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四把钥匙开启混合式学习的化学反应

四把钥匙开启混合式学习的化学反应

作者:
叶昊静
来源:
在线教育资讯
2014/02/07 00:00
混合式学习注重将“恰当的”教学技术与“恰当的”个人学习风格相匹配,以便在“恰当的”时间将“恰当的”技能传递给“恰当的”人。 ——Harvi Singhd
 
何谓混合式学习?
 
    混合式学习(B-Learning)是以企业发展与员工绩效提升为目标,在平衡关注不同类型的学习者特征的基础上所建立起来的集合面授学习、在线学习、体验学习、行动学习和测试评价与一体的新型学习方式。相较传统单一的学习方式,这种学习方式在目标集聚、效果持续、培训评估等方面上优势显著。
 
    勿可否认,混合式学习(Blended Learning)是一种最有效的学习模式,但是我们却很少看到成功的混合式学习案例。目前,很多培训从业者对混合式学习的理解不深,把握不住混合式学习的实施要点。或是简单地将在线学习技术与传统面授进行组合;或是将几种不同的学习方式与不同的学习技术予以大混合,就堂而皇之的称之为混合式学习。这种简单的混合让培训管理者再次陷入了无效培训的怪圈——看上去红红火火,花样繁多,实际上却对员工绩效的提升和公司业务的发展帮助不大。
 
    不要“学”与“习”的物理混合,要“学”与“习”的化学反应。
 
    深究其因,出现这样或那样的问题,并非是混合式学习自身的问题。恰恰相反,混合得当、混合深入的混合式学习是可以解决如上难题的。混合式学习并非是简单的物理混合,“学”与“习”的化学反应才是混合式学习的真正内涵。通过“学”掌握理论知识,学习并模拟练习技巧;通过“习”将学习的内容应用到实践中,直接作用于绩效的提升和业务的增长,这才是混合式学习更高层次的目的。
 
    那么,如何才能打造真正贴近业务,推动员工绩效的混合式学习呢?下面,笔者将逐一分析混合式学习出现的问题,并提供四把“钥匙”,依次解决“混合不得当”的难题,让混合式学习密切联系业务,推动员工绩效改善。
 
    学非可用——培训项目目标与实际绩效问题间关联不强
 
    不少培训从业者在设计培训项目时,一方面对项目要解决的业务问题理解不深,另一方面又缺乏与学员及其直属上级间的沟通,容易造成如下三种情况:
 
  • 南辕北辙,培训内容与实际问题不匹配;
  • 舍本逐末,抓住一点细枝末节的问题,对解决问题的关键却浅谈辄止;
  • 纸上谈兵,过度强调知识性和理论性,与实际解决学员绩效问题帮助不大。
 
第一把钥匙:分析访谈、澄清目标
 
    在培训开始之前,首先需要分析培训目标,明确实施培训项目是为了提升组织能力还是解决员工具体的绩效问题?是否能够单纯以培训解决?到底是为了达到何种培训目标?通过与受训学员的直属上级通过正式访谈和非正式沟通的方式进行交流,一方面可以明确项目目标,更重要的是“修剪”培训无法解决的项目目标,“矫正”业务管理者的培训期望,达成真正的共识。通过GAPS模型的前三步分析业务和绩效目标与现状之间的差距,将学习与业务需求之间顺利对接。
 
 
图表1:培训项目目标分析GAPS模型
 
    首先,明确业务目标和绩效目标。通过关注“应当是什么”这一问题,找出在业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。培训从业人员可以与业务部门管理者访谈沟通,明确关键业务目标;再通过观察或访谈绩优员工,发现那些达成业务目标所要求的关键岗位成就和行为,将业务目标转化为员工绩效提升目标。例如,业务目标是“本季度销售收入增加10%”,那么绩效的理想状况就可能是“销售代表清晰全面了解产品的推广方式和当年市场策略”。
 
    其次,分析当前业务现状与员工绩效现状。在这一阶段需关注业务现状与员工绩效现状,找到“是什么”这一问题的答案。
 
    业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果,而绩效现状指的是具体员工群体的行为表现。通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息,从中找出目标和现状之间的差距,以及员工的理想表现与实际表现之间的差距。例如:目标绩效是“客户拜访成功率达到25%”,然而绩效现状是“客户拜访成功率不到18%”,那么这之间就存在着GAP.
 
    最后,探究造成业务绩效与目标差距的原因。当清楚了解业务绩效的目标与现状后,接下来就是对目标与现状之间的差距进行分析,找出其中存在的主要原因。
 
    绩效差距的原因可能存在于员工个人的能力(技能障碍),组织的业务流程与制度(制度障碍)和员工个人的心智模式或激励条件(激励障碍)等方面。从“能不能”、“许不许”和“愿不愿”多个角度进行全面分析,才能准确定位造成目标与现状差距的深层次原因。
 
    如上述案例,客户拜访成功率在目标和现状之间相差7%,那么,问题到底是销售代表积极性不高,不愿意拜访;还是能力不足,拜访总是不成功;抑或公司制度不鼓励销售代表拜访客户?
 
   如果绩效差距的原因是制度障碍或者激励障碍,而非员工技能障碍,难以通过单纯的培训项目予以改进的时候,需要及时与业务部门管理者沟通澄清培训项目的目标,“矫正”期望,从根源上保证实施效果。
 
    学难以真——培训过程中未能创造真实的环境,缺乏可控的学习环境
 
    在培训项目的实施过程中,多为集中式的学习方式,往往难以创造真实的工作场景,师生交互缺乏真实感、临场感,从而限制了学员对技能的掌握。
 
    在培训过程中未能创造真实的环境,学习环境与真实的工作环境间差距较大,容易导致学员积极性不高。即便一些卓越的讲师在台上将课堂氛围营造的风生水起,然而讲述的内容仍是“二手经验”或“二手知识”,始终停留在表层,与真正的业务环境之间隔着山,导致学员在真实工作实践中仍然“原还原”。
 
第二把钥匙:真实场景、实地演练
 
    培训要传递的不仅仅是知识,更是技能的传递、经验的教授和组织智慧的传承。缺乏真实的工作场景,学员与教师之间往往缺乏真实感、临场感,而尽可能的创造真实的场景和实地演练将捅破培训与实操之间的那层纸,真正做到技能的传递。
 
    例如,在训练飞行员的过程中,就会使用模拟机创造最大程度的真实场景,不仅可以培养飞行员的飞行技巧,同时也能提升处理突发事件的能力,保证飞行安全。真实场景的实地演练并非仅仅适用于技术操作类岗位,对于一些技巧性要求高的岗位同样适用。例如,在训练销售或者市场人员的过程中,经常会采用“role play”(即角色演练)的方式,实地演练拜访客户的每一个步骤、每一种情况。通过创造真实的环境,辅助销售人员从紧张到适应、熟练进而胜任。在汉莎大约15-20%的机型培训在客户处开展;理论课后的实地操作更多在LHT的维修车间或者是客户处开展进行;各种全飞行模拟器可用于培训可用于模拟操作机型A380,A320,A330/340,B747-400.
 
 
  学未能评——培训评估缺乏对项目有效的衡量
 
    当一个培训项目进入收集培训成果以衡量项目的有效性及成功与否时,大多数培训管理者都会觉得这是“最艰难的时刻”。培训评估本是衡量培训项目和证明培训管理者自身价值的关键环节,但现实的评估却会因为种种原因而流于形式,不能发挥其应有的价值。而评估环节的缺失或无效又导致培训的价值体现大打折扣,进而影响决策层对培训工作的支持与信任,形成恶性循环。
 
第三把钥匙:全程评估、关联绩效
 
    约有92%的培训管理者认为培训评估是其工作中最难解决的问题。大多数培训管理者尝试使用“柯氏四级”来评估培训效果,考虑到了培训评估的纵向深度,却忽视了培训从始至终的横向流程。在实际操作中,并非所有项目都需要进行四个层面的评估,如某些行动学习的项目并不需要对知识层面进行评估;某些项目(如企业文化)仅需要停留在对学员满意度的评估上,与其投入大量精力推动评估进入下一个层面,不如专注于满意度评估的不同方式上。
 
    培训评估并非仅仅是培训结束后的收尾敷衍,而是贯穿于始终,存在于培训项目由分析、设计、实施、分析的整个过程之中。同时,评估的指标还需要紧密的关联绩效,牵引员工往绩优方向发展。例如,某IT公司在培训程序员的程序书写能力时,就以其书写代码的繁简程度作为培训评估质量的关键考核指标。
 
    在惠普公司,培训管理者通过开展全流程评估,将评估融入项目进行的每一个步骤中,切实支持着业务发展。在设计项目阶段,就考虑到评估的方式;在项目设计完成之后,先在部门内部进行试点,依据反馈意见修改项目内容和评估方式。在惠普,以“数据模块(data module)”来设计12道简单的评估问题来对培训效果进行考评。
 
 
图表3:HP公司培训效果评估“数据模块(data module)”
 
    这些评估问题需要达到以下四个设计标准:
 
  •  易于操作
  •  问题较少,可持续使用
  •  给培训管理者和业务管理者简单而生动的理解项目优劣点
  •  具备让项目继续进行的行动化建议
 
    例如,在学习影响维度上,问题可以是“作为学员是否愿意将本门课程推荐给同事?”。在岗位胜任度维度上,问题可以是“该课程在日常工作中是怎样提高你的工作绩效的?”。在对培训整体情况的考察上,可以询问业务管理者“该门课程是否达到了该项目设定的目标?”等等。
 
    学未以习——训后缺乏对培训效果的跟进和延续
 
    与前面难题比起来,训后效果不延续则显得更加令人无奈。在克服重重困难成功实施培训之后,学员被激发起来的热情却因工作与学习的矛盾或训后无跟进在较短时间内逐渐消退,最终消于无形。这种情况屡见不鲜,也成为培训价值被质疑的核心问题之一。
 
第四把钥匙:训后跟进、辅导延续
 
    集中式培训的结束只代表着“学”的部分的完成,然而训后的跟进工作“习”才更为重要。那么,到底怎么操作才能让员工在培训后期真正的有所提高,把学到的知识运用到工作中?笔者认为训后跟进一定离不开直线经理的辅导参与。直线经理不仅是参训学员的利益相关人,更是能够从实际工作给予建议的导师。那么,如何调动起直线经理达成上下同欲?直线经理在这个过程中承担着怎样的角色和任务呢?
 
    在某医药公司,培训师们通过辅导和协同拜访,调动起业务管理者,以达成直面业务,上下同欲的目标。从实施角度来看,训后跟进阶段有两个关键节点,即培训后一周和培训后一月。
 
    在培训结束后的第一周内,培训师会根据对其在培训过程中的表现,依据行为化的工具分析其各项能力指标的得分,比对其培训前各项能力指标的得分,发送给学员直线经理。参训学员要求与直线经理沟通后确认未来一个月的行动计划,并形成电子文件在直线经理签字后提交给培训部门。
 
    在训后的第一个月内,一线经理通过一对一、一对多的方式对受训学员进行在岗辅导。在训后第一个月末,培训师将随同受训学员协同拜访客户,通过观察对学员的能力指标予以记录,并比对前次分数,将进步与不足告知直线经理。
 
    为保证项目的有效执行,由培训管理者考核一线经理的辅导次数和质量;由一线经理考核员工的行动计划完成率;由受训员工评估直线经理如何促动辅导项目及项目对员工在岗有效性的提高。
 
 
图表4:训后跟进项目执行流程图
 
    为混合式学习正名
 
    混合式学习并非是简单的物理混合,“学”与“习”的化学反应才是混合式学习的真正内涵。通过“学”掌握理论知识,学习并模拟练习技巧;通过“习”将学习的内容应用到实践中,直接作用于绩效的提升和业务的增长,这才是混合式学习更高层次的目的。

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