好地服务市场，从这一点上说，只有能更好地服务了市场的产业链才是好的产业链。

 

    全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统，对于产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式，为企业提供了增长空间。

 

(本文为《现代国企研究》特别策划——管理提升年系列·央企领导者管理思想高端访谈一）