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如何促进组织成员做好知识管理

如何促进组织成员做好知识管理

作者:
杨其清
来源:
网络
2012/01/23 00:00

 

 
    Peter Senge认为组织学习是以个人学习为基础,没有个人学习,组织也无从学习起;Nonaka 及 H. Takeuchi也有相同的看法,认为个人内隐的知识是组织知识的基础。由此可知,组织学习是以个人为出发点,组织中每一位成员在知识管理中具有基石的地位,本文目的即在探讨组织如何来促进其成员做好知识管理,首先介绍知识与知识管理的定义,再由知识管理的环节中来探讨如何促进组织成员创造、分享与应用知识。
 
    所谓知识,是一种有价值的智能结晶,日本人又称之为智价。一般来说,知识可以分为内隐与外显知识两大类。所谓内隐知识就是比较复杂,无法用文字描述的经验式知识、不容易文件化与标准化的独特性知识,以及必须经由人际互动才能产生共识的组织知识;所谓外显知识,是指可以文件化,标准化,系统化的知识,如标准化作业程序、系统化的文件。由内隐与外显两类知识的定义可知,外显的知识可以自知识库中直接复制与进行独立的学习,内隐知识则需依赖人际传递较易达到学习的效果。一般来说,外显知识在扩散速度与学习效率方面较内隐知较为高,而不论知识呈现形式为何种,在本质上都必须具备创造附加价值的效果,否则就不能被称为知识。
 
何谓知识管理?
 
    学者刘常勇对知识管理的阐述相当清楚,所谓知识管理,就是将知识视为资产加以管理,凡是有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新等能够有效增加知识资产价值的活动,均为知识管理的范畴。其实知识管理并不是一个流行的词语,它只是普通的观念,管理大师彼得.杜拉克早在1965年就曾提到,知识将取代机器设备、资金、原料或劳工,成为最重要的生产要素,既然知识是组织最重要的资产,当组织从事竞争力的提升时,如果没有同时管理组织中的知识,这样的竞争提升成果是有限的,而且,一旦知识的运用及承续上发生问题或中断,对组织的伤害是相当大的。以下即将知识管理的活动汇整为知识的累积、知识的转换与创造、知识的储存三个主题来探讨如何促进组织成员做好知识管理。
 
知识的累积
 
    将组织的经验与成果,转换为文字、声音、影像、模型等,加以分类与管理,并建构智识库做为储存的场所,使组织的知识得以蓄积,做为扩张组织能力的基础。
 
知识的转换与创造
 
    在创新求胜(The Knowledge-Creating Company)一书里,Nonaka与H. Takeuchi主张组织本身无法创造知识,个人内隐的知识是组织知识创造的基础,组织必须动员个人层次所创造的内隐知识,并将其扩大,累积成为组织的知识。经过组织环境的设计与动员,产生知识创造螺旋,将个人知识转化为组织知识。以下即以Nonaka和H. Takeuchi的架构来探讨知识的转换与创造。
 
1.共同化(Socialization):经由经验分享,促进成员经验与心智模式的互动,达到创造内隐知识的过程,此种知识是属于共鸣的知识。
 
(1)鼓励社团活动。实质地鼓励组织成员成立社团或参加组织外社团,以提高经验分享的意愿。
(2)设立如茶水间的工作喘息空间。提供组织成员一个喘息空间,并改变在茶水间聊天就是偷懒的观念,因为往往一些珍贵的知识移转,就是在这种非正式的交流时空中完成的。
(3)开立分享知识的习惯。也就是所谓的「冰箱理论」,由「核心知识」人物如主管,首先贡献自己的知识,在他们献宝后,组织其它成员即可以享用知识,从而知道享受知识的好处,如此,相对地,组织其它成员也会比较有意愿贡献自己的知识。
(4)提供知识交流时间与机会。于组织内,提供固定且正式的知识交流时间;于组织外,给与组织成员有机会参加知识交流会议的机会。
 
2.外化(externaliation):利用适当的隐喻或模拟,将内隐知识转为外显知识的过程。此种知识是属于观念性知识。
 
(1)将成功或失败的经验如项目或产品,述之文字,并提供管道让其它成员参考。如IBM在评估员工晋升时,会要求成员贡献自己任内的成功经验,并述之电子文件至IBM的知识库里。CDT1w (2)应用脑力激荡术。脑力激荡经由成员互相激荡与对抽象观念的联想,可以帮助我们对抽象观念的具体化。
 
3.结合(Combination):结合新创造的以及组织其它部门已有的知识,将观念以系统化方式结合为知识体系的过程。也就是将组织各部门之知识,透过分类、增加与结合来重新组合既有的知识,而透过将既有的知识加以分类,可以激发新知识的产生。此种知识是属于系统化知识。
 
(1)文件管理。整合全公司各部门的文件,并重新加以分类。
(2)建立良好的计算机网络与数据库。组织成员可以透过网络与数据库即取得其它部门的知识,而不需透过层层的节制。
 
4.内化(internalization):透过「边做边学」的方式,将显性知识转化为隐性知识的过程。此种知识是属于操作性知识。
 
(1)给与员工因尝试创造而犯错的空间。如3M公司鼓励内部创新,并容忍员工因创新所犯的错误。
(2)发展标准作业流程。
(3)引进、移转外部知识。如近年来业界所流行的购买其它成功企业的经营Know-How。
(4)建构「知识分布图」。所谓「知识分布图」,就是记录组织内具备某项知识或技能的权威人士位置所在,「知识分布图」可提供组织成员对知识核心者的分布的认识,使组织成员在需要某种知识或遇到某种问题时,可以找到请教与学习的对象,以进行标竿学习,取得必要的知识。
 
    在进行知识的转换与创造之际,可以使用心智图( Mind Map )技术来协助我们进行知识管理。何谓心智图?心智图由Tony Buzan于1970年代首创,是以图解心像联想技巧开启人类左右脑力潜能的一种应用技巧,包括文字、影像、数字、逻辑、韵律、色彩以及特殊的观察方法。在外化时,我们可以利用Mind Map对色彩与图形的联想来帮助我们隐喻与模拟,使我们轻易的就可以表达不易表达的内隐知识;在结合时,我们可以对组织的知识体系,透过Mind Map的Brain Bloom 与Brain Flow联想法,来刺激我们的想象力,以激发新知识的联想与产生;在内化时,我们可以将我们所要表达的外显知识绘成一张Mind Map,简单而有趣的传达我们所要表达的知识,让阅读者可以很轻易的在学习中体会知识中所内隐的道理。此外,在效率方面,使用Mind Map技术,还可以提升知识移转的速度,如美国波音飞机公司将所有的飞机维修工作手册绘成一张25英盏耐ind Map,使得原本要花一年以上时间才消化的数据,现在只要短短几周就可习得维修技术。因此,使用Mind Map技术来协助进行知识管理,真的可以让我们有事半功倍的效果。
 
知识的储存
 
    知识在创造或取得之暇,要有储存的地点,储存的目的一方面在使宝贵的知识得以保留下来,另一方面使大家有取得知识的管道。知识库的建构目的即在于此。一般来说,企业在建构知识库,可以考虑两种形式,一为设立企业图书馆,用以存放书籍、文件、影像、声音、模型等;二为建构Intranet或Internet网络系统,并利用具有搜寻引擎功能的软件如Lotus Notes或其它类似软件做为媒介。不过,不管采用何种知识库型式,皆要考虑到良好的使用者界面,若以图书馆形式储存,则要建立易于寻找的索引系统;若以网络的形式储存,尽量使用图形界面,让使用者可以感受到美感及方便性,以引发组织成员使用的动机。
 
    以上介绍了促进组织成员进行知识管理的方式,不过知识管理要成功的发挥效用,在组织文化、组织结构、科技系统、激励系统方面与高阶主管的支持,应营造与建构支持的条件,在组织文化方面,要培养知识分享的文化、在组织结构方面,建立以知识为基础的组织结构,在科技系统方面,要即早建立如Lotus Notes之类以知识为导向的信息网,在激励系统方面,要将知识贡献与薪资系统结合,如此,知识管理成功的机率也会较高,否则「没有扁担怎么挑水呢?」,组织空有很好的知识,但因缺乏支持而使知识能为组织代来的价值受限。而知识管理的真正意涵并不是收集组织成员所知,或复制组织成员的智识以建立数据库。知识管理应涵盖各种知识的来源,如数据库、网站、学术单位、产业工会、员工甚至合作伙伴等,来建立知识分享的管道,评估知识的重要性,赋予知识更丰富的意义。
 
    比尔盖兹(Bill Gates)在谈到知识管理时,希望做到「知识工作者无疆界(Knowledge Worker Without Limits)」的愿景,他认为每个员工都有其存在的价值,且每个人都是知识工作者,一个成功的知识管理结构是员工可以随时、随地、随手得到他所想要的信息,而不需经过层层节制,知识管理的目的在于提高机构智慧,机构智慧的高低则取决于公司是否能广泛的分享信息,以及如何善用分享彼此的智识成长;经济学家L. C. Thurow在台湾所发表的「人类将面临知识经济时代挑战」的演讲里也指出,第三次工业革命即将来临,人类目前正处于一个以知识为基础的全球化经济过渡期,知识与技术的创新将改变未来个人、企业与国家财富的创造方式。由此可知,知识于今日与未来,不但是最重要的投入资源,懂得如何去做好知识的创造、累积、储存、分享与应用更将是企业与个人持续进步的关健。
 
参考数据:
 
贺友林、谢明宏(1999) 活用企业大脑,建构智价企业 管理杂志第298期 p.84
Thomas H. Davenport, & Laurence Prusak. 胡玮珊译(1999) 知识管理 台北市.中国生产力中心
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi 杨子江、王美音译 创新求胜 台北市.远流出版社
Thomas A. Stewart 宋伟航译 智慧资本 台北市.智库文化
刘文渊(1999) 组织再造利器,知识管理 卓越杂志 1999年8月份 p.158

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