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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
信息时代的混沌管理
作者：
来源：
博瑞在线
2013/07/14 00:00
今天在北京的一只蝴蝶扇动翅膀，可能引起下个月纽约的一场风暴。这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”。
“蝴蝶效应”所揭示的现象是“对初始条件的敏感性”，即输入的细微差异可能很快成为输出的巨大差别。在信息时代，“蝴蝶效应”已经越来越成为普遍的现实。一条微不足道的小道消息，通过互联网可能会迅速传遍世界，从而给一家企业带来灭顶之灾。要想在信息时代立于不败之地，就必须关注混沌。
混沌，继相对论和量子力学之后，作为二十世纪物理学的第三次大革命，正深刻地影响着自然科学与社会科学的几乎各个领域，促使整个现代知识体系向新科学转变。它不仅改变了天文学家看待太阳系的方式，改变着分析紧张局势导致武装冲突的方式，也改变着企业决策与管理的方式。
一、信息化与混沌危机管理
信息社会有如一个巨大的湍流。在这样一个复杂且充满突变的时代，企业正越来越被一些细小和看起来不重要的事件所左右。
在过去的2005年，广本、亨氏、肯德基、宝洁、卡夫、强生、联合利华、雀巢、哈根达斯等跨国公司以及本土的光明乳业等，都曾被卷入危机的漩涡之中。好在这些企业为此付出了相应的代价后，最后都摆脱了危机。而相比之下，美国的安然、世通，中国的巨人、飞龙、巨能钙等就没有那么幸运了。
不论是成功度过危机还是因危机而一夜消失的企业，事实上都受到了“蝴蝶效应”的冲击。“蝴蝶效应”使品牌安全成为信息时代企业的重要课题。透过“蝴蝶效应”的偶发特性，我们应该更加关注和重视的是其背后的必然性，也就是无序背后的有序。
另外，同样遭遇危机，为什么康泰克能够化危机为商机，而巨能钙却一败涂地呢？这根本上还是因为中国企业缺乏对混沌的深刻认识，从而不具备相应的危机管理能力。
那么，信息时代，企业如何避免成为“蝴蝶效应”的牺牲品呢？从跨国公司危机管理的经验来看，他们之能够成功应对危机，首先得力于多年历史所赢得的顾客的品牌忠诚度，其次取决于他们成熟的危机应对策略。成熟的危机管理不仅应具备一整套应对机制，还需要具备快速的反应能力。只有在第一时间遏制“蝴蝶效应”，才可能避免致命的风暴。
而“蝴蝶效应”最核心的启示乃是，企业必须重视“初始条件”的发现和遏制，对任何小事都不能掉以轻心。
二、信息化与混沌战略
信息化所产生的信息泛滥，既容易使人真假难辨，也容易使人过度追求信息的完整性。这首先给企业的战略决策带来了麻烦。
信息化时代，赫伯特·西蒙的“有限理性”决策模型将具有更非凡的价值。在西蒙的研究中有一个著名的有关蚂蚁的比喻：一只蚂蚁在沙滩上爬向巢穴，它知道蚁巢的大概方向，但具体的路线却无法预料，因此它留下了曲折的轨迹。这说明了海岸的复杂性和蚂蚁视野的有限性。
西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是有限的，在复杂的环境中，人不可能做出最优的决策，而只能做出最满意的决策。西蒙的“有限理性”决策模型，堪称是一种“混沌决策”。
蚁穴可以譬喻为企业的战略目标，它犹如洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，以奇异的引力使企业朝向它前进。在这个过程中，企业不必追求路线的完美和信息的完全。因为，信息永远都不会真正完全，路线永远都不会清晰。
信息化还改变了企业的业务处理模式，传统的关注生产流程的做法将被彻底摒弃，取而代之的是关注客户的业务处理模式。客户也可以看做是洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，只有客户才能决定企业未来的方向。而这个方向又是飘忽不定的。
企业还将因此引进“混沌生产”的概念。所谓“混沌生产”，是一种有悖于传统生产的非稳定生产。而决定这种生产起落幅度的，仍然是客户。比如，一家时装生产企业就不可能按照传统的方式批量生产，互联网时代消费者强烈追求与众不同的心理，使得任何一种款式的时装都只能少量生产，而且要根据区域市场的消费者接受度来具体决定产量。
与此同时，客户越来越倾向于个性化消费，这就需要相应的个性化服务。客户的需求是细微和难以揣摩的，为此，企业需要引进“混沌客户管理”的理念。因为客户的需求与心理，本身就是一个复杂的混沌系统，它变化多端，很难确定边界，它有内在的结构，却表现出极端的无序。
为了满足“混沌”客户的需求，自然需要“混沌产品”。信息时代颠覆了工业时代的产品定义，顾客消费不再是围绕着企业的产品、而是围绕着社会的生活方式所进行。生活方式的本质是一种文化，而文化无疑又是巨大的“混沌”。因此，产品设计等同于文化创造。
然而，不论企业如何努力，信息时代的消费者都难以挽留，品牌忠诚度的降低成为企业面临的巨大挑战。但是，并没有更好的方法来挽留客户。谁能打好“混沌决策”、“混沌客户管理”、“混沌生产”、“混沌产品”等这些全新的“混沌战略”组合拳，谁就能维护客户的品牌忠诚。
事实上，企业还应该改变传统的人才观，否则就无法适应这个混沌的世界。承认优秀员工的自由流动是一种常态，却又不得不为留住他们而煞费苦心，是企业面临的两难处境。这无疑是一个混沌式的悖论。因此，企业需要改变传统的线性思维，应该为一个优秀人才在服务于竞争对手同时，还能为自己服务而感到庆幸。当然，在此基础上，你理应打造自己坚固的核心团队。
三、信息化与混沌文化
混沌跨文化管理
2004年新联想总部迁往纽约，开创了中国企业国际化的新时代。信息化使整个世界变成了一个混沌的“地球村”，各种文化的碰撞与融合成为必然。因此，我们必须摒除文化偏见，特别是中西文化之间的偏见。
从混沌管理的视角来看，文化的差异固然存在，但我们更应该关注比差异还重要的部分——那就是人性。如果说，文化差异是一个混沌系统混乱的边缘的话，人性便是这个混沌系统的深层结构。在管理实践中，你很难分清采用的是什么模式，刻意强调某种模式无疑是传统的线性管理思维。比如，对于新联想来说，它不可能采取单一的美国管理模式，更不可能采取单一的“中国式管理”，新联想最终的管理模式，必定是中西合璧的混沌管理。
建立人性—数字化文化
过多依赖自动化和网络工作，已经使企业员工越来越趋向于孤独和冷漠。人与人之间面对面交流的减少以及员工对企业忠诚度的降低，成为企业的巨大难题。
信息化促使企业对人性化企业文化产生了强烈的需求。这需要内部营销家型的企业领导者。在工业经济时代，我们几乎见不到这样的内部营销家。迄今为止，全世界也只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，比如通用电气的杰克·韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。
杰克·韦尔奇在通用电气发动的管理革命，堪称现代公司应对信息化挑战的典范。由于韦尔奇内部营销的成功实施，使得通用电气的员工几乎与CEO处在同一个位置上。通用电气的员工们具有同样的价值理念、使命感和战略重点。韦尔奇用40%的时间与员工相处，有效地避免了信息化所带来的低接触弊端。
因此，一个信息时代成功的企业家，必须在数字与人性之间搭建一座桥梁。信息化模糊了各种事物之间的界限，特别是当你了解了混沌之后，就再也不能用老眼光来看问题了。
四、信息化与混沌组织
生命型组织
组织变革也是信息化时代的重要任务。工业时代的金字塔式组织，被扁平化组织所取代。然而，与其说企业所追求的是一种扁平化组织，不如说它追求的是一种适应信息化的快速反应能力。
然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。在这种组织之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。混沌，才是组织扁平化的精髓所在。
关于这种“混沌组织”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统以权威性为基础的理性公司模式。
英国学者梅雷迪思·贝尔滨说，“人类进化曾一度集中于身体特征。高智力的大脑和精炼的语言使人能够以复杂的方式交流，能够用手来制造工具，这一切使人在这个地球上有了竞争优势。现在，这个时代正接近尾声，而另一个时代则刚刚开始，社会与组织的发展将决定人类在21世纪的成败，在这条新的进化路上人类将再也不能回头。”
贝尔滨还通过对动物族群如蜜蜂和蚂蚁的研究，得出结论：蜜蜂和蚂蚁等动物在驾驭大型组织方面的能力与人类不相上下。而动物组群在团队作战方面的能力则为人类所忘尘莫及。
蜜蜂和蚂蚁等族群的团队反应能力，正是信息时代生命型组织所追求的目标。动物团队的成员在遇到突发事件时，具有无须请示就能当下处理的灵活性，而且整个群体无论数目多大，都是一个完整的生命体，每一个个体或部分都可以随时为其他个体及部分提供援助。
超组织
随着信息化而出现的虚拟企业可视为一种典型的超组织形式。权变理论的代表人物杰伊·洛希提出虚拟企业组织的主体构件为：（1）虚拟能力团队（VCT）。它是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设“单位”。（2）虚拟工作团队(VWT)。它是根据任务需要临时由VCT形成的工作组，在任务完成后即自行解散。（3）网络事务中心（VAC）。该事务中心是虚拟组织的综合部门，负责对VCT、VWT及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。
虚拟企业事实上是一种无边界的混沌组织，没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本，随时处于变动之中。
超组织的另外一种形式是介于传统组织与虚拟企业之间的动态团队。动态团队对传统管理方式造成了严重的挑战，主要表现在以下方面：团队成员可能来自不同的企业和分布在不同的地区，他们的工作时间和工作条件要求可能不一样；团队工作流程的产生往往非常迅速，而且随时有可能发生变化；团队成员可能没有固定的工作地点，可能会经常出差，而相互之间又必须进行密切的交流与协作。
动态团队的出现意味着企业必须打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。
五、信息化与混沌控制
管理者必须扔掉“控制”个词。帝王之术发达的中国风行控制之道，而混沌控制的本质乃是放飞心灵。
从行为管理到心灵管理
卡西尔“人是符号的动物”之人性假说，在“知识工作者”身上得到了现实的印证。信息时代就是人人皆为创造者的时代，在这个时代老板与员工必须是真正的平等。
个性张扬的年轻人无疑会越来成为公司的主导力量，而管理首先就是要满足新新人类追求自由的天性。管理就是给人自由，这听起来有点唱反调，但却是不折不扣的事实。从行为管理到心灵管理，是信息时代企业不可逃避的命运。
事实上，对“知识工作者”只能实行心灵管理。他们的主体意识之强烈超出你的想象，最主要的是他们的工作是无法监控的。
要实现心灵管理必定是前所未有的挑战。在一个价值崩溃的信息时代，连夫妻都同床异梦，更别说员工了。但是你必须放飞员工的心灵，前提是你必须具备俘虏员工心灵的能力。这必定是一种“混沌控制”，因为心灵本身就是一个巨大的混沌系统。
从他人管理到自我管理
自我管理是对员工的信任和知识型工作的内在要求，也是知识型企业的追求目标。“知识工作者”工作的过程他人无法管理，因此只能实行自我管理。
日本京都制陶的“变形虫”管理就是一种自我管理，在不改变原来的科层组织的情况下，京都制陶组成了若干独立核算的小组，强化了员工的主人翁意识。
美国明尼苏达3M公司从不干涉员工的工作环境，3M的创新从下而上，由员工决定创新方向。3M的创新不是依循精密的计划，员工可以从事非公司指定的工作，组织可以向个人让步。这种自我管理或自组织方式使3M获得了巨大的成功。
从制度、规条管理到情感、智慧管理
信息时代很多制度都会成为虚设。就如指纹打卡这样的规条管理，无疑会成为人性的扼杀者。
情感管理无疑也是一种混沌管理，它并不是完全抛弃制度，而是在制度的基础上运用情感激发员工潜能。惠普公司是实施情感管理的典范，它的弹性工作制，兼顾了工作与生活之间的平衡。通用电气也善于进行“情感管理”，前总裁斯通通过倡导“大家庭感情”企业文化，让每一名员工都成为公司的主人。
从世俗管理到信仰管理
德鲁克曾经指出：管理不是一堆技术。在信息时代，我们要竭力避免成为信息化的奴隶。管理甚至不能依靠哲学。事实上，人类给了哲学太高的地位，而信仰才是文化的根基。
越来越多的企业家认识到了信仰的力量。事实上，无论是老福特还是洛克菲勒，无论是盖茨还是戴尔，都拥有坚定的信仰。一个企业最大幸福就是它的员工拥有坚定的信仰，一个国家最大幸福就是它的人民拥有坚定的信仰。
在信息泛滥，文化多元，个性张扬的时代，单纯倚赖文化已很难承担凝聚组织的使命了，无论是中国文化还是西方文化。
从世俗管理到信仰管理的转变，将是信息化时代最深刻的革命。只有重建信仰，价值崩溃和伦理迷失才可能得到根本扭转，否则，信息化只会使我们远离人性，走到反文化和反社会的迷途之中，企业的创造也将失去意义。
从生产管理管理到知识管理
随着知识成为企业最重要的财富，管理的重点也将由生产转向知识。并非所有的信息都是知识，因此，在纷乱的信息中整理有用的知识成为知识管理重要的任务。越来越多的企业开始设立知识经理这种职位，表明知识管理将成为信息时代的核心要务。
在分析从互联网及其他渠道所搜集来的信息的同时，知识经理另外一个重要任务就是挖掘员工头脑中的知识。这些知识大多数时候是隐藏的，如果不能挖掘出来就是对企业极大的浪费。
六、信息化与混沌领导
今天的领导者必须首先超越技术主义并控制自己的操纵欲。信息化最大的陷阱就是技术主义，它将使信息化与其最初的目标背道而驰。领导者首先要避免自己成为一台毫无感情的电脑，然后才有可能在那些冰冷的机器中注入激情。
信息化还使老板拥有更多监控员工的手段，因此控制欲越来越强。然而，你的员工却根本无法控制。在知识型企业中，最重要的财富掌握在员工的头脑中，因此可以说人人都是领导者。
“知识工作者”事实上是很难领导的。要想对他们进行有效的领导，就必须改变传统的领导方式，首先应该抛弃传统的线性领导观，即认为领导不是独裁就是民主的看法。
事实上，情境领导创始人保罗·赫塞早就指出，那种认为领导者要么民主、要么独裁的看法，是十分偏颇的。因此，信息时代的领导者必须是一个“混沌领导”，他深知单一的领导方式根本无法达成企业的目标。
因此，信息化要求领导者不仅要具备领先的领导理念，更要掌握系统和可操作的领导工具。针对组织中不同类型的员工，领导者将多种领导风格糅合起来的“混沌领导”能力，将最终决定领导的成败。
由信息化所引起的混沌管理变革是极为深刻的。建立在混沌学研究成果基础之上的混沌管理，正在信息社会主导着一场全球性的后现代管理革命浪潮。混沌学所揭示的有序与无序的统一，确定性与随机性的统一，将成为混沌管理所遵循的黄金法则。
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