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组织智商:企业真正的核心竞争力

组织智商:企业真正的核心竞争力

作者:
付昌 编译
来源:
《21世纪经济报道》
2012/01/23 00:00

 

  我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新领域、可以引导自身变革——这里面的机制到底是什么?

我们注意到:其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在,这些因素使企业昌盛或衰亡。那么,这种智慧因素到底是什么?在哪?

有人认为是领导者,有人认为是企业的价值创造体系或商业模式,有人认为是过程能力。

为了验证这一点,几位资深顾问历时12个月,采访了世界各地的150多位CEO,他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为,判断他们是如何管理自己的企业的。

在开始研究前,估计可能要面对160多种不同的管理方式。然而结果大大出乎意料,根据数据发现互异的管理方式只有5种:决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。

5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运?看来,总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。

专家们将目光转向几个可能的原因:

  • 价值创造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创 造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创造出更多的价值。
  • 商业模式。如DELL公司,就是依靠商业模式成功的典范。
  • 过程能力。主要表现为超强的执行能力:为什么日本人生产不出 WINDOWS,美国人生产不出WALKMAN,都反映出不同过程能力的异同。

  进一步的研究发现,这几项因素都是由一项最基本的能力决定的:企业的决策和解决问题的能力。

在优秀的企业中,通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补,使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。

高组织智商的表现

   拥有高组织智商的企业表现为:
 
   1.总是能够聪明地决策
 
   这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的,差别在于优秀企业并不只是单纯地决策,而是通过对决策进行检核,从中不断进行学习,以防止重犯同样的错误。例如,一些企业使用了“决策管理卡”,对决策进行记载,并对效果做出检核和评估。
 
   因此,通过在决策中不断地学习,决策的次数越多,这些企业就变得越聪明,决策的质量也就越高。
 
   2.从决策、解决问题之中剥离出知识和经验
 
   仅仅对决策进行检核是不够的,我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结,关键使这些经验显性化、文本化,并进行分层和分类,逐步形成企业的知识体系,实现知识的积累、共享及系统化,我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。

   3.形成决策系统
 
   通过在实践中不断学习,同时,又通过学习来改进决策,企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。因为有了知识库和思想库的支持,使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助,有效地实现个体之间的能力互补,又使个体不断成为知识的来源,从而使组织智商得到极大提高。
 
 组织智商的核心
 
   组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力,主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是:

   1.如何有效地利用知识进行创新;促进组织内部的知识流通,提升成员获取知识的效率。
 
   知识型员工有个显著的特征,80%的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心,随着员工的流失而流失,不仅造成了知识的浪费,同时,也加大了企业对个人的依赖。
 
   隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包,知道烤面包所有的程序,但却无法烤出好的面包。原因在于:由于没有将隐性知识显性化,大量正确和错误的知识混杂于员工的内心,阻碍了我们采取正确的行为。
 
   通过企业知识库的建设,有效地将员工的隐性知识显性化,不仅促进了知识在组织内部的流通,提高了知识的利用率,同时,由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助,从而,企业的创新能力得以很大提高。

   2.对知识型员工的开发与管理

   每一个员工都是组织智商建设的一员,都有职责对其所属的知识进行管理。
 
   但在具体的工作中,事实上,并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识,并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。
 
   一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品,但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来,写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术,这就需要找到相关的人员,从知识的拥有者哪里把知识提炼出来,这是一个有些困难的过程,会引起一些人拒绝向你提供他们的知识,这 他们的工作是一种威胁。
 
   因此,对于知识型员工来说,仅对他们进行业绩考核是不对的,而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制,谁拥有更多的知识,谁对企业贡献的知识更多,谁就拥有更多的话语权。
 
   3.把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考,一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上,其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验,并不断把这些知识、经验固化、文本化。
 
   在传统企业中,大多数员工是用来执行已经制订好的决策,他们的工作内容更多是行动而非思考,在这种一个大脑管多个大脑的情况下,大量的智力资源被浪费。
 
   在组织智商的建设过程中,通过对知识的剥离和共享,是我们可以将专家、教练的能力进行复制,可以让所有需要的人掌握,使决策能力不再成为少数人的专利。通过对员工能力的培养,使员工的智力资源得到极大的开发和利用。同时,这些员工通过实践,可以不断地修正吸收到的知识中的错误,并做出补充,使组织的知识不断地得到完善与升华。
 
   4.各层次管理者之间不断提升协同能力,使他们的个体智慧能持续充分的融汇成(集体的)一种综合技能,从而提升企业共同思考,决策与解决问题的能力,使企业能聪明地决策,聪明地执行,聪明地纠偏,以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。
 
   正如前面所谈到的,要有效地提高组织智商,仅仅提升个人的能力是不够的。我们还必须设法将个体的智慧进行融合,通过全员思考、从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。
 
   基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化,以先进的信息基础设施作为其基础,充分利用各种先进的技术手段,在企业内部形成有效的思想互联,从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动,使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考,对企业中的问题进行分析并正确地决策。

   我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”,代表了组织智商建设的最高境界。大脑联网可以使个体延展、组织延展,最终在企业中起到宽带网的作用,使知识流能够在企业中充分地流动。
 
   总之,通过对个体思想进行有效的管理,以丰富组织的知识,增加知识的共享性,从而使企业获得了一种人工智能——组织智商。 企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识,而这种能力是基于企 业中的知识库和知识体系之上的,随着企业的发展,这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展。到最后,这种组织智商会取代其它优势,成为企业真正的核心竞争力。

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