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知识员工最需要什么?

知识员工最需要什么?

作者:
王 缨
来源:
《中外管理》
2014/07/05 00:00
一个球童的知识
 
    知识的载体是人。可今天,谁是知识员工呢?有这样一个生动而简单的例子:
 
    在高尔夫球场里,一个好球童不应该只会背球棒和捡球,他或许会不失时机地向高尔夫球手提供某些建议,如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。一天工作完成后,准确的建议可能使球童拿到了更多的小费;而从球童建议中获得利益的高尔夫球手则可能下次再来这里打球。好球童如果愿意把他知道的知识同其他球童分享的话,那么他们都将得到更多的小费。这时,知识管理可能导致下列情况发生,球场的经理们会做出决定,把最好的建议都收集起来,将这些信息汇集在笔记本上并把它们发给所有的球童。于是,一个设计良好的知识管理计划便最终带来了多赢:球童得到了更多小费;高尔夫球手从球童的集体经验中得到了技术指导而打得更好;球场主人也因此获利,因为较好的得分带来了更多的回头客。
 
知识工作者就是专家
 
    彼得·杜拉克是20世纪最著名的管理学家,其独特的管理学成就就结缘于他紧紧地挽住了社会趋势之动脉。
 
    他曾预示:“当前的时代正是这样一种变革的时代”。“‘西方’历史和‘西方’文明已不复存在,现存的只能是世界历史和世界文明。”他也是最早观察到工业经济向知识经济转变的人士之一,“知识工作者”在他的笔下已栩栩如生。可只有当这样的时代与我们息息相关时,我们才真正感受到了彼得·杜拉克的伟大。
 
    后工业时代,“知识工作者”已不仅仅聚簇于高新技术领域,即使是一位制造业的蓝领工人,他也必须用知识提升自己的操作,因为信息与技术已经弥漫在整个社会的生产力素质之中;而这位蓝领工人在自己的领域内只要做好了,他就是专家。如果球童的“体力劳动者”特质在渐渐淡化,而作为脑力劳动的“知识顾问”陪伴在高尔夫球手身边,他如何不是“知识型专家”?因为球童已经进入高知识含量的运动项目。那么从制造业到服务业,我们又何尝不在感受到整个组织正日益由“专家”组成呢?杜拉克在此阐述得再清楚不过了:专业化的知识本身“能够成为生产性的要素,前提是同某项任务相结合。”
 
    知识工作者的“专家”工作形态日渐显现出来,知识社会、知识经济时代,人的价值将比以往任何时候都更充分地得到重视和发挥作用。
 
“尊重”是最高“心理契约”
 
    那么,“管理知识员工关键应该把握什么?”一次与一位企业员工交流,他只回答了两个字:“尊重”;当把同样的问题问及爱立信(中国)人力资源总监张远志先生时,他说:“这要从知识员工本身的特性分析,他们想要什么?”
 
    “他们想要什么?”站在公司的角度把这个问题作为知识员工管理的关键来看待,亦足见这家跻身2005年中国十大最佳雇主的世界级公司其本身对员工的尊重。
 
    我们的企业恐怕还很难顾及员工“他们想要什么?”因为企业“我所要的”实在是还有很多都来不及做。但是现在企业管理的前沿实践的确已经相当重视员工“他们想要什么?”十分重视员工的“自我发展”设计。甚至新员工上岗后,主管第一次跟他谈话的第一个问题就会问:你为什么要来这里工作?你在工作中最需要什么?
 
    学者们已经做出分析:知识员工与其他劳动者的最大区别,就在于他们自主掌握生产要素——知识。他们的绩效产出取决于两方面:一是意愿,一是能力,而工作意愿则是影响他们绩效的最主要因素。
 
    张远志更具体谈及:“每个人所具有的能力、技能,是在他们以人为单位的个体头脑中、身体内,如果没有一种外界的氛围使他能发挥出来的话,就没有任何意义。”只有当“把握了他们的心理需求,企业才能知道如何去做,如何更好地去激励他们。”因此,“比纸面上的劳动合同维系企业与员工关系的一种更重要的纽带,是真正的心理契约。”
“能力提升”是最大需求
 
    知识员工他们究竟最想要什么呢?
 
    爱立信的人力资源工作使张远志看得十分清晰,“知识员工更希望得到一种自我发展与认同,马斯洛所说的更高层次的那种需求会很强烈,占据主导,这就是自我实现的需求。”
 
    这仿佛是人自身的本能需求,但在知识经济时代,它实际已经成为了一种社会需求。当球童的建议受到尊重并被整合又重新发放回去后,每个球童的能力都得到了一次提升,整体服务质量就大为提高,最终使进入这项运动系统中的个人与组织都完成了一次“自我实现”。
 
    因此,本质上知识员工的最大需求是“自我能力”的提升。
 
    明基逐鹿是一家软件公司,由台湾著名的宏基企业到明基,再到明基逐鹿,不断地分拆与事业发展相联系,明基逐鹿也做出了三次管理推进:从完全的制造业管理转变为硬件品牌管理,再转变为纯粹的软性人才管理——知识员工管理,这是不同层次的跨越。进入知识员工管理阶段,企业业绩目标的实现就完全转向了“能力导向”。其做法是:1.组织文化引导;2.管理透明化;3.绩效管理。
 
    要把能力转化为业绩,明基逐鹿提出了两个口号:“先提升自己的能力,再提升对组织的贡献,财富自然到来”;“专业精神,尽心尽力”。用品牌精神的内化来塑造员工的工作风格,同时“使员工成为品牌的守护神”。管理透明化则是在薪酬结构上,全员推行年薪制,以透明公开的原则让每个人都充分了解自己怎样发挥能力才能做好业绩。而在完善管理上,一是鼓励和帮助员工通过内部(80%)、外部(20%)两个渠道有系统地培训,不断提升员工的专业资格认证,每个人都有专业称谓并动态递进;二是设计合理的能力考核指标;三是鼓励内部创业,发展方向是事业部,甚至分公司。
 
    即使是行为举止,公司也十分注重企业个性,每位业务顾问(员工)须着西装,可透出帮助客户解决问题的稳重气质和理性思维;面对客户,明基还要求每位业务顾问(员工)要有娴熟业务和尽心尽力的服务操作,以给客户留下非常专业的印象。而专业的高标准,就来自于员工自身对专业能力的高要求和尽量把事情做到最好的态度。
 
    从《哈佛商业评论》编辑南·斯通为杜拉克系统编排的论文中,我们也看到:杜拉克称知识工作者这些“专家们”的敬业动机“只能来自职业骄傲感和专业精神”。“职业骄傲感”、“专业精神”,这恰恰是企业乃至于全社会生产率提高所最为需要的。今天,使知识工作者的能力不断提升,已经在员工、企业、客户之间形成了极高的相关性和一致性。
服从也是尊重
 
    也正是由于深厚的知识结构,知识员工的自主性更强。怎样使他们的价值观、事业理想跟企业的使命与目标相一致呢?
 
    “公司把远景规划作出来,能与员工的个人目标很好地吻合,这在企业管理就达到了一个最高境界。相互之间就会有信任感、员工就会有认同感。”张远志谈到,爱立信在培养员工对企业的认同感和主人翁精神方面发掘了很多东西,例如公司一贯以来与所有员工签订的是“无固定期限合同”,公司要为员工创造一种归宿感,体现企业对员工是负责任的。
 
    另一方面,公司特别关注“适配度问题”,这在任何企业都是一个很突出的问题。爱立信招聘时就从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行设计,寻找有共同价值观的人一起工作;而每一个职位都有事业发展途径,公司有自己的能力模型:核心是个人素质;三角形维度是专业技能、业务能力、人际关系能力。依此考察,尽可能使员工在工作岗位上很好地匹配他的专长和技能。同时通过不断培训、顾问指导、锻炼,再进行工作调整、提升,尽量把匹配度做到最大。当然,跨国公司还会提供一种全球化的多元性工作环境、创新空间;对员工能力发展提供很大投入,工作中给予特别的信任、授权和决策能力的施展机会;通过沟通,让员工对公司的整体目标有很清晰的印象和理解。
 
    人是社会关系的总和。知识员工的“自我实现”丝毫不减对环境的依赖性,甚至更大,因此他们的“角色清晰”问题十分重要。只有一个不断完善的“适配机制”和“共享的知识平台”,才能使员工知晓自己的价值在哪里,他们的心态就会变得非常非常积极。
 
    从这个意义去引导,每一位员工也应当明白:服从也是尊重。
 

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