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海尔人单合一:解决系统性思考

海尔人单合一:解决系统性思考

作者:
冯希骏
来源:
博锐管理沙龙
2012/01/21 00:00

 

   《第五项修炼》中提出了一个“啤酒游戏”的概念(附注),彼得圣吉在提出解决“啤酒游戏”的手段就是“没有策略”的策略:参加游戏的人完全遵循这种“无为而治”的策略,但是如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略,那么“大约到了第十一周,三个角色便都趋向‘稳定’。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游戏中,持续的欠货之所以会发生,乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的人并没有花力气去改正它们,因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。”
 
    没有策略的策略成功吗?彼得圣吉在《第五项修炼》中也提出“或许大部分参加游戏的人会说不,因为这样的策略造成欠货数量居高不下,使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中,无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场,他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略”。这个策略只是消除了订购量急遽上升、下跌,以及相伴而生的库存波动。
 
    海尔的“人单合一”是解决“啤酒游戏”的有效管理模式 
 
     海尔在流程再造的基础上,最近又推出了自己独创性的管理模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新,而完全是管理模式的创新,也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”,就是每一位“创新的SBU(策略事业单位)”;“单”,就是“有竞争力的3A市场目标”。“人单合一”模式包括:“人单合一”——人要与市场合一,成为创造市场的SBU;“直销直发”——直接营销到位、直接发运到位,是实现“人单合一”的基础,只有在直销到位的前提下才能直发到位;“正现金流”——正现金流是企业生存的空气,利润是企业生存的血液,没有正现金流,企业就会窒息。
 
    “人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩,而是要求每个员工都要系统性地思考,同时, “人单合一”是全流程的模式,它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”:这里的“人”,就是型号经理;“单”,就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。“执行定单”时同样要“人单合一”:质量、成本、交货期,每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。所以,要做到全流程的“人单合一”,首先是要求每个人特别是S级SBU以“人单合一”模式的要求不断挑战自我;其次要从设计定单到直发产品、回收货款,都推进“人单合一”。
 
     啤酒游戏的最终结果是产生了大量的库存压力,除了企业缺乏系统思考的原因之外,就是因为没有人对定单是否有主挂钩并有效地和激励挂钩,让定单增值,而不是像啤酒游戏所演示的最后结果是定单成为库存。一般的企业,基本上是销售经理拿一个定单,然后提出一个定单来,生产的产品进到仓库,仓库里面再进到卖场,再进到用户。这样会产生库存问题。现在企业价格战的动力就是库存的压力,所以海尔的“人单合一”是从解决库存入手,但是又不仅仅局限于解决库存问题,应该说,海尔的“人单合一”模式实际上是应对新的快速市场竞争环境时代独特的管理模式。 
 
    “人单合一”要有支撑体系 
 
    “啤酒游戏”提出的解决方案中提到要“改变心智模式”。也就是说大多数参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作,但真正需要做的是,看清自己这一部分与其所处的更大的系统如何互动,实际上,海尔的企业文化正是“改变心智模式”的有效支撑体系,缺少这种支撑体系,“人单合一”就是空谈。 
 
     “人单合一”在一些人看来是不符合科斯的交易成本理论的。世界管理大师科斯曾说过:企业内部无法按市场竞争机制来运作,因为交易成本太高了。但是,科斯的时代并没有信息化,而现在有了信息化手段就可以有效地解决这个问题。所以,“人单合一”的另外一个支撑体系就是信息化的推动,海尔电子日清的闭环优化和使员工素质不断提高的SBU提升机制可以有效地解决;信息化的带动是全员的信息化、全面的信息化和全流程的信息化。信息化要的不是形式,而是事先有目标预算,事后有闭环优化。 
 
     海尔的物流现在已经开始做到了三码合一:人码、定单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候,都有一个条形码,整个企业都可以做到,根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码,就是谁下了这个定单,这个定单的量是多少,避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责,每一个人都有他要负责的产品。 
 
    “人单合一”是自主创新的管理模式 
 
    “人单合一”表面上看是库存问题,但由此“反推”或“类推”,它涉及企业价值链上几乎所有的环节,因此可以解决许多难题。但是, “三码合一”不但要求海尔自己有信息化的支持,还需要合作伙伴如终端的信息化支持。这就要求我们起它的企业不能自我封闭,真正实现“企业的无边界化 ”,这样不仅可以实现 多赢,还可以有效地解决价格战的问题,让企业更多地关注用户的需求,而不是处理库存。
 
    《第五项修炼》当中提出解决“啤酒游戏”的方式和方法都是理论上的,但是海尔的“人单合一 ”理论却是理论和实践的统一。我们现在谈的最多的自主创新是技术层面的,但是,技术创新需要管理创新和文化创新作为保障,否则,技术创新只是昙花一现。海尔的“人单合一 ”就像戴尔的“直销模式”对世界管理创新的意义一样,它的自主创新更具有长期意义。
 
注:《第五项修炼》“啤酒游戏”简介
 
    彼得圣吉的《第五项修炼》告诉我们应该如何掌握一种系统思考的能力,站在一个整体运行的系统的背后,通过现象看本质。这本书中有一个著名的啤酒游戏,说得是在整个游戏的产销链中有制造商、批发商和零售商、消费者四方,当消费者的需求从原来的每周四箱忽然增加到每周八箱(由于受一首流行歌曲的影响)的时候,受消费者需求突然增加的刺激,产销链的每个环节都对市场需求的预测依次放大;汇总到制造商手中,突然就成了“需求幻象”。针对这个需求幻象,制造商丧失了判断的能力,在不断的进行采购和加大生产产能之后,不仅没有让工厂得到更大的发展,而是在几周之内,产销链的所有环节都从严重缺货转变成了严重塞满了货,从而导致渠道几乎崩溃,导致了制造商、供货商、销售商的全面损失,当然,其损失所造成的后果,也是制造商倒闭、供货商大量压货等,损失程度逐级降低。 
 
    扮演批发商和制造商角色的游戏参与者都认为这是消费者需求不稳定所致,而事实上,消费者的需求只出现了一次变化,那就是从四箱变成了八箱。出现这种问题的原因在于消费者的一个小幅震荡(即因为一首流行歌造成了这个品牌的啤酒暂时畅销),在产销链内部造成了一种加乘作用,就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛罗里达的暴风,是由于北京的一只蝴蝶挥动了一下翅膀而引起的。

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