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从创新求胜谈知识管理

从创新求胜谈知识管理

作者:
吴昭德
来源:
2014/06/21 00:00
前言
 
组织的知识创造牵涉个人与组织两个层面,于是组织的知识创造即是将知识在内隐与外显这两种型式之间转化,并在个人与组织这两个层面不断传递,并藉由所谓的「知识的螺旋」的过程当中组织就产出了新的知识。
 
内容 
 
    组织要做好知识管理,首先要了解什么是组织的核心能力,核心能力是一个包含技术能力的系统,其形式有四种,分别是:一、人们的技能;二、隐含在实体系统中的知识;三、藉由精心设计的教育和激励方案,以支持并强化知识成长的管理系统;四、藉以筛选和激励,或阻止各类知识累积的价值理念。"创新求胜"这本书的两位作者都是受美国研究训练的日本人,他们研究日本企业的创新活动,比较美日创新活动在知识创造过程中的差异,并将之用西方世界能通晓的词汇表达出来。套用作者在书中的术语,他们在将「内隐的」日本企业创新活动转化成「外显的」知识,在认定创新即知识的创造的前提之下,本书主要的理论架构,建构在借用知识可区分为「内隐知识」与「外显知识」这观念,即知识有可言传和不可言传者,并认为组织的知识创造牵涉个人与组织两个层面,于是组织的知识创造即是将知识在内隐与外显这两种型式之间转化,并在个人与组织这两个层面不断传递,并藉由所谓的「知识的螺旋」的过程当中组织就产出了新的知识。"创新求胜"这本书用了许多日本有名企业的创新个案来说明其组织内知识创造过程的理论架构,个案的素材丰富,对本书理论架构的印证,解说清楚,可提供企业许多学习之处。
    
    本书对于知识创造提出了三个理论架构:一、建构新的组织知识创造理论;二、以新的角色解释日本企业能够持续创新的原因;三、发展一个融合日本和西方管理实务的一般性管理模式;整体的架构看似简单,其实引用了许多初萌而分散的知识理论,并将之整合在一个架构中。
    
    由知识创造的角度来探讨组织创新活动,使企业的研发不再被认为是随便拼凑的过程,从研发的职责来看,它是拥有创造新知传递新知的新任务,在这新观点下,新产品发展与上市于是成为知识创造和新知分享的过程,于是上中下各层经理人员在这知识创造和新知分享的过程中都负担不同任务,就在这由中而上而下的管理模式下,建构有利创造知识的环境。
    
    在知识移转的过程中,知识需转换成知识接收者可吸收的形式是很重要的关键,一般来说,知识依可表达性可以分为可以用语言或是文件、档案来加以表达外显知识,但是却无法详尽的将内隐知识完全的诠释出来,「内隐知识」只是个人的财产,毕竟对企业而言,知识是必须要移转出来或分享之后才会有价值,「内隐知识」只有员工当事人知道,对于企业反而不一定有极佳的贡献。所以通常企业是不太可能去评估它的价值;好的知识如果只限于个人,而没有被广泛应用的话,终究只是徒劳无功,唯有知识的价值被认同,受到好的评价,知识才能化为力量。将「内隐知识」呈现于外,就是「外显知识」,又称「形式认知」。外显知识与内隐知识间成功的转换,可使知识在组织内部加以扩大,并可促成创新,他们将知识的转换归纳为下列四种模式:
    
一、共同化:即由内隐知识转换为内隐知识的过程。是藉由分享经验而达到创造内隐知识的过程,心智模式和技术性技巧的分享即属于此类,师徒制则是共同化的具体例子。获得内隐知识的关键在于经验,缺乏某种形式的共同经验,一个人将很难了解另外一个人的思考过程,如果脱离了分享经验所赖以维系的相关情感和特殊情境,仅是信息的传递将没有多大的意义。
 
二、外化:即由内隐知识转换为外显知识的过程。外化是内隐知识明白表达为外显知识的过程,内隐知识需透过隐喻、模拟、观念、假设或模式表现出来;而书写即是将内隐知识转换为能以言语表达知识的一种行为。一般来说,外化最常见于观念创造的过程当中,并由会谈或集体省思发端。
 
三、结合:即由外显知识转换为外显知识的过程。结合是将观念加以系统化而形成知识体系的过程,这种模式牵涉到结合不同的外显知识体系;个人透过文件、会议、电话交谈、或是计算机化的沟通网络交换并结合知识,经由分类、增加和结合来重新组合既有的信息,并将既有的知识加以分类而产生新的知识。
 
四、内化:即由外显知识转换为内隐知识的过程。以语言、故事传达知识,或将其制作成文件手册,均有助于将外显知识转换成内隐知识。文件帮助个人将经验内化,进而丰富他们的内隐知识;再者,文件或手册有利于外显知识的传递,使第三者能够间接地经历他人的经验。
 
经验曲线又称学习曲线(Learning curve),主要用意在于透过曲线趋势了解工作经验以降低投入成本。「知识管理」所谈的知识累积,不只是指「个人知识」,因为个人经验的累积不见得会造成组织的学习效果。组织知识创造是内隐知识和外显知识持续互动的结果,组织本身不能创造知识,个人的内隐知识是组织知识创造的基础,而组织知识的创造将被视为一种螺旋的过程,称为「知识螺旋」,在知识螺旋当中,内隐和外显知识互动的规模随着本体层次的上升而扩大,组织知识的创造即是一种螺旋过程,由个人层次开始,逐渐上升并扩大互动范围,从个人扩散至团体、组织甚至组织间。过程中不断有共同化、外化、结合、及内化的知识整合活动。
 
     组织内部知识移转的确是现在及未来任何型式的组织须要加以重视的主题,我们必须思考如去有效的与以移转,已能发挥知识管理所产生的综效;知识管理包含资料(Data)、信息(Information)、知识(Knowledge)、智能(Intelligence)四个部份;分成「个人知识、组织知识、文件管理、组织学习」四个阶段;透过信任、交流、学习和分享,才能将个人「默认认知」的内隐知识转换为组织「形式认知」的外显知识。组织在设计内部知识移转系统时,即应以核心能力为焦点,并透过一套完整的内部知识移转流程进行;而「知识管理」的重点在于知识产生、编辑、分享、应用,其中最困难的就是「产生」与「分享」,「产生」来自个人的观念,是「内隐知识」转为「外显知识」的瓶颈所在;「分享」在于企业的观点,是企业内部信息公开幅度问题,个人改善心智模式,分享产生的知识,更可透过学习而熟悉别人的经验,这些都是自我超越的先机;从组织系统的角度来探讨经验累积所形成的知识,有效整合团队,形成企业组织共同愿景,使知识能不断的在组织间流传,而企业的每位成员也不断的透过知识管理的循环系统及架构去分享自己所拥有的知识及获得别人的智能资本。
    

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