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技术战略联盟——在“正和”世界里学习和交换知识

技术战略联盟——在“正和”世界里学习和交换知识

作者:
傅强
来源:
《IT经理世界》
2014/08/03 00:00
   战略联盟作为一种社会经济现象、一个商业进化成果、一种知识集成及分享方式,在技术驱动领域受到了越来越多的关注与研究。引领未来生产、生活方式的最新技术就在战略联盟中孕育、成长。 
   
    “技术战略联盟”的字眼经常出现在西方一些商业刊物上和描述企业新型关系的出版物中。从20世纪70年代后期开始,这种企业战略联盟产生了戏剧性的增长。技术战略联盟形成及运作的动力,是新技术开发中集成与分享知识的重要性。结成技术战略联盟通常有四大好处:能带来稳定而有活力的经济规模及经济机会;快速并且容易地获得知识和进入市场;减少研发新技术和新产品的资金投入及风险;有可能借助联盟力量影响目标市场的竞争结构。 
    
    技术经理人眼下所面临的挑战不是结不结盟,而是选择与什么样的合作对象结盟,如何谋求通过这样的结盟带来足够利益,如何以事实来证明为获得和维持结盟利益而做出的大量努力是值得的。 
    
    正和:合作竞争
    
    从对“战略联盟”这个字眼的分析可以看出它的两重性:“联盟”描述了两个和更多企业之间的一种关系,这种关系中的各方为一些共同目的而联合起来。“战略” 指联盟对其成员公司有利害攸关的重要关系。联盟使合作各方在市场竞争中获得了较大的利益,而这是单个企业很难达到的。
    
    按照宏观经济学的观点,公司之间联盟会得到比自由竞争带来的更大的整体回报。从无数案例中总结出来的商业游戏规则说明,整体全面竞争会导致“无赢”的状况,例如著名的“囚徒的困境”或“无赢”定理。纯粹的竞争通常是一个零和博奕游戏,这种方式下,企业之间仅仅为争夺市场份额而战,却以牺牲利润增长为代价。战略的真正目标应该是找到“正和”或争取“双赢”模式——促进市场增长,使市场中多方参与者都能获益。这种竞争状况称为“合作竞争” (coopetition),它反映了一种介于完全合作和充分竞争之间的状态,已经成为今日主导性市场竞争理论。
    
    关键:知识分享 
    
    公司与其不能彻底地保护自己的知识,不如与竞争对手分享其知识,知识分享的回报至少可以加强与分享对象之间的信任关系。许多联盟和合作项目的失败是因为许多公司误认为,只要他们与别人分享知识,他们就会失去对该知识的控制并减少获益,因此合作双方都不愿与对方分享知识。
    
    知识交换从不排除企业之间的后续竞争。并且,知识仅仅是智力资本的基础,与智力资本本身不能等同。拥有知识是一方面,然而对知识的掌握与运用更为重要。公司可以与伙伴合作,分享并共同发展他们拥有的通用知识,然后,他们可以按照自己的能力和资源条件应用知识,以不同方式和不同产品进入市场,并在市场中自由竞争。
    
    战略联盟是合作竞争战略的重要工具,因为他们代表着多种为获取共同利益而相机行事式的协作。从这个角度显示了战略联盟的一些重要特征:   
 
  • 企业之间合作也是一种竞争形式。尽管这种联盟会为合作企业各方带来利益,但一方应牢记,其合作伙伴的最终目的是追求市场中的绝对优势,所以他们会为了自己的利益努力地去控制操纵这个联盟。   
  • 天下没有不散的筵席,战略联盟同样也总会有个终结的时候。尽管战略联盟通常被认为是一种长期关系,然而它对成员的用途总有穷尽之时。因此,公司要对发展自己的能力早作打算。   
  • 战略联盟的形成需要大量的前期分析和后续评估。由于这是一个相对较新出现和相对复杂的现象,企业应在仔细考虑成本、利润、风险和机遇后,再决定是否有必要进行联盟;结盟后,企业还要监控他的同盟者,以确保他们不是一味从联盟索取。   
  • 战略联盟是建立在联盟合作者之间的非正式的关系网络。虽然联盟伙伴为其注入种子基金,但战略联盟并不会被培养成顺从成员伙伴的新组织。
   
    动机与目标
    
    管理学者预言,构建和管理联盟将是许多公司未来成功的主要因素。研究发现,联盟企业的投资回报率(ROI)接近17%,要明显高于单个公司中的正常回报率。
    
    技术战略联盟的构建动机不外乎三种。其一,与基础理论和应用研究以及一些通用技术开发相关的动机。其二,与具体创新活动相关的动机。其三,与进入市场或寻找机会相关的动机。
    
    经济竞争的全球化扩展了协作的用途,因为它加快了创新变革的速度。今日市场中的创新含义在过去20年中也发生了变化。首先,现在创新通过不同产业的技术融合发生,即使单一产业中能带来革命性突破的技术开发也是如此。其次,产品技术本身变得更复杂,因此掌握那些技术需要一个规模更大的、更加多样化的专家群,靠在单个公司之内集合卓越的能力和技术越来越难。 
    
    企业创建和参与各种各样的战略联盟,往往有以下目标:
    
    获取某种技术。如上面所指出,许多产品要求综合运用多种技术,如果那些技术在公开的市场中不能获得,那么公司一般会求助于某种契约安排,如技术使用许可或合作协议来获取那项技术交换技术。公司也发现,通过提供捆绑了互补技术的产品,他们能变得更有竞争力。尽管捆绑在一个公司内部更易协调,但通过结盟比收购捆绑技术的复杂程度要低得多。 
    
    获得特殊能力。公司也许需要非常特殊的技术能力,但只在有限的技术开发期间需要。这种情况下,将那些能力外包给一个公司要比在内部开发那些能力的成本低得多汇集累积式资源。技术开发的一个趋势是,创造复杂技术所要求的能力范围急剧扩展,公司因此结成联盟以汇集他们的资源,包括资金、材料、人力资源,例如那些技术研发公司的联盟(如Bellcore和Cablelabs的结盟)。
    
    汇集补充性资源。经常有这种情况,一个小些的公司拥有某项技术,但缺乏将它带入市场的补充性资源(如分销网络)。战略联盟也许可以用于获取那些补充性资源,而无需花费巨额成本在内部构建那些资源。这是生物技术领域普遍运用的模式——刚起步的小公司开发新配方,由大制药公司负责生产、市场推广和分销。
    
    获取战略资源。一个公司能从开发关键的战略性资源中获得持续的竞争利益。这些战略资源趋向复杂化,意味着它们不能被容易地分拆引进;并且这些资源中因果关系模糊,意味着它们不能被模仿和再造。那些要使用其他公司战略资源的公司最好使用联盟的,因为如买进另外一个公司的全部或部分以期掌握战略资源,很可能导致更高的成本。 
    
    获得一种战略技术能力选择。为了控制风险和保持未来灵活性,联盟常被当作一种战略选择。因为这使公司能以较低成本来寻求未来更大的协作机会或结束协作。比如,战略联盟常常以一个伙伴收购另一个伙伴的方式结束。
    
    创造学习机会。从组织学习的角度观察,一个公司要保持战略领先,必须有不断学习的能力与机会。在创造学习机会方面,战略联盟扮演了重要角色,它创造了一个分享知识的环境,使公司容易接受新技术并能在内部进行顺利转换。
    
    典型模式 
    
    联盟是这样一种组织,它使两个或更多的公司联系在一起, 去在市场和等级制度之间创造一种新型关系,这种关系通常用一个正式的协议来粘合。协议规定各个公司合作的条件,可能包括每个伙伴的贡献、合作时间框架和联盟的组织结构。
    
    因为这些联盟是“战略性的”,公司将用一些投资形式去履行其对联盟的义务。类似一种公司之间的股权和资源的交换,这些承诺的义务也用一些成员公司如何兑现其合作的协议反映出来,如成员公司将要向联盟伙伴贡献的技术,或者向联盟活动派出的人员等。 
    
    尽管那不是必须的,大多数联盟还是按照一种特定的时间框架建立起来。作为一种利益与义务平衡的折衷,联盟将使一个公司通过与伙伴公司之间一系列的交易和互相作用来履行其义务,如战略供应协议,在那种情况下,交易必须以某种方式连环进行,而不能离散化;并且,许多联盟协议也包括结束合作的机制,用诸如“达到约定日期”、“实现了联盟目标”,或者“由一个和更多伙伴作出的退出决定”来界定是否结束合作。
    
    战略联盟采取多种形式,联盟在成员公司间安排几种程度的交互作用。例如,通过会议和创造一个跨公司的虚拟团队。
    
    技术战略联盟中框定企业间合作关系的典型模式包括:   
  • 特许:技术和相关能力的交换,一个公司用现金换取使用另一个公司的技术。
  • 交叉特许:两家企业签约,允许互相使用对方的专有技术。
  • 战略供应商协议:一项长期的供货合同,包括对未来采购的承诺。
  • 研发合同:针对一个企业或组织的合同,某个公司为出资公司完成指定的技术研究项目等。
  • 直接投资:为建立战略伙伴关系收购一家企业一定数量的股份。
  • 股权互换:为确立战略联盟关系,双方互相置换等值股权资产。
  • 联合研发:两家或更多企业签订协议,在某一特定领域或对特定项目进行研发合作,并分享研究成果。   
  • 研发公司:建立特定组织,由两家或更多的企业共同拥有,按照拥有者的需求进行开发。Bellcore就是一个值得注意的例子,它由7家地区Bell公司始创,按照合同进行开发并为本地电话建立了标准。   
  • 研发联盟:由多个成员建立的、涉及较大领域的研发组织。微电子和计算机技术组织(MCC)和半导体制造技术联盟(SEMATECH)就是此类组织。以 MCC为例,MCC对成员企业所产生的最大影响,以及它对整个美国工业带来的普遍影响,是使企业学会了如何进行技术协作。
 
    每一种模式都有自己的好处和局限。同时,这些特定的模式也需建立于特定的条件之下。例如,特许总是限于一家企业需要获得由另一企业已完成开发的技术,而非那些正在开发过程中的技术。 
    
    创建原则
    
    一旦企业确认在战略技术管理和开发中需要进行结盟,至关重要的下一步就是选择合适的合作伙伴。另外,企业在决定需要外部伙伴时,必须先明晰自身的能力和定位。为此,企业可以运用“技术审计”这一工具。企业首先明确对其至关重要的技术,然后运用这一工具评价自己在此项技术中的地位,分析提升自己地位的最佳途径。基于这项审计,企业可以分析是否需要实行联盟,并就潜在伙伴如果作为联盟的一个部分所能提供的东西列出一个粗略轮廓。 
    
    潜在伙伴可以在很多领域中找到,包括竞争对手、当前和潜在的供应商和用户。这些企业中的每一个都能够提供出战略信息、资源以及能力。例如,技术用户通常对技术的改进提供有价值的想法。同样,很多工业制造企业将更多的研发职责甩给其供应商,供应商改进技术以便更容易地将其整合于产品之中。
    
    以下列出了对创建战略合作伙伴关系比较重要的几条原则。但正如第八条原则所说的,“保持灵活性”是从战略联盟中获益的关键。
    
    1. 合作协议应该基于对伙伴双方资源和利益有清晰的了解,并且专注于特定目标。
    2. 在联盟谈判中,你要能结合其他方的目标,决定哪个潜在伙伴是最重要的并且与其单独沟通。
    3. 谈判中要有耐心,不要忙着在某个时间期限内做决定。
    4. 必须由公司指派有灵活权限的、善于沟通的、经验丰富的企业经理人担任联系人。
    5. 高层管理者必须规范和支持联系人的行动。
    6. 致力于创造互相信任的合作氛围。
    7. 彼此了解对方的利益所在和运作风格。
    8. 保持灵活性是从合作中得益的关键。 
   

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