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郎咸平:中国企业家最缺系统思维

郎咸平:中国企业家最缺系统思维

作者:
吴悦
来源:
《中国经营报》
2013/11/07 00:00
    “我们几大企业的职业经理人或企业家,眼光短浅、做事急躁,自己的水平还没有达到一个阶段,就急着想做大、做强,要进入世界500强,我觉得我们中国的企业家有病态500强心理。”
 
    “我们第一流的企业家如何决定投资方向呢?认为这个行业有市场潜力就进入,这是15年前的思维了,如果现在你还认为有市场空间就要进入的话,那是要失败的。今天,应该用一个系统性的思维创造市场,而不是单打独斗。”
 
    “在许多公司,都是成本增长率高于销售增长率。但在三星,销售的增长率竟然大于成本的增长率,对全世界的企业而言,这是匪夷所思的。三星的成功是一个系统工程的成功,绝不是一个企业家的领导力。” 
 
     善于制造风暴的郎咸平教授日前在第五届《人力资本》论坛上发表演讲时,与中国企业目前热衷学习的楷模三星为例,一番言论直指中国企业家的最大缺陷。
 
    只要有市场空间就进入:错!
 
    我想谈谈联想。首先我要声明,我讲的虽然是联想的案例,可是它的问题是在座90%以上的公司都有的问题:毛躁、与国际不接轨。
 
    杨元庆同志说,联想要打入全球500强。怎么做呢?由于在2001年誓师大会的时候,当时联想的PC业务遭到很大压力,他们想如何突围,杨的理念就是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”,突围的方式就是进入多元化经营的领域,包括互联网、IT业务及手机业务。
 
     他为什么要进入这三个领域?他是这样的思维:按照某研究公司指出,中国互联网用户急速上升,有很大的发展空间,而且信息产业部调低了上网费用,大幅度降低上网成本,所以互联网业务有很大的上涨空间。而IT服务业,从2000年~2007年,我国的IT服务业会从8.4亿 美元扩展到270亿美元。手机业务,2001年的中国手机市场普及率只有11.2%,与发达国家30%的普及率相比还有很大的增长空间。
 
    按照这三个数字看,进入互联网、IT服务业、手机业还有很大的发展空间。我们的第一流企业家也是这么认为的:因为这个行业有空间,所以要进入。但这是15年前的思维了。我们看到,联想多元化之后,不但多元化不成,连原来的主营PC业务都受到了影响。 
 
     首先,是IT服务。联想与华凌开发ERP,股价上升,但实际上资本是亏损的。杨元庆说:“IT业务未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。”你进入这个领域之前难道不晓得会有这个问题吗?连这点最基本的常识都没有,就敢随便进入?
 
    难道联想真的对IT业务无能为力吗?2003年全国IT业务增长31.5%,而联想是91.8%,明明好于全国,为什么没有做?他讲,2002年IT业务收入要达到1.5亿元,2005年要达到全国的15%,可能吗?IBM花了12年只增加了5倍,你花了4年,想达到15倍,可能吗?
 
    下面看互联网业务。2000年,互联网业务做得最好的是新浪,然后是搜狐、网易。2001年联想突然冒出,2002年领先新浪、搜狐、网易,而2003年,突然决定不做了。
 
    2002 年,网易、搜狐、新浪都亏,联想也必然要亏,大家都亏,联想撑不住了,它退出了,退出以后,网易、新浪、搜狐都赚钱了。如果联想不退,按照原有基础发展,它也会赚钱。因为两年亏损,它支撑不住了,也就是毛躁了,这不是杨元庆的问题,而是中国所有企业家的问题,毛毛躁躁进入、毛毛躁躁退出。
 
    再看联想的手机业务,这是我今天讲的重点,和三星做比较。当时手机在中国是11.2%的市场占有率,全世界是30%,中间有18.8%的差距,你认为这 18.8%就是你的吗?在这种格局下,你是要创造市场的。你凭什么能取得这18.8%的市场呢?凭什么能赚钱?就凭市场有潜力吗?如果这样那就太容易了。我们企业家最缺失的是最先进的企业管理,如何摆脱毛躁,进入世界一流企业的团队。 
 
   单打独斗缺乏系统性的思维:错!
 
    比照一下三星。三星的成功见证了中国企业家的浮躁与失败。
 
    三星的手机依靠设计带来了可观的利润。不过,三星成功的根本原因不在这里,外形是成功的必要条件,但不是充分条件。
 
    我们看到,三星什么都做,从半导体开始做垂直整合,从半导体做到液晶显示器、手机、数位电视,是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体,诺基亚只做手提电话,其他什么都没有。
 
    这是什么意思?垂直整合。对于IT行业而言,垂直整合太重要了。我们找了一些数据,发现了很有趣的事情:诺基亚和索尼的DRAM都是向三星买的,也就是说,你向它买动态内存,三星的利润就是你的成本,所以你一定比它贵。
 
    另外,从三星与其他电子企业竞争者相比较,三星的销售成本明显最低,这可归于三星内部市场垂直生产体系的成果,这是其他同业所不具备的。我们的企业家缺的就是系统工程,完全不知道下一代的竞争是靠系统工程整合,完全不是联想们想的那么简单。
 
    同时,我们注意到,三星是个庞大的体系,有很高的内部需求,所以它的半导体很多都是自己买、自己用,达到了50%,而且是逐年上升。这个好处有很多,最大的好处是,内部市场加外部销售,搞了一个庞大的市场需求,所以它必须得大规模生产,这样它就比任何竞争对手都更早达到规模经济,成本大幅度下降。
 
     销售增长率竟然大于成本的增长率,在全世界企业而言,这是匪夷所思的。三星如何做到的?成本控制有效。如果你想和三星竞争,你的成本要比它高30%~40%,怎么可能成功呢?可是这个成功是一个系统工程的成功,绝对不是一个企业家的领导力。
 
    三星手机还有一个特色,创造力、创新极快,所以我在研究,为什么有这么快的创造,而诺基亚没有?三星手机的零配件是由三家公司做的,三星显示制造半导体,三星康宁制造显示屏幕、显示器面板,三星电机制造调音器、相机镜头,三星SDI制造显示晶片,任何的创新都可以在三星手机上整合,这是一个系统工程的保障,当你创造了系统工程以后,一切都在运转,运转到最后,你可以席卷全球,超日赶美。 
 
     我们第一流的企业家如何决定投资方向呢?认为这个行业有市场潜力就进入,这是15年前的思维了,如果现在你还认为有市场空间就要进入的话,那是要失败的。今天,应该用一个系统性的思维创造市场,而不是单打独斗。

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