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E-Learning应用四人谈

E-Learning应用四人谈

作者:
李桂云 吕瑶
来源:
《中国远程教育》
2013/08/30 00:00
    面对全球化竞争日益激烈的环境,原名列《财富》500强排行榜的企业从二十世纪70年代开始有32%从排行榜中消失,到1998年发展到54%,如果照此速度到现在估计会超过60%,也就是说可能会有将近300家企业从排行榜中消失。这个数字是相当恐怖的,如何找到一个有效的方法面对这种竞争,“在线学习论坛”就此展开激烈讨论。 
    
    被称为台湾E-Learning界三大名师之一的廖肇弘先生(系台湾国立交通大学管科所MBA、台湾工研院产业学院筹备办公室经理)、北京学富科技首席执行官孙瑛女士、上海百韵网络技术有限公司总经理杨彬君女士及南开大学企业管理博士邱昭良先生在论坛上发表精彩演讲。 
    
E-Learning在企业中扮演的角色 
 
    廖肇弘: 如果用三个圆圈分别代表产品供应商,企业内部系统,客户端,这三个相交的圆圈就组成了企业发展的引擎,这就像是推动企业前进的车轮,如何使这三个车轮在不迷失方向的情况下飞速向前,这中间就需要一个润滑剂来催化,而E-Learning就扮演了这个润滑剂的角色。通过E-Learning的作用充分调动管理、生产、开发等人员的积极性,使在其间的人员可以快速达到一个统一的目标,企业就会在较短的时间内得到快速的发展。 
 
    孙瑛: 以我个人的亲身感受来说,E- Learning对企业内部沟通与变革管理起到非常重要的作用,我在摩托罗拉工作时,摩托罗拉遍布全球八九十个国家,共有十五万员工,在公司发生重大变革时,及时采用E-Learning和传统方式相结合的办法,使每个员工都了解为什么公司要进行调整,发展的战略目标是什么,会给每个员工带来什么影响。实践证明,这是变革中一种很有效的沟通方式。 
 
    杨彬君: 组织学习中电子化学习是一个有效的学习方式,电子化学习与知识管理是相辅相成的,电子化学习不仅可提高员工个人技能,而且能让公司知识的产生与知识的整合系统化,这才是企业未来核心竞争力所在。 
 
    邱昭良: E-Learning是创建学习型组织的一个可行切入点。对于个人而言,网络(远程)教育、利用多媒体进行学习已经成为一项现实的选择;对于企业而言,引入实施电子化学习与知识管理系统也不再是奢求。 
 
E-Learning导入的准备及误区 
 
    廖肇弘: 在导入E-Learning之前要对学习者的能力进行检测,对训练需求进行分析,对教育模式展开规划,对成本效益进行评估,这样才不会在导入 E- Learning后出现一些突如其来的问题。同时课件导入后,教学者的教学能力也非常重要,这种能力包括制定教学目标的能力,教学引导的能力,能否调动学员组织讨论等能力。最后在学习结束后,所有学员都要进行成绩调查,工作绩效考核,成绩追踪。学过和学到了是两码事,绩效考核是非常重要的。 
 
    孙瑛: 目前企业在引入E-Learning过程中还是存在一定的误区,其中最普遍的是众多企业认为就是把教材数字化直接搬到网上,其实这是一种大错特错的理解,导入E-Learning是一个复杂的过程,首先在线学习的环境与面授完全不一样,因此教学设计工作显得非常重要,要根据不同环境采用不同的教学设计,满足学员个性化的需求,如果教学设计不扎实,没有针对性,很可能这种E-Learning就是失败的。一个成功的E-Learning系统需要考虑许多因素: 比如学习目标与业务目标要有效结合,要有具吸引力的互动性强的教学方法,通俗易懂的导航界面等。其中我认为平台到内容的标准化非常重要,现在平台的标准主要指AICC、SCORM两种。为什么说标准化重要?如果企业引入的是一个标准化的平台,加入第三方或第四方任何一方的课件,都可以与这个平台内容结合起来,而如果这个平台不是标准的,注定不可以买第三方或第四方的课件,只能用这一家的。这样在E-Learning的实施过程中将带来很大的不便。无形之中使成本增加。 
 
E-Learning建构中的最关键因素 
 
    廖肇弘: 在企业导入E- Learning的过程中,我认为企业为学习者提供多少教材及制作多少课件都不是最重要的,重要的是要从员工的角度出发建构一个让他主动学习的环境,可以透过这个环境来激发企业内部员工的学习愿望,使每个学习者都有一个统一目标,共同的标准,通过把显性或隐性知识灌输到员工的头脑中,使这些知识转化为员工的技能,最后是要把这些技能转换成工作绩效,这样才达到导入E-Learning的真正目的。 
 
    孙瑛: 最重要是理念问题,E- Learning的实施过程是个自上而下的过程,所以一定要得到企业领导层的理解、支持与认可,领导的意见非常重要。其次企业导入E-Learning要对自己充分了解,知道真正制约其发展的瓶颈是什么,找到其中的症结,这样制定出的E-Learning策略才会有针对性,才能更好地与企业长期发展目标相结合。同时为了让全体员工对这种学习方式快速接受,在很短时间内达到既定的目标,我建议选择一些可立竿见影的短平快项目,这样有利于 E- Learning在公司内部的快速推广。 
 
    杨彬君: 电子化学习的实施策略,正如同企业任何项目的实施策略,需要先前充分的分析,需要时间与金钱的投入,并且需要领导者强而有力的支持才能确保它的成功。
 
E-Learning的成功案例 
 
    廖肇弘: E- Learning的应用规模越来越大,尤其在国外市场的发展速度非常快。已经有许多公司从导入E-Learning中受益。比如跨国公司西门子,西门子通过 “网络虚拟大学”,针对分散于北美各地的1000名技术人员进行新产品技术训练。以往该训练要进行两周的时程,通过E-Learning方式节省的经费,约为每名受训者每周减少约2000美元的成本,全年合计节省的训练经费约为105,000美元。而IBM,应用了E-Learning线上训练后,花费在经理人的管理训练成本由原来的 2500,000美元,骤降为1090,000美元,大约是原来成本的一半。 
 
    孙瑛: E- Learning在国内的应用情况可以网通为例。网通由几年前的数百人发展到几千人的规模,且分支机构遍布全国各地。采用传统的面授方式进行入职培训极其困难,好多员工已经参加工作半年了,仍没参加过培训。后来网通采用E-Learning和面授培训相结合的方式进行学习,并利用学习管理系统对各地的学习与完成情况加以追踪。这使入职培训周期由原来的三个月转为一个月,大大提高了员工的工作效率,缩短了员工进入状态的时间,降低各种成本,回避了许多不必要的风险。 
 
    杨彬君: 我们曾给一客户做课件,他们的要求就是应聘人员首先通过对课件的浏览,对这个公司有一定了解,在面试时对求职者当场考核,这样可以在众多的求职者中挑选一些真正可以胜任工作的人,减少了招聘工作的时间,也使新员工可以快速进入工作状态。 
 
    邱昭良: 我在联想曾经工作过三年多的时间,我认为联想成功的关键就是组织学习的能力。联想主要通过Lotus Notes、自助培训系统、视频会议系统及6- sigma论坛等方式促进员工的交流与知识传播。同时我认为联想很善于把信息技术与传统的学习方式结合起来,善于向合作伙伴学习,向客户学习,从过去经验学习。通过向惠普学习,它学会了怎么去运作市场,怎么管理销售渠道,怎么制定代理商的雇金和奖励制度等;通过向 Intel学习帮助联想提升技术能力、提高产品的开发和研究能力。同时联想领导班子的议事制度非常完善,保证了项目的进行。 
 
E-Learning在中小型企业中的应用 
 
    廖肇弘: 在台湾中小型企业对导入E-Learning的意愿不是很高,而且导入速度也比较低。在台湾的中小型企业E-Learning主要是为企业中最核心的人员提供一种知识分享的方式,以促使他们创造更高的工作绩效。只要能达到这样的目的,我认为采用任何方式学习都可以。目前中小企业导入E-Learning的最重要障碍,就是平台建设的问题,我建议未来的中小型企业平台的建构,不一定非得通过采购的方式,也可以通过租用平台的方式来解决。
 
    孙瑛: 我们公司只有十多名员工,目前我们还没有在内部进行电子化学习,主要还是通过面对面的方式交流,比如每周都要有个碰面会,大家在会上对自己工作学习情况进行总结分析,努力营造一个小型的学习型组织。
 
    杨彬君: 对于中小型企业,可以先从做课件入手,让员工对这种E-Learning 的方式产生兴趣,同时让管理者对这种方式给予足够认可,没有必要一下子就买很贵的平台,可以根据公司的条件、发展状况,逐步完善。 
 
    王大为(音): 我是身在英国的听众,我简单介绍一下英国中小型企业是如何导入E-Learning的。英国的四个行政区都有计划且正在实施E-Learning,每个区下面都有自己的网站,这些网站可以为中小型企业提供电子化学习服务,内容多是管理课程,还可以在上面参加第三方专业培训。同时网站提供一些免费的软件,中小型企业可在上面针对自己公司的情况添写课件。 
 
(本资料来源于E-Learning实验室于2003年1月23日举办的“在线学习论坛”)  

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