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让“独唱者”从容歌唱—弗雷德蒙德·马利克谈知识管理

让“独唱者”从容歌唱—弗雷德蒙德·马利克谈知识管理

作者:
范松璐
来源:
《中欧商业评论》
2012/01/20 00:00

 

编者按:知识管理的话题渐热。在流程、制度、技术之外,真正对知识管理起决定作用的,是对人的思考和管理。《中欧商业评论》杂志约访了管理大师弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik),分享了他在知识管理挑战、对人的管理、团队合作、工作中的快乐等方面的不同视角的见解。有的知识工作者其实更适合独自工作。人类最出色的音乐、文学、绘画作品,都是由“独唱者”完成的,一部交响乐是由群体来演奏,但不是由群体来创作的。

 

“全面但一般”行不通

 

《中欧商业评论》(CBR):企业组织日渐复杂。在高度复杂的环境中进行知识管理,面临的最大困难和挑战是什么?

 

弗雷德蒙德·马利克(以下简称“马利克”):对绝大多数组织而言,最重大的问题和挑战是:要把很多分散的、零碎的信息合为整体。一般而言,企业组织往往分成各个不同的部门,各司其职,而且在很大程度上相互孤立,人们也很难花时间沟通。各种职能部门会有自己的专门人才,比如市场营销专家、财务专家、人力资源专家等等,往往只局限于自己所在的领域。一个优秀的企业组织,不应只是将这些知识聚集起来,更应该整合起来。

其次,会有许多次生的问题,比如怎样使用合适的工具来整合知识,形成适用的、犹如大脑般的模式,就好像你在航行时有一幅地图来正确地指引。知识是始终在那里的,但一定要适当地加以组织,才能起到路标一样的功能。

第三就是有关知识的教育。当下处在一个知识社会,将数据转化成信息、再转化成知识并加以运用,这是一个渐进的过程,但很多人对此并没有机会去系统学习,这需要大量的教育。上面三点,我认为是知识管理中最重要的三项挑战,特别是在一个动态的、相互连接而又非常复杂的系统中。

 

CBR:您提到过,凡是与人员有关的工作,应该本着“利用优势”这条原则,而不是专注于“消除弱点”。在知识管理的过程中,它是否也是一条应该遵循的原则?

 

马利克:当然是的,而且在知识管理中这一点更重要。因为知识工作者更加术业有专攻,而且要把自己和整个组织整合起来,只有如此,他们的专长才会对组织具有价值。要做到这一点,并不是要取得优势和弱点的平衡,而要更大程度上把他们的优势发挥出来,转化为成果,而将弱点逐渐变得无关紧要。

有些教育注重消除弱点,甚至要把弱点转化成优势。我并不否认这种情况偶尔会发生,但在当下,在对效率有很高要求、要很快得到结果的环境里,想要“全面但一般”是不够的,管理者应该考虑员工究竟胜任什么、充分发掘优势,至于弱点,并不是要去忽视,只是不必非得费力去消除,要通过合适的工作配置让弱点变得对工作不再重要。

 

CBR:这里面蕴含一点,就是消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势,而仅仅是减少了一个弱点而已。这可能是很多人认识的误区。致力于消除弱点还可能有副作用,让人变得平庸。

 

马利克:是的,要消除弱点非常耗费时间,而且这样做只是让人在这方面“不那么弱”,往往并不会转而变得在这方面强起来,进而形成优势并产生良好的结果。所以管理者的思维要适当变化,更专注于发现优势,让它更有效地发挥,不要执著于克服弱点。克服弱点可能让人成为一名“更容易管理”的下属,周围的人觉得:“哦,他在进步!”但他内在的一些光华可能就得不到锻炼而磨损了。从长远看,这是更大的损失。总是专注于下属弱点的管理者,往往会犯一个错误,就是占用组织的资源进行相对低效的工作。

 

去做“容易做”而不是“喜欢做”的事

 

CBR:您曾提到,对大多数人来说,决定命运与成功的关键是:做什么事情感到很容易?真正重要的相关性是在“容易做”和“做得好”之间。然而很多时候,对一个人容易的,可能很难向别的个体推广。在知识管理中是否也存在类似的问题?

 

马利克:这背后有一个广泛存在的误解,就是很多人认为“喜欢做”就会“做得好”。其实不一定。一个人喜欢拉小提琴,但未必能拥有出色的演奏水平。应该转而关注什么事情你做起来觉得很容易,得心应手。人们往往会忽略这些,正因为做起来很容易而不再去注意。同样的,感觉容易做的事情,也更容易产生效果,这和前面讲过的有所关联。当然由于个体的差异,要推广会存在困难,这一点需要克服。但至少要让这一点有可能做到,否则就根本无法进行知识的共享了。从长期来看,影响一个人成就的其实并不是喜好和热情,而且喜好往往很难精确定义;能够把事情做好则相对更简单明确,也更有意义,就是利用自己的所长,落实到对组织和他人的贡献上,和更多的人去分享知识。这也会成就一个人的价值以及生命的意义。

 

CBR:您非常强调对人进行观察。在知识管理的过程中,观察是否也很重要?在这一点上您有什么建议吗?

 

马利克:有时研究者、管理者会让人们通过回答问卷来评价自己,但大多数人对自己的优势、弱点并没有正确的认识和成熟的看法,并不现实。人们的自我评估还缺乏目标与结果的明确对比,模糊了边界和标准,无法做到客观。对企业来说,必须清楚地了解员工的弱点和优势,找到合适的人,担当相应的责任。这样一来,和人们一起工作,在过程中仔细观察就极其重要了。

 

我自己的体会是,在选人的过程中,通过询问和回答,会发现哪些人不应该挑选,他对组织或这个项目不合适。但剩下的人可能合适也可能不合适,接下来通过一遍遍的反复询问,也很难获得更有意义的信息,只能和他们一起工作,在过程中仔细观察。很多评估往往都是儿戏,不能当真。决定用人之后,再通过一定的试用期,其间派给他各种任务,比如第一项是要求速度,第二项要求质量,第三项要求应用知识和专才,这样就能很快地作出判断,而且结果很可靠。

共进晚餐、交谈也可以让人体会到很多东西,这都是鉴别一个人的有效工具。选择人员总会很困难,因为人是很复杂的,一定要共度一段时间,其间对人作出判断和评估,这样做了,当然也不能保证百分之百的不出错,但好过草率作出错误决定,而让不合适的人在岗位上痛苦煎熬,最后项目失败,这人也被解雇,那样几乎是不人道的。

 

不须让所有人都有团队精神

 

CBR:您提到,在组织中大体上有五类缺陷,其中有一些可以被消除或改进。前面的三类是知识、技能以及对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察,而真正难以消除的弱点,实际上是员工的个性、特点和品格的综合体。您觉得,最后一种弱点是否也正是知识管理过程中最大的障碍?

 

马利克:一个人可以在不同程度上获得各种领域的知识,比如数学、管理、外语、电脑操作以及礼仪等,虽然难度各有不同,但总可以不断地改善。然而深层的个性和特点就不容易改变了。比方说,如果一个人总是在时间压力下才能有效工作,他知道任务的最后期限,也知道任务的轻重缓急,但总是要到末了才能良好地表现,那也没关系,反正任务最后总会被完成;另一类人则需要从容地工作,在感受到时间压力时总会不舒服,要舒缓地提前完成,这样也能很好地完成工作。再就是有人一定要有条不紊,而另一些人则乱而有序,我们不应该简单地说孰好孰坏,各行其是就可以。

 

这种情况会体现在团队里。有人会比较有团队精神,有人则没有。有种论调认为,每个人都必须是一名团队成员,任何一项工作都无法由个人独立完成。他们总宣称所有人都必须是好的团队合作者。其实不然。有的知识工作者更适合独自工作,而且如果一个人不擅长团队合作,也很难作出实质性转变,别人可能会觉得这人很自我,这是社交层面的负面评价,但这个人可能就是一个“独唱者”。只要分派给他可以独自完成的任务,可以聚精会神地解决一个问题,往往可以做出很好的业绩,硬塞到团队中反倒未必能行了。

 

即便在音乐演奏中,团队合作固然重要,但其中也有独奏。我们不应简单地说一样东西是好的,另一样是坏的。人类最出色的音乐、文学、绘画作品,都是由“独唱者”完成的,一部交响乐是由群体来演奏,但不是由群体来创作。伟大的作家也都是独自创作,很难由一个团队来完成出色的写作。一个独特的大脑在创作过程中接受太多的外部干扰,可能会影响灵感,让思维变得平庸,影响成效,乃至因为批评而失去朋友,这种威胁是很难改变的。归根结底,这也正是我所说的“真正的优势”含义所在。至于前面所说的,人们可以学习的种种知识技能,都是可以变化的。

 

知识成果可以拿来分享

 

CBR:您说到不擅长团队合作的知识工作者,可以安排他去独自完成任务,但这只是知识的创造,而并非知识的分享。在知识管理的过程中,如果这类人不愿意与他人共享知识,又应该如何处理?

 

马利克:这类人可能并不擅长和别人分享过程,但成果可以分享。比如很多人喜欢欣赏莫扎特的音乐作品,其实莫扎特本人很难相处,但他的作品是完美的,这就够了,他的作品有价值远远比他本人讨人喜欢更重要。这也验证了一点,通过挑选合适的任务,把难以消除的弱点放到与工作无关的地方,并不影响成果。同样的道理,当今的知识管理工作中,会有很多具有出色专才的人,比如一个人深谙国际税法或生物制药研究,他的价值并不在于是否在团队中讨人喜欢、让人舒服,而在于他在这方面的工作水平;而对于另一类和人打交道的工作,这一点就很重要,做不好会成为成功的障碍。在一个企业里,应该敏锐地辨识出不同人的优势和弱点,并分配到不同的工作中去,这恰好是企业存在的意义。但在这一点上,目前的企业面临着挑战。以前的人工作业时代,人们可以被训练,可以批量设计合适的工种;而在知识工作者的时代,就要不停地变化任务,因为不同的人具有不同的优势与弱点,要适当调节整个团体内的任务分配。这一点要求很高,但只有能做到这点的企业,才可以长期取得有效的成就。

 

CBR:如果碰到对于共享知识有所抵触的人,采取什么样的方式会比较有效?

 

马利克:一般会尽量告诉他在整个团队中,共享知识的重要性,但如果这样做还不奏效,那我就不再去关注这事,而尽量做到让他的知识成果能够更好地共享。对于知识工作者,这种做法可能更合适。如果有的人对于人际交往很不习惯,那就跟他发邮件;有的人当面交流时很容易走神,他看上去在听,但其实并没听明白,他可能很擅长写。所以一个领导者应该很灵活,能够去运用各种合适的工具。要从上到下,让员工意识到应该让优势发挥出来,并对工作的良好结果感到愉悦。

 

CBR:我想起一个观点,用“知识贡献率”来衡量员工的表现,而不是仅仅依靠业绩。您觉得这样做可行吗?

 

马利克:我对这些做法并不了解,不过这往往是一些人为的实验性场景。在实际中,究竟有多少知识、做了什么程度的分享,不易衡量。说起知识的共享,在一个大的组织中就会比较困难,并不是说只依靠严格的规定和纪律来管束。现代企业的问题是如何去协调几十人、几百人乃至上千人,让大家共享知识,这是个很大的难题。所以我们在研究一些复杂变革的工具,更大程度、更高效地进行沟通,共享和整合大群体的知识并产生最佳方案,规避常规直线沟通可能产生的问题。

 

CBR:您非常强调信任的重要性,如果没有信任,所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费,有时甚至会产生负作用,这个观点是否同样适用于知识管理工作?

 

马利克:信任确实很重要,人们相互信任时也会合作得更好;如果信任被破坏了,想要重获或重建,都会比较困难。即便这种糟糕情况发生了,知识工作者至少也还是能够做到分享知识成果,就是说,即便在人们相互不信任的情况下,也还是会有可用的、对组织有好处的结果。

 

CBR:而您也认为,信任与感情并不一定有必然联系,感情是不稳定、不能依靠的,而信任的基础则是可预期性与可依靠性,您也推崇理性的、合理的信任。在这一点上希望能更加详细地听听您的见解。

 

马利克:是的,这也是很多管理教育里面存在的误区,伴随着信任或不信任确实会出现某些感情,但这不是原因。信任的基础并不是彼此喜欢、感受相近,这种状态是信任的结果,信任的基础是能够达到期望,所以,要坚守承诺,让自己可信,这对于同他人合作非常重要。可以总结为一句话:心口如一,这也关乎一个人的性格与人品。当然这并不意味着管理者要把自己所想的都说出来,有意地不说某些事,这是有道理的。但是,一旦说了什么,就必须是自己的真实意图,即使以后有所变化,也要告诉别人。这样才能让下属有安全感和信任。一般在一个组织中,日久见人心,只有始终守信,才能得到信任。事实上,在工作中得到快乐,这并非必要,大多数工作本身都是难免枯燥无趣的,而重点在于兑现承诺,让人们从工作的结果中得到快乐。

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