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知识管理融入业务重组

知识管理融入业务重组

作者:
金枝
来源:
《南方都市报》
2013/10/30 00:00
    在国际咨询公司,项目经理们每承接一个新项目,从资料的收集、分析,到项目书的编写都是从零做起,几乎完全没有利用公司内部其他同事的工作成果。该公司共有项目经理160人,把这种无形的浪费乘以160,将是一项巨大的损失,而这种损失完全是由于缺乏知识共享和再利用造成的。简言之,知识管理(KM)就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理,实现知识共享和再利用,以提高业务水平和效率。
 
 知识管理的误区
 
 目前,有一种观念日渐盛行,即认为知识管理今后将成为决定公司竞争力的关键因素。受这种观念的影响,许多决策者要求信息系统(IS)部门着手进行知识管理工作。有些公司的IS部门反应十分迅速,他们立即进行评估,采购设备,建立起面向知识管理的技术系统,然后就完事大吉,他们认为只要知识管理的系统建立起来,公司就会自动向知识导向型转变,公司内部的智力资源就会自动地转变为竞争优势;也有些公司的IS部门反应慢一些,但似乎更加条理化,他们首先建立起覆盖全公司的知识构架,然后对实现知识管理的技术手段进行深入分析。遗憾的是,上述两种方式都忽视了知识管理项目的两个最本质的驱动因素。
 
 对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。业务部门通常不会对知识管理主动发生兴趣,解决之道:
 
 1.改造公司文化
 
 知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化;对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。改造传统的公司文化、建立有利于知识共享的新型公司文化,显然超出了IS的职责范围。但是如果公司员工对改造公司文化持消极态度,则IS人员就应该承担起这个任务,努力向他们宣传建立有利于知识创造与知识共享的公司文化的必要性。
 
 2.与业务流程有机结合
 
 另外一个决定因素是知识管理与核心业务流程的有机结合。许多知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然这些都是知识管理项目不可或缺的内容,但是IS人员同时必须认识到,信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系,才能有效地发挥作用。
 
IS部门发挥作用
 
 知识管理项目的实施过程可以分为4个阶段,IS部门在其中应发挥重要作用。
 
 IS部门应该意识到:出色的知识管理项目应该着眼于一个或多个具体的业务流程。在这个阶段中,IS人员分析KM技术的可行性与局限性,并为知识地图的建立提供一个系统性的方法。所谓知识地图,就是把信息使用者根据知识需求、知识来源以及获取知识的方式等方面的不同进行分类。
 
 其次,要积极推动公司内部知识小组的形成。知识小组由那些热心于知识共享的人员组成,其成员通常担负共同的业务职责(如市场营销部门或研究部门),具有组成知识小组的条件。这个阶段主要由信息使用者们推动,但决不意味着IS人员可以袖手旁观,他们应该密切监控项目的进展情况。此外,由于大多数公司在知识管理领域毫无经验可谈,应该邀请公司外部的专家参与项目实施,如工业心理学家、社会学者或人类学者等。
 
 同时应建立系统分析业务流程。在系统分析方面的优势使IS人员在这个阶段发挥重要作用,他们的首要任务是发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域,例如市场推广、消费者服务、产品开发等。一方面,他们对公司人员进行有关的技术培训,另一方面,他们必须努力研究把知识系统、技术手段与具体业务结合起来的最佳方式,并为公司员工提供指导。
 
 最后要设计建立KM系统。IS人员利用标准化的开发方法,建立新的知识管理技术系统。项目进展过程中,应该注意不断改进并完善系统,尤其应仔细研究采用什么方法来促进知识共享以及知识管理与业务流程融合。
 
 融入日常业务流程
 
 IS人员对知识管理项目要采取积极主动的态度,不要指望业务部门对这个项目主动发生兴趣。他们应时刻牢记:既然文化障碍是知识管理项目的头号敌人,那就应该努力研究将知识管理融入日常业务流程的最佳方法,并不遗余力地加以推广。千万不要依赖信息使用者们自己去寻找这样的方法。
 
 人们在接触新生事物或概念的时候,总会是遇到很多问题,IS人员在进行知识管理这个未知领域时亦不例外。为避免可能出现的麻烦,IS人员应该努力把知识融入公司的具体业务流程中,而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术构架。知识管理项目的实施,可以从点到面,逐渐展开。选择试点时,优先考虑研究、产品开发、消费者服务等部门,从中选择对知识共享态度友好、工作业绩出色的知识小组。
 
 知识管理项目的推动力应来自信息使用者们,而不是IS人员。知识管理项目组成员的专业背景应具有广泛性,相关的背景可能包括:数据仓库、文档管理、电子邮件、内联网(Intranet)以及群件(Groupware)等。
 
 在工商界,对知识管理重要性的认识普遍提高,它甚至被视为一种重要的竞争优势。可以预见的是,知识管理将首先在客户服务、研究与产品开发部门普遍展开,最终成为一种被广泛接受的业务行为,正如目前的质量管理一样。到了那一天,IS人员应把知识管理推向深入,把知识共享和再利用的要领概念注入到所有业务流程中去。 
   
 ■ 个案:施乐公司的知识管理
 
 施乐公司(Xerox Corp.)实施了雄心勃勃的知识管理项目——EUREKA,旨在利用知识管理技术,及时分析问题,满足消费者的服务要求。此项目的核心内容是使技师们在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识。它与施乐公司的总方针一致,即在尽可能接近消费者的地点提供准确而有效的服务。
 
 在消费者服务过程中经常发生的一种情况是,技术人员所遇到的实际问题往往超出了服务手册的范围,需要自己想办法解决。EUREKA项目就是从这个问题入手的:在遇到这类问题时,技师记录下他们用来解决难题的窍门,并提交一个委员会进行审查,审查通过后有关记录就被存入一个知识数据库中,并与网络服务器上的相应文档相连。这有助于及时扩充和更新服务手册的内容,而且其他同事通过网络就可以及时利用这些经过认可的实际经验。该项目采用的技术设备包括:膝上型电脑、只读光盘、电子公告牌等。技师们可以在电子公告牌上浏览信息,可以在知识数据库中查询有关技术服务的指导信息。
 
 该项目小组很早就认识到,对于知识管理项目,企业文化比信息技术具有更重要的作用。因此他们邀请工业心理学家分析业务流程,并研究哪些措施可以激励技师们共享知识。事实证明最有效的激励措施是用以技师的名字来命名他们所提供的技术窍门,于是项目组就在知识数据库内加入技师以及审查委员的名字。
 
 施乐公司从1996年开始依次在法国、加拿大和美国的分公司入EUREKA项目,目前在全球范围内推广。该项目使施乐的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了5%。而且,平均每1000例服务中有一条技术窍门被收入知识数据库;30%的技师向数据中贡献了自己的技术窍门;85%的技师经常查询这些技术窍门;每月平均有5000人次访问知识数据库。

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