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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
日本公司创造知识之理论与经验
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2014/06/14 00:00
在一个变化莫测的经济中，一切都充满变数。只有知识是维护持久的竞争优势的一个迫切来源。
由于市场不断变化，技术快通普及，竞争者以倍数在增加，而产品几乎在一夜之间就变得老套过时，因此必须持续柜的创造新知识，并将它在组织内部广泛的加以传播，而且快通的将它应娟在新技术舆产品上，这是现今成功企业的写照。这些都是“创造知识”的公司所从事之活动，而“持续创新”则为这类公司唯一的责任。
日本最佳的公司持续地展现优异的创新成果。这些公司的组织角色、结构及管理实务是值得参考又仿效的典范。
人类的发展由古至今，历经下列各种不同之时代，因而变得愈来愈复杂：石器时代（stone age）、铁器时代（iron age）、铜器时代（bronze age）、理性时代（age of reason）。启蒙时代（age of enlightenment）、分析时代（age of analysis）、资讯时代（age of information），然後进入知识时代（age of knowledge）。
杜拉克教授曾指出：“知识是唯一有意义的经济资源”。（Knowledge is“the only meaningful economic resource”．）现今的企业已开始将知识视为它最有价值的策略性资源。他们深知，为维护其竞争力，他们必须好好的管理其知识资源与能力（intellectual resources and capabilities）。 事实上，早在1930年代通用汽车的总经理史朗（Alfred Sloan）就很重视商店与市场情报之搜集，以供决策及分配资源之参考。IBM则率先将它本身变成十足的“学习型组织”（learning organization）。在现今的企业界，“知识就是市场力量”（In business， knowledge is market Power．）[10]。
鉴於日本公司在知识管理上有其优势及独到之处，其理论与实务经验备受欧美企业与学术界之重视。例如，日本管理学教授Ikujiro Nonaka与Noboru Konno对日本公司创造知识之策略与创新产品之研究就受到了高度肯定。此外，美国加州（柏克莱）大学林肯（james R．Lincoln）教授对日式管理中的组织设计与创新（organizational design and Innovation）之研究亦深受瞩目。
本文的主要目的，在探讨日本公司创造知识之相关理论及个案经验，内容包括下列六项：（1）美国加州大学柏克莱“知识与企业研讨会”，（2）日本人与美国人对知识有明显不同之见解，（3）知识转化与升级的螺旋式演进，（4）创造知识的四种场所（Ba）之特徵，（5）场所的转换：三个日本公司的个案，以及（6）结语。
一、加州大学柏克莱“知识与企业研讨会”
（一） 研讨会之缘起及研讨内容
加州大学柏克莱“知识与企业研讨会” （U．C．Berkeley Forum on Knowledge and the Firm）首届年会於1997年9月23与24日在该校商学院（the Haas School of Business）举行。富士全录公司（Fuji Xerox Co．Ltd．）为庆祝日本一桥大学（Hitotsubashi University）商学研究所 Ikujiro Nonaka教授荣任加大柏克莱商学院新设的全录知识管理首位杰出教授（Xerox Distinguished Professorship in knowledge）而赞助该研讨会。全世界各地约40名有关知识与企业之权威先进学者及专家齐聚一堂，共同研讨。结果十分丰硕，并将研讨会论文於1998年春季在“加州管理评论” （California Management Review）以特刊方式出版（Special Issue on Knowledge and the Firm），成为知识管理这个新兴领域的一个发展里程碑，并藉此表示对Ikuiro Nonaka教授之崇敬，以及纪念加大柏克莱商学院的一百周年（HAAS 100：School of Business，100 years of Leadership）与加州管理评论的40周年庆。
参与研讨的学者们有些事先彼此就曾开会交谈过，有些则早就在研究知识管理方面成就非凡，极富声望，因此，他们大家都相互了解。他们彼此间拥有一些共识，同时也存有一些歧见，大家对知识经济与知识管理在见解上既有“凝聚性”（cohesiveness），又有“多样性”（diversity），两者兼具，形成一种“平衡”（balance）。在研讨过程中，他们彼此交换观点，相互切磋，以便集思广益，并激荡出更新、更有深度之创见及结论。知识工作（knowledge work）有那些重要领域？它所追求的目标是什麽？资讯与知识有何关联及差异？知识发展有何趋势及危机？如何评量知识的价值？如何管理知识？如何增进知识创造（knowledge creation）与知识传播（knowledge transmission）？企业应如何善用知识以强化竞争优势？学术界与实务界对知识及其应用的看法有何差距？这些都是大家极有兴趣而彼此争相讨论之问题。限於篇幅，本文谨大略简介Ikujiro Nonaka教授，并摘录该次研讨会的部分重点内容於下。
（二）Ikuiro Nonaka教授精研知识之管理
日本一桥大学教授 Ikujiro Nonaka热爱学术研究，治学态度谨严，精勤过人。长期以来，他对企业如何创造、传播及应用知识，公司基层人员与中、高层经理人在知识管理上应扮演何种角色，如何营建有利於知识创造之环境与文化，以及如何发展新产品等之理论与实务详加精研，且获有丰硕、具体之学术成就，因而身价不凡，备受肯定。美国加州大学柏克莱商学院因而授予知识管理杰出教授荣誉，并为尊崇他而举办“知识与企业研讨会”之首届年会。
早在1986年，Ikujiro Nonaka就与哈佛大学教授 Hirotaka Takeuchi共同在哈佛企业评论发表“新新产品之发展游戏”（The New New Product Development Game）。1991年Ikujiro Nonaka又於同一刊物发表“创造知识的公司”（The Knowledge－Creating Company），由於内容精辟、独特，且富实用参考价值，因而获得很高的评价。在1997年加州大学柏克莱商学院的研讨会中，他与Noboru Konno教授共同发表“场所”的概念：为“知识创造”营建一个基础（The Concept of“Ba”：Building a Foundation for Knowledge Creation）对知识创造的过程，以及四类知识创造场所之特徵提出了他们宝贵的创建及研究心得，因而深受赞赏。
二、日本人与美国人对知识有明显不同之见解
哈佛大学商学院教授 Hirotaka Takeuchi曾与 Ikujiro Nonaka教授密切合作，共同对知识进行研究。在加州大学该次的研讨会中，Takeuchi指出，由於东西方的文化差异，日本人与美国人的研究方法与经验有显著之差异，因而对知识之理论与实务之看法有很大的差别。
在美国，大部份有关知识之作业都集中在搜集、发布、重新利用与统计已编制好的知识?与资讯。知识的负责人经常注视资讯技术，并藉以搜集及传播这种“显性知识”（explicit knowledge）。通常较注重在市场交易或知识网路合作方面能彼此互惠及获益。公司对“知识投资”（knowledge investment），会以其in期之经济回收作为评量该项投资是否可行之准绳。在日本，“知识创造”（knowledge creation）较受重视，特别强调要建立一些条件或环境，以利个别的知识所有人彼此能相互交换“隐性知识”（tacit knowledge）。日本人很重视这项有利新知识发展之“社会程序”（asocial process）。在一个群体或实验室中本著善意、互信、彼此相爱或抱持慷慨情怀，共同合作来开创知识。公司希望藉“创新” （innovation）来强化其追求成功的长期能力，并以此来评量其知识管理之成败。
（一） 笛卡儿与 Nishida的哲学不同
为进一步厘清东西方对“知识”与更广泛的“人生存在价值”（human existence）之歧见，Nonaka教授拿笛卡儿（Rene Descartes，1596－1650）与Kitaro Nishida两人的不同的哲学来加以对照及比较。笛卡儿是法国的哲学家、物理学家与数学家。1637年他创建了解析几何学（the science of analytical geometry），并发现几何光学法则（the laws of geometric Optics）。他虽然在科学研究上有很高的成就，却同样喜爱研究哲学，是一位理想主义者（an idealist）。他建立了现代玄学（modern meta Physics），并拒斥自中世纪以来将亚里斯多德哲学（Aristotelian Philosophy）与基督的启示（Christian revelation）相结合的欧洲传统思想哲学（Scholasticism）。他自创一套推理方法与哲学，被称为笛卡尔哲学（Cartesianism）。他於1637年的著作中表明，他完全放弃所有原先的信念，并凭自我所察觉到的生存事实（the fact of his self-conscious existence）来重建他自己所信得过之信念。他说：“我疑，故我思；我思，故我在”。（l doubt，therefore l think；I think，therefore l am．）藉著直觉（ intuition）与推论（deduction），他揭示了他自己的存在之真理，并以存在论（或称本体论，the essence of things；the study of being）来解说神的存在（the ontological argument for the existence Of Good）。
（二） 东方人与西方人对知识的想法不同
Nonaka教授说，笛卡儿将个人视为他所处环境的局外人，个人站在环境之外来评论环境。相反地，日本哲学家 Kitaro Nishida将个人视为他所处环境的局内人，认为人与环境是一体的。他主张：“我爱，故我在”。（ I Love，therefore l am．）因此，应让许多个人齐聚一堂，生活在同一环境之中，透过“社会化”（socialization）过程，使大家能相互了解彼此的想法与感觉。大家应彼此互信，相亲相爱，且都须自我超越，以“大我”（ the larger self）之无私与大爱，彼此楫惜，而且毫无保留的相互交换“隐性知识”（tacit knowledge），要以真心彼此倾囊相授。大体上，日本人较注重“社会合作”（ social cooperation），而美国人则较强调“竞争性个人主义”（competitive individualism）。更扩大的说，东方人与西方人对知识看法之差异，可对照加以说明如下：
1．西方人（美国人）对知识的想法
（l）注重显性知识（focus on explicit knowledge）
（2）强调重复使用（re-use）
（3）看重知识计划（knowledge projects）
（4）重视知识市场（ knowledge markets）
（5）注重管理与衡量（management and measurement）
（6）重视近期利益（near－term gains）
2．东方人（日本人）对知识的想法
（1）注重隐性知识（ focus on tacit knowledge）
（2）强调创造（creation）
（3）看重知识文化（ knowledge cultures）
（4）重视知识群体（ knowledge communities）
（5）注重培育与爱心（nurturing and love）
（6）重视长期优势（long－term advantage）
三、知识转化与升级的螺旋式演进
在柏克莱商学院的研讨会中，Ikujiro Nonaka与Noboru Konno提出：“场所”的概念：为“知识创造”营建一个基础。该文指出，现今“知识的管理”（the management of knowledge）深受重视，因而有必要探讨“知识创造”（knowledge creation）的基本条件与场所。知识有其特性，与其他生产资源有别，如何去管理及应用知识值得研究。
（一） 场所（Ba）：知识创造之基础
Nonaka与Konno教授参酌日本哲学家Kitaro Nishida与Shimizu所探究之“场所的概念” the concept of“ba”），经精心研究後提出“SECI”模型（ the SECI Model），藉以说明知识创造之过程及其转化与演变。他们指出，在知识创造的过程中，大体上会历经下列四种不同的场所：（l）原始场所（originating ba），（2）互动场所（interacting ba）电脑场所（cyber ba），以及（4）练习场所（exercising ba）。在这四种场所，因依序产生四种知识转化（ knowledge conversion）之自我超越程序（self-transcending process），而显现出下列四个阶段的螺旋式演进之知识创造过程：（l）社会化（Socialization），（2）外表化（ Externalization），（3）组合（ Combination），以及（4）内化（Internalization）。
他们指出，“场所”（ba）是大家所共同享有之空间，藉以供作“知识创造的一个基础”（We consider“ba” to be a shared space that serves as a foundation for knowledge creation．）“场所”（ba）与英文中的“地点”（place）意义相同。我们藉场所来提升个人或集体之知识。
大家所共享之空间大体上可分为下列四类：（l）物质的空间（Physical space）：如办公室、分散的商场，（2）虚拟的空间（virtual space）：如电子邮件、电传会议（teleconference），（3）心智的空间（mental space）：如大家共同分享的经验、想法与理想，以及（4）上述三种空间之任何组合（any combination of them）。
在各类创造知识的公司里，个人或群体在彼此共同分享的场所内交互影响之互动结果就会显现?价值创造”（value creation）。每个人都是他所处环境中的一分子，都须依靠他所赖以生存之场所。场所有高低之层次或大小之差别。例如，团队（team）就是个人所属之场所，而组织（organization ）则为团队所属场所。最後，市场环境（the market environment）则是组织所属之场所。在知识创造上，场所极为重要。在知识的创造过程中，知识会不断的累积及扩增，而场所也随之在做动态性之扩展及演变。
加入一个场所，使人得以超越其本身有限的视野或格局，能将个人的理性（rationality）与直觉（intuition）结合成“魔术性整合”（the“magic synthesis”），因而激发了创意，并使人获益。场所是一个组织框架，有其时间与空间性。场所是知识孕育之所在，让人从中获取一种创造性资源（a resource for creation）。
知识之利用（the use of knowledge）与有形资源（tangible resources）之利用不同。在利用有形资源时，必须依任务的职能（functions）与目标（goals）而将资源加以做有效率之分配。然而，知识是无形的（intangible）、无界限的（boundaryless）而且是动态的（dynamic），若不在特定的时间与空间内善加应用，它就没有价值。因此，知识之利用须注重“有机的集中”（organic concentration）。换言之，须将知识资源（knowledge resources）集中到某特定时间与空间，并加以利用。例如，在一个组织里，为使大家能分享现有的知识，员工须能“应用与发展他所需的固有知识”（The staff is able to apply and develop the necessary inherent knowledge）。同样地，在创造新知识时，无论就个别员工所持有的知识或就一个公司的知识基础而言，都须将焦点集中在某特定的时空范围内。（Also，when knowledge Is created，the personnel possessing knowledge and the knowledge base of a company are focused at a defined Space and time．）在知识创造的过程中，将“场所”供作公司的知识资产与智慧能力的“资源集中”之平台（ Ba is the Platform for the“resource concentration”of the organization’knowledge assets and the intellectualizing capabilities within the knowledge－creation process．）在一个场所里，让人搜集该处可供利用之知识，并加以整合。因此，任何机构为了“知识创造”（ knowledge creation），必须妥善营建一个好的基础：良好的“场所”。
（二）显性与隐性知识
知识可分为两类：显性知识（explicit knowledge）与隐性知识（tacit knowledge）。凡是能以文字（words）与数字（numbers）来表达，而且以资料（data）、科学法则（scientific formulae）、特定规格（specifications）及手册（manuals）等形式展现者皆属显性知识。这种知识随时都可在个人之间正式而有系统的相互传送。一般而言，西方国家特别强调这种形式的知识。然而，有许多的日本人将知识视为相当隐性的东西，既不容易看见，也颇难加以清楚的表白。隐性知识是相当个人化而富弹性的东西，因人而异，很难用刻板的公式来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力（ subjective insights）、直觉（intuitions）与预感（hunches）等皆属隐性知识。隐性知识深植於个人的行动（actions）与经验（experience）之中，同时也贮藏在一个人所抱持的理想（ideals）与价值（values）或所珍惜的情怀（emotions）之中。 隐性知识有下列两个层面：（l）技术层面（ the technical dimension）：包括一些非正式的个人技巧（informal Personal skills）或技艺（ crafts，俗称“know－how”）o（2）认知层面（ the cognitive dimension）：包括信念（ beliefs）。理想（ideals）、价值（values）、心意（schemata）与心智模型（mental models）等深植於我们内心深处，而我们经常将它视为当然的东西。隐性知识的这个认知层面虽然难以明说，但却深深的影响我们对这个世界的看法。
（三）SECI模型（The SECI Model）
知识创造是显性与隐性知识之间互动的一种螺旋式程序。这两种知识互动之结果会导致新知识之创造。这两种知识有四种可能之组合，因而我们可想像到有四种转化类型。（knowledge creation is a Spiraling process of interactions。between explicit and tacit knowledge．The interactions between these kinds of knowledge lead to the creation of new knowledge． The combination of the two categories it possible to conceptualize four conversion patterns．）
Ikujiro Nonaka早先原为日本高等科技研究院（Japan Advanced Institute of science and Technology）知识科学研究所的创所所长（the founding dean of the GRADUATE School of Knowledge Science）。 Noboru Konno曾为企业的行销管理主管，对知识管理与设计有深入之研究，并曾发表了很多精辟的著作。现在他除了担任Column顾问公司总经理之外，同时也在Nonaka所创设之知识科学研究所担任副教授。
Nonaka与Konno两人共同提出SECI模型，藉以解释知识创造与不断累积之过程。他们将知识转化的步骤或程序（the knowledge conversion process）分为下列四个阶段：（1）社会化（Socialization），（2）外表化（ Externalization），（3）组合（Combination），以及（4）内化（Internalization）。通常知识在每个阶段的转化过程中，须不断的自我突破与超越，且会像滚雪球一样，越滚越多，不断增加，并显现了螺旋式的演进轨迹。兹将SECI模型中四个知识转化阶段之情况分别简述如下：
l．社会化（Socialization）
社会化是指让许多的个人（individuals）共同在一起生活、工作，而非只靠书面教导，使大家相互了解彼此的思想与感觉，因而促使个人之间彼此交换及分享其隐性知识。
在商业实务上，社会化是利用彼此相邻近而且往来频繁之关系，因而获取知识。例如：（l）公司与供应商及顾客直接交往及互动，因而获得了知识。(2)勤於在公司内部各处所走动及视察，因而获得隐性知识。通常在公司内部各个实际职场皆可搜集到最新的资讯。社会化也包括隐性知识之散布 。将一个人现存的想?法（ideas）或意念（images）直接传达或移转??给他的同仁或部属，强调“大我”的精神，愿意让人分享他个人的知识，因而创造了一个共有的知识转化之场所（ba）。
2．外表化（Externalization）
外表化是指将隐性知识以让人能理解之形式表达出来，并使人明白。在知识创造过程之外表化阶段，个人（an individual）变成群体（the group）中的一分子。群体中的个人超越了他自己的内圈与圈外之界线，并将个人的心思意念与想法表白出来，彼此相互交流及回应，进而整合成该群体的心智世界（the group's联mental world）。因此，将个人的隐性知识转化成显性知识，以及在知识的群体整合（group integration）之过程中，显现自我超越（self-transcendence）是其关键要素。
在商业实务方面，外表化须有下列两项要素之协助：（l）将隐性知识转化成显性知识，这会涉及一些表达的技术，以便将一个人的想法（ ideas）或心意（images）利用文字（words）、概念（concepts）、比喻性文字（figurative language）与图片或影片等视觉教育器材（visuals）等，以交谈或对话等方式加以清楚的表达出来。（2）将顾客或专家们高度个人化或高度专业化的隐性知识转变成可以理解之形式。这会涉及演绎或推论技巧，因而须善用创造性推论（creative inference）”
3．组合（Combination）
组合涉及将显性知识转化成为更复杂、更多样的显性知识（more complex sets of explicit
knowledge）。在这个阶段的关键问题包括知识的传播（communication）、扩散过程（diffusion processes）与系统化（systemization）。在外表化阶段所产生之新知识在进入组合阶段後就超越了各自的群体（the group）本身，而在各群体间进行有系统的相互交流及扩散。
在商业实务方面，组合阶段包含下列小三项程序：（l）从公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识（externalized knowledge），然後加以整合成新的显性知识。（2）利用报告或开会等方式将这种新知识传播给组织成员。（3）将显性知识重新加以汇整及处理，使之变成公司的计划（plans）、报告（reports）或市场资料（market data），以方便使用。公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行更具体之步骤。
4．内化（Internalization）
最後，将新创造的知识综合起来，并加以内化，亦即将显性知识转化成组织的隐性知识。个人须明了他在组织中所处之地位，并从组织的知识中找出他个人所需之相关知识。教育训练（training），边做边学（learning－by－doing）以及在实务上不断练习（exercises）皆可让人逐渐接触到群体（如某一单位）或整个组织的知识。
在商业实务方面，内化包含下列二个层面：（l）须将显性知识变成具体措施而付之行动。换言之，在将显性知识的内化过程中，就可针对策略、行动方案、创新或改善等方面研拟出实际的构想或实施办法。例如，在较大型之组织所实施之教育训练计划可帮助学员了解整个组织及全体学员之情况。（2）可利用模疑（simulation）或实验（experiments）等方式，帮助学员在虚拟情况（virtual situatins）下藉实习过程来学习新观念或新方法。
总之，SECI模型是描述显性与隐性知识相互交替与转化的一种动态程序。从该模型可让我们了解，在各种社会机构之内，透过一系列的自我超越程序会展现出四种知识创造的型态。
四、创造知识的四种场所（Ba）之特征
在SECI模型的四个知识转化阶段中前後会经历四种场所（Ba）。每个场所分别提供一个基地，以利进行某一特定阶段的知识转化程序，并使知识之创造加速进展。将四个场所的四个知识转化程序前後加以连贯起来，就构成一系列不断自我超越的程序，同时也随之显现了知识转化的螺旋式演进情况。兹将四种场所的特征分别说明如下［6］：
1． 原始场所（Originating Ba）
在原始场所，个人之间基於同情，或彼此相爱相惜，因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其感觉（feelings）、情绪（emotions）、经验（experiences）与心态（mental models）。在此场所反应了Nishida的观点：“我爱，故我在”（I Love therefore l am．），而非迪卡儿的说法：“我思，故我在”（I think therefore I am．）因此，从原始场所展现出关怀（care）、爱心（love）、信任（trust）与承诺（commitmen）。
原始场所是知识创造过程中之起点，属於“社会化阶段”（the socialization phase）。个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工能充分接触顾客，以牙个人之间的直接交谈及沟通。
2．互动场所（Interacting Ba）
将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”（a Project team）、特案小组（taskforce），或跨越业务单位之小组（cross－functional team）。让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析。因此Nishida与笛卡儿的思想在互动场所相互交织著。
互动场所代表“外表化阶段”（the externalization process），大家以开放态度，彼此充分对话，将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。
3.电脑场所（Cyber Ba）
电脑场所代表“组合阶段”（the combination phase），利用虚拟世界（a virtual world）而非实际的空间与时间，来进行互动。在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用“线上网路”（on－line networks）、文件（documentations）与资料库（database）等资讯来强化这项知识的转化程序。笛卡儿的逻辑在此获得充分的发挥。4．练习场所（Exercising Ba）
练习场所代表“内化阶段”（the internalization phase），能促使显性知识转化为隐性知识。在资深教师（senior mentors）与同事（colleagues）之指导下，以观摩或实际演练等方式不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材.能应用实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。在练习场所， Nishida与笛卡儿的世界是透过行动（action）来加以综合，而在前述的“互动场所”则透过思想（thought）来将两者加以综合。（Exercising ba synthesizes Nishida's world and the Cartesian world through action，while Interacting ba achieves this through thought．）
了解上述四种场所各自的不同特徵将有助於新知识之创造。在每个场所之内所产生的知识终将成为组织的知识基础（knowledgebase）而归大家共同来分享。然而，组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然後再进而将显性知识转化成隐性知识，并藉此一周期循环而持续的创造新知识。
五、场所的转换
三个日本公司的个案（Cases in the Transformation of Ba） 为了创造知识，公司在组织设计（organizational design）方面，应重视场所 （ba）所扮演之重要角色。因此，公司该如何去创建场所，以确保组织内部的各个场所能持续的转换，以利知识之创造、传播及利用，值得重视。兹将日本夏普（Sharp）、东芝 （Toshiba）、前川（Maekawa）等三家公司建造场所（ba）的三个个案分别说明如下：
（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组（project Teams），作为知识创造的场所
夏普利用各种“紧急专案”（Urgent Projects）来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小组” （the Urgent Project Teams）在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并可动用各单位优秀之相关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议一“技术审议会”（the General Technological Conference），审查通过。
为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创造性生活方式研究中心”（the Creative Lifestyle Focus Center），并建立各种系统来创建“新产品概念”（new product concepts）。例如，夏普公司於1985年首创“趋势领袖系统” （ the“Trend Leader System”）。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性之“领先消费者”（leading consumers）。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今後一至十年内之消费趋势。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”，让公司变得更机灵
东芝传统上是一家很注重阶层企业制度（the hierarchical business system）的公司，主要的事业部门（Business Divisions）包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品，3．电力与工业系统，以及4零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的“高阶策略部”（ADI Group；负责Advanced l Strategy）。高阶策略部（ ADI Business Group）之宗旨乃在将公司的核心技术或知识（core technologies； knowledge）有效的移转至新事业单位（new businesses），并使公司在管理方面能强化“创新”（innovation）、“挑战”（challenge）与“速度”（speed）等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领域 （interactive multimedia field）提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施 （wireless communication infrastructure）、数位广播（digital broadcasting）、互动电视（interactive TV）、网路用具（internet appliances）与DVD等。
东芝新近上任的总经理深信，该公司今後应积极转型及演变成一家很机灵的公司（an“agile”company）。因此，特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策略部”（ADI Group），以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该事业部采取下列四项“关键策略”（key strategies）：
1．强化对速度与机敏之意识（ to intensify the sense of speed and agility）
2.改变对会计年度之思考态度，要有急迫感 （to change the fiscal period mind set）
3.创造一个无界线的作业夥伴关系，破除本位主义（to create a boundaryless operation－partnership）
4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地（to inverst to get an early foothold Inemerging markets．）
高阶策略部（ADI Group）采扁平化而富弹性之组织结构。在公司高层之强力支持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自主的运作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”（ key technology managers）通常每两周聚会一次，以加速核心技术之交流与决策程序。公司各专业部门须拨出0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元，相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
（三）前川（Maekawa）：亲近顾客
前川制作所（Maekawa Seisakusho）创立於1924年，为生产工业用冷冻装置（industrial freezers）之杰出企业，以“MYCOM”品牌闻名。在日本所有的工业冷冻器出口中，前川有90％之占有率，在世界市场则有50％之占有率。
前川企业集团有独特的管理制度。它在日本总共拥有80家独立的公司，在外国则另有23家独立的公司，整个集团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核心技术与市场类型而分别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子，因而彰显了前川制作所特异的企业文化。
前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”（ a closeness to customers）之基本概念。公司总经理Masao Maekawa再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客打成一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便了解顾客之需要。
为创造知识，“场所的概念”（the concept ofba）弥漫在整个前川制作所。无论个人、团队。个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所，以利公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。公司不可有先入为主之成见，必须密切掌握顾客的感觉与想法，且应格外重视隐性知识与新知识之创造。
从上述日本三个公司的个案情况可知，夏普、东芝与前川等三家公司都很重视知识之创造，并且很强调知识创造的场所（ba）。因此，这些公司的主管们都很注重空间的设计，积极介入知识创造场所之营建，以便使公司拥有知识创造与传播之动态性场所。然而，在实际采行之策略方面，因各公司之目标、条件与情况不同，各公司在营建知识创造场所的实际做法上彼此间则有很大之差异。
六、结语
知识是现今企业最有价值的策略性资源，也是企业维护其持久竞争优势的一个确切来源，为美日等先进国家所重视。由於东西方的文化与价值观不同，对知识之创造、传播及利用之看法及做法亦有所不同，值得相互参考及学习。
日本一桥大学Ikujiro Nonaka教授对日本公司之知识管理策略与实务有精深之研究，受到美国及国际学术界之肯定。他提出SECI模型，强调公司的知识创造需具备良好的基本条件及场所。他利用该模型来解说知识转化与升级的螺旋式演进程式，认为知识之创造与转化可分为社会化（Socialization）、外表化（Externalization）、组合（Combination）与内化（Internalization）等四个阶段，每个阶段各有不同的互动及转化方式。他进而指出，创造知识的场所可分为原始场所、互动场所、电脑场所及练习场所，各有其特徵。最後，他举出夏普、东芝与前川等三家公司的个案，籍以说明各自在知识管理方面之做法及特点。
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