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论企业战略联盟中的知识管理

论企业战略联盟中的知识管理

作者:
苏勇 刘涛
来源:
2014/06/21 00:00
    摘要:本文提出了对知识管理的新思考——知识管理在企业战略联盟中的运用,从内容和特性两方面对联盟中的知识流进行了简单分类,并建立了战略联盟中的知识管理模型。
 
    关键词:战略联盟,知识管理
 
    一、对知识管理的新思考
 
    近年来,在知识经济的大潮中,企业的价值来自知识,企业的整体运作都蕴含着知识的流动。现代企业为了提高国内、国际竞争力,赢得竞争优势,也逐渐开始重视对知识流的管理。企业知识管理,就是综合运用现代计算机技术、通讯技术和网络技术,结合先进的管理理念和合理的组织结构,对企业内部知识和外部知识进行收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列的管理过程,以满足企业现有和未来发展的需要,充分利用最珍贵的资源——集体智慧、人才和经验来加速应对新的市场挑战和机遇。
 
    从上图(略)可以看出,知识管理的价值链是一个无限循环的过程,而且随着知识的不断积累,会呈现出螺旋上升的趋势。虚线代表的知识流即可以是企业内部的,也能够存在企业与企业之间。以往的企业资源观(the resource-based view of the firm)和能力观(the capabilities view of the firm)认为企业的竞争优势集中在企业内部,因而应加强企业内部的管理以使资源达到最有效地利用,并构建自身的核心竞争力。体现在知识管理方面,也就是充分重视和利用企业的人力资本,建立学习型组织,使员工的知识上升为组织的知识,个人智慧转化成集体智慧,从而形成不易被竞争对手模仿的核心竞争优势。企业关系观(the relational view of the firm)则认为企业的竞争优势可以超越企业边界,扩展到企业之外。企业之间的网络也是企业获取竞争优势的重要源泉,通过交换企业之间的知识资源,实现知识从一个企业到另一个企业的转移,再由企业将所获知识内部化,形成新的知识,产生新的产品和服务。这就是企业与企业之间的知识管理问题。
 
    随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,消费者偏好的不断变化,固定成本不断提高等复杂动荡的竞争形势的出现,企业之间的竞争关系开始进行了战略性地调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争,其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟是指企业有选择地与竞争对手或产品的供应商、经销商等为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得“双赢”效果的松散型网络组织。随着战略联盟的形式逐渐由产品联盟向技术联盟或知识联盟迈进,与合作伙伴进行技术的共同开发和研究成果的共享,从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。诸如像通讯、计算机和电子、医药等技术密集型行业,已经成为建立重点和广泛的合作关系的主要领域。在以技术合作为主要内容的战略联盟中,知识资源的位置更加重要和突出,知识管理也就成为合作双方的重点课题。
 
二、战略联盟中知识流的分类
 
    企业战略联盟中的知识流从内容上可以划分为三部分:技术或诀窍、一般管理经验和战略联盟经验。企业建立战略联盟,尤其是知识联盟的初衷就是学习合作伙伴的专业技术或诀窍。这一类知识是企业核心竞争力的一部分,也是与其他企业合作的资本和寻找合作伙伴的重要衡量标准。合作伙伴的管理知识、市场经验、组织流程甚或有效的组织结构也是值得借鉴的,这方面的知识可称之为一般的管理经验,尤其是不发达经济企业在联盟中应该向发达经济企业学习的。除此之外,合作双方对联盟的管理过程本身也是一种学习经历,特别在合作伙伴是外国企业的情况更是如此。社会文化、民族特征、公司文化等差异构成了联盟的障碍,分析相互之间的差异,并相互适应这种差异,就会强化合作关系。在经济全球化发展的今天,管理战略联盟经验对大多数企业而言都是至关重要的资源,也应作为联盟中知识流的一部分。
 
    企业战略联盟中的知识有三种特性:知识的可见性、知识的专用性和知识的相关性。知识的可见性是指知识在联盟中显现的程度,据此可分为显性知识和隐性知识。显性知识是指能够用正规、系统的语言明确表达和传递,其存在于合同、备忘录、数据库或产品中。而隐性知识是指难以表述、隐含于过程和行动中的非结构化知识,具体表现为个人的技能、经验或诀窍、心智模式、解决问题的方式或组织惯例等。隐性知识不易被模仿,因而对企业来说更具有战略意义,但也更难以在企业之间传播和共享。知识的专用性是指合作双方投入到合作项目中的知识的可转移的程度。技术或诀窍一般与联盟共享的知识与合作项目密切相关,专用性较强,转移到企业其他非合作业务的难度比较大。同时也提高了联盟伙伴退出联盟的成本,减少其采取不合作态度的道德风险。而一般管理经验和战略联盟经验则具有普遍的适用性,对提高企业整体的管理效率有很大帮助。而且,这些经验对同行业或其他行业的企业也有借鉴意义。知识的相关性是指合作双方所拥有知识的互补性程度。互补性越强,联盟双方也更乐意拿出自身的知识来共享以提高双方的竞争力,合作的效果也越好。
 
    综合联盟知识的内容和特性,可将联盟中知识流简单描述如下: 
 
 
    图二   战略联盟知识流的分类
 
    三、战略联盟中的知识管理模型分析
 
    企业联盟间的知识管理内容与企业内部的知识管理略有不同,其更侧重于知识的整合和碰撞、传递和共享。而且,由于联盟中的知识跨越了企业边界,还存在知识的保护问题。因此,根据战略联盟中知识管理的特殊性,其知识管理模式与知识管理的价值链模式(见图一)有差异,如下图所示(略)。
 
    整个模型是基于这样的一种流程:
 
    首先,企业本部的管理层从企业整体利益出发,明确联盟的需要并选择合适的联盟伙伴。知识管理作为企业经营战略的一部分,在战略联盟的准备阶段就应体现在合作伙伴的选择之中。一个合适的合作伙伴对联盟的成功具有至关重要的意义。除了要考虑对方的资源和能力因素外,战略意图的考察也关系到联盟的效果。一些企业进入联盟仅仅是为了获取对方的某种资源,比如新的市场、某种产品的特许经营权等。他们只将联盟视为解决短期问题的工具,缺乏主动学习的动机,也不愿将自己的知识资源与合作伙伴分享。这种现象在与竞争对手的联盟中尤为多见。对于一个以通过联盟学习来提高自身竞争能力为联盟最终目标的企业来说,应尽量避免与这样的企业合作。通过多种渠道考察对方建立联盟的战略意图,选择把共同学习和企业的长期利益放在首位的合作伙伴。走好这一步将有助于合作双方知识共享和创造的顺利展开。
 
    明确的学习意图和分配合适的联盟人员也是知识管理的必要准备。明确的学习意图有助于企业关注自己的学习过程,并使自己的学习层次超越单环学习。不同的学习意图,会有不同的学习效果。战略联盟的目的各有不同,或是通过规模经济和范围经济减少生产成本,或是从对方获取自身欠缺的知识。显然,后者有更强的学习意愿。比如,在美国-日本公司的联盟中,日本公司往往视合作为难得的学习机会,而美国公司则仅把联盟当作竞争能力的替代品,例如借此进入日本市场。结果是自身能力的侵蚀,甚至丧失竞争优势。所以,企业应从长远的角度出发,培养在联盟中的学习能力以获取长久的竞争优势。被派往战略联盟的人员是主要的学习代理人。所以企业必须明确联盟能够提供和分享哪些知识,必须知晓哪些个人或是管理团体可以从联盟中的知识流获益,即,谁能最充分地利用这些信息。将最有用的知识以最有效的方式传递到最需要的人手中,才能使知识资源得到最充分的利用。被派往联盟的员工应具有明确的学习责任和分享经验的义务。
 
其次,企业的管理者可以让一位连接着联盟组织和企业本部的“界面经理”来负责联盟组织中的知识管理。其职责将是负责联盟中联盟组织和企业本部的知识传递和共享。这样的“界面经理”至少应该具备三个素质:很熟悉企业的组织流程;与组织内部不同部门的主要经理联系的自信与资格;对企业的业务和战略有充分地了解,能够及时发现在将来的管理过程中出现的有用信息和知识。“界面经理”在保证信息能在企业之间流动的同时,对人员、数据流动进行规范,保护敏感和独占的信息,防止不必要的信息泄露。这在战略联盟的知识保护中将作进一步的论述。
 
    在战略联盟中,企业出于联盟的目的和风险考虑,往往不会将全部的资源投入到联盟中来。而仅在某个或某几个方面建立合作关系,从而形成了一个联盟平台。在知识联盟中,这个平台往往是企业的研发人员组建的一个团队或是实验室。知识的整合和碰撞在联盟平台合作双方之间进行,由此产生的新知识或原有知识的整合将从联盟平台经由“界面经理”传递到企业本部。知识的整合是将各个企业原有的知识体系进行联合和补充,汇合为组织间知识。因此,知识整合是联盟企业成员间组织优势知识的互补、叠加和延伸,企业组织间存在的各自专门知识及互补性为知识的整合提供了可能性。在知识整合中,企业之间的知识流有个彼此相互交流和互动的过程,由此产生知识的碰撞,从而有效地拓展了新知识。知识碰撞的实质是在原有知识基础上创造新知识,以达到企业单独学习无法产生的效果。
 
    与企业内部的知识共享和创造相比,联盟双方的知识整合和碰撞并不那么容易。战略联盟的双方虽采取了合作的态度,但毕竟是两个独立的经济实体。如何激励合作伙伴向联盟贡献自己拥有的知识,并致力于共同开发出新的产品或技术是进行知识管理的关键。这需要从联盟平台到企业本部创造一种沟通协调的机制。为此可以将联盟组织结构设计得扁平化和柔性化,多采取一些临时性和非正式性的团队组织,定期召开检查会议,从而加强一线员工之间直接、密切地交流与合作。例如日本丰田公司就通过“经营管理咨询协会”的形式来促进供应商之间以及供应商与生产商之间的知识信息交流,公司在供应商处驻几天、几周甚至数月直接将知识转移给供应商。同时也需要高级经理人员花费大量的时间和精力来培养高层之间的关系。营造一种和谐且相互信任的联盟文化也有助于联盟双方对知识和技术持开放态度并愿意进行知识的整合与碰撞。
 
    联盟知识在联盟平台和企业本部传递的过程中,存在知识的转移和共享问题。知识的转移和共享是知识管理的核心,对于联盟企业更是如此。其根本原因在于只有将联盟获取的知识被企业整体接受了,才能真正提升其整体竞争优势,达到战略联盟的目的。很多企业进入联盟是希望获得其他企业的资源和竞争力,却难以从与优秀企业的合作关系中学习,其原因就在于缺少知识接收机制而不能转移任何知识和技术。我国企业在同外资合作的过程中就普遍存在这一问题。企业应创建一个便于知识分享、移动的宽松环境,采取人员交流、技术分享、访问参观联盟设施,加强母公司与联盟组织的战略联系等办法,可以使联盟知识有效地移植到母公司,实现联盟知识的共享。
 
    但是知识的传递和共享有时涉及到各自的核心能力,因此,联盟企业的知识传递和共享前提是知识的识别,即对与企业核心能力相关联的知识或企业的机密不应该传递和共享。此处就涉及到战略联盟中的知识保护问题。
 
    合作只是竞争的不同方式,在战略联盟中,企业必须防范竞争性妥协。联盟强调联盟企业必须具备自身的核心优势及能与其它组织成员达到优势互补。当企业加入联盟组织后,在为了达到共同的目的进行合作的过程中,有可能无意中将自身的核心技术转移给其它成员。而这些核心技术正是企业在联盟前的竞争优势所在,加入战略联盟后,由于自身核心技术外泄,企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。若企业继续保持在联盟中,只能受别人摆弄,失去话语权。若退出联盟,企业将同以前的联盟成员展开新一轮的激烈竞争,但此时,由于企业核心竞争优势丧失,企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。
 
    成功的企业从不会忘记新伙伴可能是潜在的竞争对手。我们强调在合作中每一方要有独特的东西,但更强调企业应建立好安全防御机制,以防止在其核心优势被对方熟悉和掌握后,因为丧失“利用价值”而被对方抛弃或兼并。联盟双方对所拥有的技术应当进行适当保护,必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术,这样做可避免对方的侵害。同时企业要合理控制信息流动,必须很仔细地挑选它们将要传递给对方的技术,避免无意识的,非正式的信息透露。
 
    值得注意的是,显性知识往往记载于正式的合同条款中,可以通过申请专利权等方法进行知识产权的保护。但隐性知识常常体现在一线人员,包括工程师、营销人员、生产人员之间的日常互动关系之中:谁对谁说了什么,谁得到什么设备,谁承担联盟委员会的关键任务等。最重要的交易往往是在公司的中下层达成的。要控制不愿出现的技术转移,要仔细留意“门卫”这个角色,是他控制何种信息流入合作伙伴。只要合作伙伴所能接近公司人员和设备的门道有限,“门卫”的效用就体现出来了。这个“门卫”可以由前面提到的“界面经理”来负责,也可由直接与合作伙伴交流知识的人和组织来担当。富士通的许多合作伙伴都只能通过一个办公室,即“合作部门”去获取不同部门的信息和帮助,这样公司就能监控对关键技能的接触。高层经理应定期向经营人员了解合作伙伴要求的信息,以及本企业已提供的信息。
 
    总之,为了知识资源能在企业间有效地转移和分享,联盟组织一方面要建立信任交流的机制,从而保证不同企业隐性知识资源在联盟中有效地分享,提高战略联盟的运行效率;另一方面,联盟中的单个企业为了防止自身的隐性知识资源流失,同时要抑制企业间获取其他参与方知识资源并进行模仿和替代的机会主义动机。因此战略联盟的结构要易于防止机会主义行为,同时也有利于联盟间建立信任交流的结构。要在提高知识资源的转移效率和防范联盟中企业侵害其他合作伙伴利益之间寻找平衡。
 
    面对WTO和国际竞争的挑战,为了迅速地提高我国企业的核心竞争力,大量的国内公司与跨国公司结成了战略联盟。其中,合资方式是主要的联盟形式。这种方式是联盟结构中最紧密的合作方式,也最有利于知识的传导,尤其是隐性知识的传导。所以我国企业要通过联盟获得对方的管理方法、组织技巧、专有技术等隐性知识,采用合资方式是很适宜的。但同时,我们也看到我国企业在合资中虽然获得了对方的资金和技术,但真正有价值的隐性知识还远远学习得不够。国内企业在联盟中的学习能力和消化创新能力仍与国际企业存在差距。同时,由于国内企业缺乏安全防御的意识和机制,导致我国企业的隐性知识资源流失。最突出的表现就是在合资企业,某些国内的知名品牌逐渐被淡化出市场,国内企业也由此丧失了品牌优势这一核心竞争力。因此,国内企业在与跨国公司的战略联盟中,应从企业的长远利益出发,充分重视联盟中的知识资源,珍惜联盟的宝贵机会,搞好战略联盟中的知识管理,由此来壮大自身的核心能力,以迎接新一轮国际竞争的挑战。
 
参  考  文  献
[1] Hamel, Gary Competition for Competence and Inter-partner Learning within International Strategic Alliances Strategic Management Journal 12,83-103.1991
[2] Hamel, Gary, Prahalad CK: Collaberate with your competitors-and win   Harvard Business Review 67,133-139.1989 
[3] 宋华《企业战略联盟中关系性租金的形成》 经济科学·2000年第2期
[4] 樊建芳  廖泉文《战略联盟中的组织学习研究》价值工程 2003年第5期
[5] 韩经纶《知识共享与风险防范》 贵州人民出版社 2003

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