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促进大脑“联网” 提高组织智商

促进大脑“联网” 提高组织智商

作者:
赵富强
来源:
《企业管理》
2014/06/21 00:00
什么是组织智商?
 
为什么由多个智商在120以上的个体组成的团队的智商只有60?企业成功的因素到底是什么呢?我们注意到有一种类似人类智慧的、学习的因素存在,是这些因素使企业昌盛或衰亡。这就是组织智商。
 
组织智商指一个企业能够通过组织共同学习、沟通与协作,对外界环境的应变敏感性、决策及时性与执行正确性的能力。
 
在优秀的企业中,通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补,他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“高组织智商”的企业。高组织智商的企业将决策权下放给拥有信息的人员,信息和决策权是一致的,并不分离,因而提高了决策的科学性和合理性,并能够提高决策的效率。团队是整个企业的运转核心,因此对企业管理者来说,让团队能够具备相应的决策权相当重要。团队不仅需要识别问题的性质、评估各种可选择的方案及参与方式,还要就采取行动的最佳方式以及应该如何行动做出决策。
 
企业的组织智商表现为五个方面:
 
1.外部信息觉察敏感度
 
高组织智商企业会不断注意周围情况,搜索环境中可能产生影响的新信息,他们对客户、供应商和竞争对手有及时深切的了解。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。如网景 (Netscape)的信息觉察敏感度就是对微软(Microsoft)的警惕,利用《微软观察》了解最新发展动态并迅速做出竞争力分析。
 
2.聪明有效的决策机制和支持系统
 
这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的,差别在于优秀企业并不只是单纯地决策,而是通过对决策进行检核,从中不断进行学习,以防止重犯同样的错误。例如,一些企业使用了“决策管理卡”,对决策进行记载,并对效果做出检核和评估。因此,通过在决策中不断地学习,决策的次数越多,这些企业就变得越聪明,决策的质量也就越高。 
 
通过在实践中不断学习,同时,又通过学习来改进决策,企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。因为有了知识库和思想库的支持,使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助,有效地实现了个体之间的能力互补,又使个体不断地成为知识的来源,从而使组织智商得到极大的提高。 
 
高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。如Verifone公司1995年依据营销一线主管的产品业务规划,成立了互联网商务部,从那以后该公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者,销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域,该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。
 
3.内部知识经验的剥离、整合与传播力
 
仅仅对决策进行检核是不够的,我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结,关键是使这些经验显性化、文本化,并进行分层和分类,逐步形成企业的知识体系,实现知识的积累、共享及系统化,我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性,它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。如:惠普鼓励企业员工不拘泥关系相互交谈,从来把成功看作团队协作的产物。在招收员工时,总是设法寻找能和团队融为一体的人。
 
4.专注经营拳头产品
 
高组织智商企业集中精力经营自己擅长的业务和拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。此外,它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。如诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。
 
5.网络渠道的整合力
 
高组织智商企业着力建立健全渠道网络,以使自己集中力量发挥核心能力,其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。如克莱斯勒(Chrysler)集中关注与一级供应商的关系,经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系,使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性,集中资源发挥自身独特的核心能力。
 
如何提高组织智商
 
组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力,主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、决策与解决问题能力的专案管理及大脑联网五部分组成。其核心是:
 
1.隐性知识显性化
 
知识型员工有个显著的特征,即80%的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心,随着员工的流失而流失,不仅造成了知识的浪费,同时,也加大了企业对个人的依赖。
 
隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包,知道烤面包所有的程序,但却无法烤出好的面包。原因在于:由于没有将隐性知识显性化,大量正确和错误的知识混杂于员工的内心,阻碍了我们采取正确的行为。
 
通过企业知识库的建设,有效地将员工的隐性知识显性化,不仅促进了知识在组织内部的流通,提高了知识的利用率,同时,由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助,从而,企业的创新能力得以很大提高。
 
2.知识型员工的开发
 
每一个员工都是组织智商建设的一员,都有职责对其所属的知识进行管理。但在具体的工作中,并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识,更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。
 
一个产品研发小组可能会设计出一种很好的新产品,但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来,写入知识库,而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术。这就需要找到相关的人员,从知识的拥有者那里把知识提炼出来。这是一个相当困难的过程,会引起一些人拒绝向你提供他们的知识,因为这对他们的工作是一种威胁。
 
因此,对于知识型员工来说,仅对他们进行业绩考核是不对的,还应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制。
 
3.知识库的建设
 
在传统企业中,大多数员工被用来执行已经制订好的政策,他们的工作内容更多是行动而非思考。在这种一个大脑管多个大脑的情况下,大量的智力资源被浪费。
 
在组织智商的建设过程中,通过对知识的剥离和共享,我们可以将专家、教练的能力进行复制,可以让所有需要的人掌握,使决策能力不再成为少数人的专利。通过对员工能力的培养,使员工的智力资源得到极大的开发。同时,这些员工通过实践,可以不断地修正吸收到的知识中的错误,并做出补充,使组织的知识不断地得到完善与升华。
 
这样多个大脑一起思考,一起解决问题,共同提高,能力上互补互学,把专家、教练的能力和经验的复制、优化、固化与文本化。
 
4.专案管理
 
要有效地提高组织智商,仅仅提升个人的能力是不够的。我们还必须设法将个体的智慧进行融合,通过全员思考,有效地提高组织决策和解决问题的能力。
 
通过对企业中发现的共性问题或影响较大的特殊性问题,通过SDA(Special Development Action)活动进行专案管理,即把这些问题作为一个课题,号召公司所有中高层及专家等参加,利用头脑风暴法、鱼骨图等工具,发现问题、找出原因,提出解决方案或措施。以此建立一种鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化,以先进的信息基础设施作为其基础,充分利用各种先进的技术手段,在企业内部形成有效的思想互联,从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限地流动,可以使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考,对企业中的问题进行分析并正确地决策。
 
各层次管理者之间不断提升协同能力,使其智慧能持续充分融会,从而提升企业共同思考、决策与解决问题的能力,使企业能正确地决策、执行、纠偏,并从自身操作过程中学习与提高。
 
5.大脑联网
 
我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”,代表了组织智商建设的最高境界。大脑联网可以使个体延展、组织延展,最终在企业中起到宽带网的作用,使知识流能够在企业中充分的流动。具体表现在:
 
首先,个体信息扩大。每个人的经验都有自身的局限性,经过了企业知识库的学习,同时参与了企业思想库的自身学习和完善后,我们的员工已经具备了系统看问题的能力。大脑联网会让员工在需要决策时,拥有比以往更多的信息和知识。这些信息和知识通过技术工具和相应的制度及时地传达给每一个要做出决策的员工,这使得我们的决策会比以往更科学。
 
其次,个体经验快速扩充。产品、服务和流程的不断创新是高组织智商企业的核心优势之一,他们通过知识在组织内部进行传播来产生突破性的创意,从而获得市场的巨大成功。而这种创新的经验在实际中,往往留存在个人的头脑中,很难进入知识库或企业思想库。
 
通过大脑联网可以快速地将个人的创新体验挖掘出来,同时广泛地传播和开展起来,这使得每个人在决策或者从事一件全新的工作前,能够通过大脑联网快速地获取经验,避免不必要的付出,从而使个人的经验得到迅速地扩充。
 
最后,组织延伸。面对着顾客群的变化、价格的下降和新领域中的竞争等各种挑战,那种缺少变化却又步履蹒跚的老式等级结构正在苦苦挣扎,不断衰落,对外界快速反应并富有创新精神的新型组织和国家则取代了它们的位置。成功的组织越来越像大脑一样思考和学习一切,一时间思想型的、网络型的组织迅速地发展和成长起来。
 
这样的大脑能够迅速地利用建立起来的网络,来处理新的经验。在庞大的、过于专业化的职能性组织中,一旦出现了问题,或是有了新的问题,总是把它明确到某一个部门来承担或解决。而在网络化的组织里,知识得到了很好的传播,各个专业部门之间的相互连接更发达,任何一个领域出现的问题都要容易解决得多,人们围绕着问题重新组织起来,并且拥有解决问题需要的知识和技能。具体来讲大脑联网使组织信息处理能力加强,使组织决策能力加强,大脑联网使组织更具外部敏感性,最终大脑联网起到了宽带网一样的作用。

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