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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
知识管理的在企业中的适用性导入
作者：
来源：
博锐管理沙龙
2013/10/30 00:00
第一节 引言
早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，已经开始致力于学习型组织的研究。1990年，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》在美国出版，它就成为了知识管理发展的一个重要里程牌。除此之外，同期具代表性的人物还有提出知识螺旋论的野中郁次郎（Ikujiro nonaka）、提出智力偏好论的多萝西·罗纳德（Dorothy Leonard）与苏姗·斯特劳斯(Susaan Straus)、提出双环学习论的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）。
到了20世纪末和21世纪初，IT技术的兴起与应用，使知识管理的可操作性大为提高，知识管理的发展进入了第二个全盛时期。这一时期的主要推动者是国际知名的IT企业（如IBM和惠普）和咨询公司（如安达信与普华永道），而一些世界顶级企业的成功（如通用和福特）也起到了相当有影响力的“标杆效应”。
在这一切的推动下，许多企业，特别是世界级著名的企业，都纷纷为自己导入知识管理系统。世界著名的毕马威咨询公司（KPMG）在1998年和2000年分别作了一次知识管理调查，调查结果表明：1998年只有43%的样本听说过或者已经有知识管理措施，而到了2000年，这个比例就高达85%，年平均增长率为50%。
一切现象都在表明，知识管理系统的导入是大势所趋的。在这样的形势下，企业应该如何选择和导入最适合自己的知识管理系统，就成为了至关重要的问题。而这个问题，就成了本文研究的中心。
第二节 知识管理的定义
虽然知识管理的发展已历时近半个世纪，但多次的延伸发展赋予了它一层又一层的新含义。所以时至今天，还没有产生一个能令业界都统一认同的定义，而比较有代表性的定义有：
定义一：“对数据间关系的理解，为管理数据所制定的明确规则以及对数据库准确性和整合性的保证。”
定义二：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动”。这里的知识是指“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。
定义三：“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。”
定义四：“知识管理应是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说，知识管理就是人在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。从结构上看，它可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度的实现知识共享，以便达到将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。”
其中定义一、定义二和定义三在不程度上都表现出一定的局限性，这主要体现在三个方面：
行为主体限制： 知识管理的行为主体是相关的行为人，更具体来说，是指企业所处的价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。然而定义二与定义三都只把知识管理的主体定为企业内部的员工，而定义一更是将知识管理等同于技术，将知识管理中的行为主体完全从定义里除去。
行为客体限制： 知识管理的行为客体毫无疑问就是知识，它可以是企业内部的，可以是企业外部的；可以是显性的，也可以是隐性的。而定义一只是将知识等同于数据，这就使知识管理等同于信息管理；定义二所指“能够以电子方式存储的”是指可编码的知识，它只是显性知识的其中一种形态，这不但使知识管理的应用被限制在一个极小的范围内，而且还限制了知识管理的管理手段与方法。
应用范围限制：知识管理应用的范围是相当广泛的，它不但只限于定义三中所述的“组织产品和服务”，还能应用到企业的结构、模式、制度和体系中去。
相比之下，定义四就是一个对知识管理比较成功的概括，它不但突破了上述三种限制，而且还提出了一个清楚而正确的过程目标（将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人），所以它将是一个较好的认识知识管理的基础。
第三节 知识管理的作用
毕马威咨询公司2000年的调查报告指出，人们对知识管理作用的普遍预期是“提高企业的决策能力，从而提高市场反应速度和处理客户关系的能力”。
这种对知识管理总体功能的认识是正确的，但同时，却又是意义不大的。因为几乎所有的管理系统与方法的导入，都可以以此为目标功效。所以，我们需要更具体的来回答这个问题，以便让人明白，为什么他们需要导入的是知识管理，而并非其它的管理系统或者方法。
大体说来，知识管理能以以下几种方式提高企业竞争能力和对市场的适应能力：
1． 通过建立知识索引将大量无序知识有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量。
2． 提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。
3． 增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失。
4． 从现有数据挖掘有用知识、增强企业商务智能。
5． 通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲。
6． 方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新。
第四节 知识管理的适用性导入
不结合企业的具体情况，就没有“适用性”可言。因此，本文不会给出一个所有企业都适用的现成的知识管理模式，而是通过一个类似于“安装导向”的形式，帮助企业导入适用的知识管理模式。这个“安装导向”分为两部分：一是知识管理系统的“操作平台”，它如同PC上的Window，是需要导入知识管理的所有企业都必须建立的平台；二是知识管理的“应用软件”，企业应视自己的需求，进行适当的导入与建设，其应用就如PC上的应用软件——需要进行文字处理的就要装上Word，需要进行图片处理的就要装上Photoshop……
一． 构建知识管理系统的“操作平台”
所谓知识管理系统，并不仅仅是一套软件或者一个信息管理系统，而是一种管理的思维、方法和体系，是一种企业管理文化。既然它是一种企业管理文化，那么它的建设就可以从两方面下手：知识管理的“硬建设”与知识管理的“软建设”。
（一）知识管理“操作平台”的“硬建设”
知识管理的“硬建设”包括相关政策的出台、相关制度的制定、相关组织结构的设置变更、相关设备的添置。这些建设的特点是，其建设的标的都是一个“实物”，比如说，制度的制定就可能体现为一个对员工有约束力企业制度文本，相关组织结构的设置就可能体现为企业新增设一个知识管理部门，相关设备的添置则可能体现为电脑与软件系统的购置。
知识管理“硬文化建设”是属于企业知识管理建设中的“基础建设”，它为企业知识管理的应用提供必要的制度依据、组织支持与设置支持。所以，它往往就是企业知识管理系统建设的“第一期工程”。
在这一轮建设中，企业有四点是必须做到的：
第一，创造更多的员工间交流的机会。知识管理的第一步，就是要达到知识共享。而要达到知识共享，最好的方法就是创造更多的员工交流机会。员工交流是一种双向的知识共享行为，相比其它的知识共享方式，它具有以下优点：
1． 交流是双向的，它比学习书本与文献等单向的知识共享方式更全面，更容易为人们所接受，也容易向纵深方向发展。
2． 员工间的交流与企业现实最贴近，因此交流所产生的知识对员工的行为最具操作性的指导意义。员工所处的时空范围相同，面对相近的企业人际关系和外部宏观形势，这就使他们之间很容易产生共鸣，进而理解与学习对方的处理方法、处世哲学、思维模式等一系列的知识成果。
那么，如何去创造这些交流的机会呢？现存的方案有四种：
公司物理环境的改造
这是环境学与管理学相结合而提出的解决方案，主要是通过改变公司的物理环境来影响人的情绪、行为，以创造更多的员工交流机会。比如，采用开放式的办公室，减少独立的独公室的数量，为员工在办公室内的交流创造机会；设立舒适的茶水间，以便员工在小憩的时候有一个更畅快的交流环境；减少公共过道的数量，并在公共过道处设立休息区，提高员工在公共过道见面并交谈的机率。IBM、Microsoft等企业的实施结果证明，这种解决方案在提升员工间的交流量方面的作用非常明显。但这种解决方案在控制交流方向上就显得无能为力，而且改造物理环境的改造往往面临相当多的制约。
组织结构的平扁化
传统金字塔式的企业组织结构容易在上下层间造成交流的空间与阶层障碍，而且信息在多层的传递过程中被扭曲的可能性相当高。因此有人提出改善交流必须从改革组织结构着手，实现组织结构的平扁化，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。这样的体制，能提高上下层之间交流的质与量，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。采用了这一方案的有美国通用电器公司，目前它的管理层次已由9层减少为4层。组织平扁化的成效是显著的，但其改革的过程是极为痛苦与艰辛的，主要原因是组织平扁化的过程是一个与员工利益相冲突的过程，甚至可以说，组织结构平扁化是企业受益而员工受损的过程。这主要体现为：一平扁化会使企业内职位减少，部分职员将面临解雇的危机；二是平扁化的组织结构，使企业阶层减少，员工的晋升机会也相应减少，这对于视晋升为自我价值承认的员工来说，也是一个受损的表现。
网络虚拟社区
随着网络科技的发展，人们提出了第三种的解决方案——通过网络虚拟社区来为员工创造更多的交流机会。这种以网络技术为依托的解决方案，有明显的优越性：
1． 可以突破时间与空间甚至是社会阶层的交流障碍，实现完全平扁化的网状交流。
2． 不必对现有的办公地点物理环境和组织结构进行任何的“大手术”，这就使方案的推行障碍大大缩小。
3． 显性化的交流，容易进行知识的记录、过滤、积累、分类与搜索，方便进行交流内容的导向。
正是因此这些优越性，使这种解决方案倍受推祟，成为时下大行其道的最流行的解决方案。但在肯定其优点的同时，我们也必须认识到这种解决方案并不是万能与完全的，比如它对隐性知识的交流的促进作用就很不明显，甚至是等于零。
建立知识索引
在第三节里，定义四提出了一个非常重要的知识管理的过程目标——“将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”。这个目标的提出，是源自于知识应用过程中的一个最常见的需求——“员工希望在最恰当的时间找到最恰当的知识”。
那么，如何去实现这个过程目标，或者说如何去满足这种需求呢？现行最佳的办法，就是建立有效的、便于查找的知识索引，然后再通过索引的指向性提示，在庞大纷杂的知识库里找到“恰当的知识”。
由于知识的载体具体可分为三种（知识文本、知识的持有人、知识所在的过程），所以知识索引的也分为三种：
1． 知识文本指向的知识索引
当企业运作会产生大量的知识文本，而且这些知识文本具有很强的参考性时，建立这种知识文本指向的知识索引是最适合的。员工可以通过强大的搜索引擎、系统的分类导航，在企业内部局域网上找到最佳的参考文本。
另外，值得注意的是，在国际互联网（Internet）上，已经存在这样的知识索引，比如雅虎、搜狐等网络搜索引擎就属此类。虽然，这类索引不是为企业“度身订做”的，所以难免其适用性会比较差，但其背后庞大的知识库与信息库的支持，以及建设费与应用费都“免付”的这些特性，使它具有相当的应用意义。
2． 知识持有人指向的知识索引
当企业员工清楚自己面临的问题，而企业中又存在能用清晰的、易于使人明白的表达方式来解答这种问题的员工时，建立“知识持有人指向的知识索引”是相当适合的。这种知识索引的主要功能是，根据员工提出的问题关键词，智能判断员工的知识需要，然后根据数据库记录中的员工经历等资料，找到最可能具有这些知识的员工，最后通过各种方式来促使知识供方与知识需方进行交流，以达到知识向需方传递的目标。
3． 知识所在过程指向的知识索引
当员工不明确自己所面临的具体问题，或者员工所面临的问题不能以显性知识很好作答时，建立“知识所在过程指向的知识索引”就成了唯一的选择。这种知识索引的功能是，根据员工提出的对自己所面临的情况的关键词，智能的判断员工所面临的过程，然后根据数据记录中的员工经历等资料，找到面临过最相似情况并能成功突围的员工，然后促进两者进行交流，让知识需方找到“最能帮助他”的员工，并让这个员工以各种的方式，参与到知识需方的分析情况、解决问题的过程中去。
企业高层的参与和支持
企业高层的参与和支持，对于企业知识管理建设来说，是不可缺少的，从下面三个方面的分析，我们就可以清楚的看到这点：
1． 进行知识管理的前提是，企业认同知识的作用，将知识看成是一种重要的企业资源，希望以最佳的方式对这种资源进行配置。既然是资源配置问题，这就使知识管理成为一个企业战略性的问题，所以就要求企业战略管理者（即企业高层）的加入。
2． 知识管理的建设需要大量的人力、物力和财力的支持，同时还可能要求对组织结构进行一定程度的改造，这一些都必需在最终决策权与资源调配权的支持下才能顺利实现。因此，要求拥有最终决策权与资源调配权的企业高层管理者参与其中，是知识管理建设的必然要求。
3． 知识管理不但是一个系统或者软件，它更多的是一种管理的观念与思维，就决定了知识管理的建设必然是一种思维变革的过程。凡是这种观念与思维的改变，都必须自上而下去实施，才可能收到预期的效果。这就企业高层的提出参与的必然要求。
与绩效评估体系的结合
对于企业来说，改变的员工行为的“硬手段”有两种：一是行政命令，二是利益驱动。通过要求一里，知识管理的建设获得了企业高层的参与和支持，就使它可以应用行政命令手段促进员工参与到知识管理体系中去。
而要求二，就要利用利益驱动的手段，促进员工参与到知识管理的建设与应用中去。MzL0B aLLgN 这里要注意几个问题：
1． 企业的绩效评估体系必需是有效的，它的评估结果必需是员工薪酬与晋升的依据。只有与这样的绩效评估体系相结合，才能产生真正的利益驱动力。
2． 知识管理部分的评估结果，必然在评估体系里占有一个有相当影响力的权数。只有这样，人们才会重视这一部分的评估结果，这时候产生的利益驱动力才会足够的大。
3． 知识管理的是一个软硬兼备的体系，其中还包括大量的隐性知识传递与应用的过程。这就为员工在知识管理方面的表现的评估设置了相当的障碍。完全把员工在知识管理的各方面的表现纳入评估范围，是不太现实的。建议将评估的重点放在知识管理中的知识应用环节。
（二）知识管理“操作平台”的“软建设”
通过知识管理的“第一期建设”，企业就能建立起一个良好的“硬件基础”，但这仅仅代表着知识管理“操作平台”建设的开端，接下来的，就是一个引导员工意识与行为的“软建设”过程。
“软建设”的最终目标，是使员工的行为与意识跟知识管理的“硬件”有效的配合起来，成为知识管理的主体，真正发挥知识管理的作用。具体来说，企业通过“软建设”要让员工的意识行为突破下面这几种障碍：
1． 无知感障碍
无知感对知识管理的障碍主要体现在它抑制员工的求知欲。有些员工认为，发问会使别人认为自己无知，进而会让别人否定自己的价值。为了避免这种难堪，他们宁愿忍受对问题的不解，或者另外找方法去解答。这种意识就限制了知识的交流。
消除这种障碍，可以从三方面下手：
1） 鼓励发问，而且尊重每一个问题及发问的人。
2） 让员工明白，发问不代表无知，相反它是一种深入思考的表现。
3） 没有什么人会无所不知，所以发问是一种正常的行为。
2． 原创癖好障碍
这种障碍跟“无知感障碍”一样，都是一种来自知识接受方的障碍，但与之不同的是有原创癖好的员工往往不是“知识缺乏者”。他们有能力，或者相信创造出等价的知识，因此他们才会拒绝接收其它等价的知识，而选择在“空无一物的地方进行重新创造”。对于企业来说，等功效的知识只要一套就可以起作用，而另外几套等功效的知识的创造所费的人力与物力，只能算是无用功。同时，等功效的知识增多，使单位知识共享的人数减少，这就使单位知识的创造成本提高，这也是相当不经济的。
要解决这个问题，我们首先要明白，原创癖好员工之所以成为知识管理的障碍，只是他们的心理作祟，而不是他们的能力有问题。只要帮助他们跳出心理的误区，他们便会成为组织知识管理最大的贡献者。还有一点需要明白的是，这些人群对精神奖励的“应激性”远远高于对物质奖励的“应激性”。
因此，企业可以采取的措施并不是直接向他们灌输“有效知识的创造成本”之类的观念，而是应该从荣誉感、成就感等方面下手，通过奖励措施，特别是精神方面的奖励措施，去鼓励在现有知识上的创新行为，抑制完全的知识重新创造行为，比如可以设立一个企业的最高等的荣誉，专门授予那些对现有知识进行二次创造的员工。
3． 独享障碍
知识独享障碍是知识管理中一个比较常见的问题，它主要来自于知识被共享者。你也许会认为，知识共享对于被共享者来说，并没有什么损失，因为知识是非物质的，它不会被“消费”掉，所以知识共享是不难实现的。但实际上许多人都不愿意让自己的知识共享，原因大致有三个：
1） 知识是有价值的，可以视作为资产。知识共享通过无偿的使用这种资产受益，而知识被共享者作为资产所有者却不能获得回报，这是不公平的。
2） 知识的获得是要付出代价的，特别是那些长期积累下来的经验就更是如此。但知识共享却使知识共享者从知识被共享者那里无偿的获得这种资源，这是对知识被共享者前期的劳动的否认。
3） 知识相对价值的降低。独占别人不具备的知识，使员工会在企业里建立起一定的竞争优势。但随着知识的所有者的增多，这些知识能为所有者带来的竞争优势就变小，即知识的相对价值就会降低。知识共享在短时间内“制造出”大量的知识所有者，这就使被共享者的知识的相对价值快速降低。
要排除这种障碍，关键就是使知识在共享的过程中也体现其价值，并通过薪酬体系对在这个过程中的贡献者给予一定的回报。按这个方向，结合企业的具体情况，就可以设计出排除“独享障碍”的解决方案来。
其中有一种比较有启发性的解决方案构想，它叫“知识传销”。知识传销是将传统商品传销中的体系引入知识管理，以解决知识共享与传播的一种管理构想，具体的操作是：A的知识为B所共享并应用，产生了成绩，A、B都会受到褒奖；如果B再将A的传递给C，而C在共享并应用后又产生了成绩，那么A、B、C都会受到褒奖；依此类推，知识源A可以从下线数层里获得“知识增值利润”。
由于“知识传销”能使知识源所有者与知识过程传递者都从中受惠，这就从根本上解决了知识管理中的“独享障碍”，同时它强调“产生成绩”，这就促使知识管理向应用性方向发展。虽然“知识传销”在理论上是非常强大的知识管理工具，但其操作性的难度还是相当大的，比如，“知识传销”要求每一项成绩要向上多层追寻“贡献者”，这就给绩效评估体系出了大难题。
二． 选择知识管理的“应用软件”
正如PC一样，一个仅仅装好了“操作平台”的知识管理系统，没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件”，以满足企业各类不同的知识管理需求。本文的这部分将针对这些不同的知识管理需求，一一提出解决方案，为企业对“应用性软件”的选择提供参考。
（一）将凌乱的数据变成有用的知识
有一些企业，如零售业企业，出于自身的行业特征要求，很早就开始进行数据收集与积累。在他们的数据库里，存在着大量的数据。知识管理是否能更进一步的利用这些数据，使它对企业产生更大的效益呢？答案是肯定的。而应用在这个方面的知识管理工具就是数据挖掘技术。
数据挖掘，也可以称为数据库中的知识发现（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。
数据挖掘主要实现以下四种功能：
- 数据总结 其目的是对数据进行浓缩，给出它的紧凑描述。数据挖掘主要关心从数据泛化的角度来讨论数据总结。数据泛化是一种把数据库中的有关数据从低层次抽象到高层次上的过程。
- 数据分类 其目的是学会一个分类函数或分类模型(也称作分类器)，该模型能把数据库的数据项映射到给定类别中的某一个。
- 数据聚类 是把一组个体按照相似性归成若干类别，即"物以类聚"。它的目的是使属于同一类别的个体之间的距离尽可能地小，而不同类别的个体间的距离尽可能地大。
- 关联规则 关联规则是形式如下的一种规则，"在购买面包和黄油的顾客中，有90％的人同时也买了牛奶"(面包＋黄油=牛奶)。关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时间或序列上的规律。
（二）促使专业人员实现双环学习
学习分为两种：一是按自己的方式与方法去吸引新的知识，以解决问题；另外一种是对自己的吸收知识的方法与处理事件的原则进行批判性的反思。我们把前者称之为单环学习，而把后者称之为双环学习。
以前人们一直重视把以解决问题为中心的单环学习，但现在开始认识到如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。因此，双环学习也逐渐成为组织知识管理的内容之一。
但专家们却发现，在组织里，那些很善于单环学习的专业人员却很不善于双环学习，甚至拒绝进行双环学习。这是因为，许多专业人员在工作都取得了成功，这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心，认为那是无须改进的。所以，一旦他们的单环学习战略出了差错，他们就会将失败归结于外因，产生一种戒备性反应。这就使他们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。
那么，如何让这些专业人员也学会双环学习呢？下面的原则就能比较有效的解决这个问题：
第一，引导专业人员去认识自己的原则有问题，而不是直接的指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处，常常是专业人员成功的原因。所以，他们都将自己的原则看成是自己的荣誉所在，当有人去“侵犯”他的荣誉时，他就会毫不犹豫的“反击”。这时候他们会变得神经质，甚至不可理喻，当然也不会达到改变他们的目的。但如果是他们自己发现问题所在并进行改进，情况就大不一样了，他们只是在为自己争取“更高的荣誉”。
第二，从最高层开始解除“戒备性”。最高层的思维模式对整个组织的思维模式起到示范性与导向性的作用。如果高层在每次讨论上仍把自己的原则与思维定势放在一个“绝对不可侵犯”的位置，那其它专业人员也不会解除自己的“戒备性”。相反，高层来一次对自己行为模式与思维方式的自我批判讨论，则会极大的促进其它专业人员对自己的原则进行反思。
第三，用事实与数据论证自己的观点。专业人员对自己原则的辩护时，常常是主观的。引导他们用事实与数据分析自己的言论，将有利于引导他们去认识自己的原则里存在的问题。
（三）促使“左脑人”与“右脑人”一起工作并取得建设性的成果
一个包含左脑思维与右脑思维的团队进行“知识碰撞”，是可以产生创造性成果的，但这不是必然的，除非管理者使然。管理者必须明白，“左脑人”与“右脑人”不是天生就能互相理解，实际上，他们很容易互相厌恶。在那些包含各种人才的团队中，成功的管理者需要花时间，从一开始就让成员认识到他们之间的差异和尊重他人的思维偏好，并在着手解决问题之前，设计出共同工作的指导原则。要达到这个目的，可以使用以下的方法：
首先，弄清楚团队为什么在一起讨论，每时每刻都把这个共同目标摆在眼前。
其次，使共同工作的指导方针清楚明确。有效的方针总是简单、明了和准确的，例如， “任何人都可以不同意他人的某些想法，但必须给出理由”，“当一个人陈述目标时，其他人必须认真倾听，努力理解；如不同意，必须说明原因”，“没有问题不可以讨论”，“证实你的假设”。这些方针都是简单明确的，而且具有很高的操作性的。
第三，事先制定日程，安排足够的时间，分别用于发散性讨论（激发有想像力的其他观点）和收敛性讨论（作出选择，制定实施计划）。创新需要这两种类型的讨论，没有人同时具备这两种才能，但是不同类型的人可以相互取长补短。明确为两种类型的讨论分配时间，可以减少挫折的发生，因为决策类成员总是从自己的立场出发，希望马上就做出决定；而容忍模糊型成员则希望每一条可能带来创造性的途径都经过探讨。如果明确分配讨论时间，决策类成员会以时间和日程安排紧迫为理由，迫使其他成员哑口无言。他们牢牢抓住第一套可能的方案，而不去寻找更好的方案。相反，如果决策欲不强的成员控制了局面，讨论就会没完没了，永远得不出结论。创新活动同时需要发散性思维和收敛性思维，既需要头脑风暴，也需要行动计划。
（四）让经验成为真正的老师
中国有句俗话，“经验是最好的老师”。但管理专家们对企业进行了长期的调研后却发现，在自然情况下，企业内部平均重复犯错率高达92.4%。很明显，经验在企业里没有成为“老师”。针对这样的情况，专家们开发出一种“让经验成为真正的老师”的知识管理工具，它就是“学习型历史文献”。
学习型历史文献是一套以特殊格式记录企业重要事件的文本，包含了企业成长中的辉煌事件，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业的不幸事件，如大规模裁员。文献分为左右两栏：
右栏记录有关人士对事件的描述，他们或者是该事件的当事人，或者受到该事件的影响，或者仔细观察过该事件。文献中还会注明描述者的头衔，但记录具体的人名。
文献的左栏是学习型历史专家小组所作的分析和评论。学习型历史专家小组由训练有素的外部专家和知识渊博的内部人士组成。通过访谈，专家们提炼出右栏的描述，并在这个过程中完成左栏内容的蓝本。在左栏内容中，专家们会指出文献里反复出现的主题，提出有关其假设和涵义的问题，并揭示出隐藏在右栏叙述中的“不可讨论的”问题。
最后这些文献会保留下来，以供企业成员去分析和讨论。
这种学习型历史文献之所以被视为有效的经验学习工具，主要是因为它起到三个作用：
第一， 学习型历史文献有利于建立共同的理念。当员工在文献中看到自己的观点时，他们都会感觉受到了肯定，不再感到孤单，他们会发现，其他员工也在与他们共同奋斗，共同创造幸福生活和企业的美好未来。
第二， 学习型历史文献能挖掘出“人们希望谈论，但以前没有勇气公开谈论”的话题。由于文献右侧栏的观点是匿名的，左侧栏的评论犀利而中肯，所以，学习型历史文献为更公开地讨论复杂问题提供了条件。
第三， 学习型历史文献能够有效地促进知识在企业内部的转移，而且不是简单地照搬他人得到的教训。学习型历史文献的读者会从中发现经验教训背后的逻辑和动力，并将其内在思想应用到自己的创造活动中去。
知识管理的“应用软件”还有很多，限于篇幅，在此无法一一细数，各位可以在众多的资料中找到更多相关的信息。但在选择应用时，必需注意“宜精不宜多”。在知识管理应用的先行者们的经验中，有这么一条——“在适用的前提下，越专一的知识管理工具的效用越是明显”。企业在建立自己的知识管理系统时，应该充分重视这一原则与规律。
到此为止，知识管理在企业中的初步应用性导入就可以告一段落了。但这不代表一个永远的终结，因为知识管理系统是一个需要动态维护的系统。企业必需继续进行知识管理系统价值评估、知识管理系统的应用重组等工作，才能保证知识管理能为企业增加更多更大的价值。
特别声明：本文是“博瑞管理沙龙”站长黄国辉的毕业论文，本站授权发布。转载或使用请务必与作者联系。同时，作者非常欢迎大家批评指正。如有任何反馈意见，请及时与作者联系。
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