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光靠信息系统不能带来知识共享

光靠信息系统不能带来知识共享

作者:
来源:
《中国计算机用户》
2014/06/27 00:00
  业务人员频频跳槽,曾经是令P公司老总十分头痛的问题。
 
  “虽然20%的人员流动在这个行业应该说是正常的,但每次人员流失,带来的损失都很大”,老总讲这个话的意思,是业务人员流动中普遍存在的“客户流失”、“商业机密流失”等更要命的事情。
 
  老总更大的困惑还在于,“为什么我们使用了有一定约束力的OA系统,这个问题并没有显著的改善?”这的确是个问题。
 
  数据库里有什么
 
  老总所说的OA系统,是P公司已经运行1年多的一套行政办公管理系统。在这个系统上,每位业务人员都必须按照“业务员管理手册”所描述的工作准则,按系统的要求把与销售相关的全部数据,输入到计算机里。
 
  “公司的销售数据库是公司的财富”,老总对此抱有很高的期望,“随着业务的增长,这个系统应该成为建立客户关系管理系统的重要基础”。
 
  但实际情况与这种“期望”之间的差距还是比较大的。
 
  客户的基础数据当然会很好地保存起来。“但仅此而已”,老总说,“比如让业务人员把每次客户访问的过程,客户态度的微妙变化,某次服务有无怨言、是否满意,诸如此类的内容,都很好地记录下来。这些信息比一些单纯的数据更有价值。”
 
  老总的想法是,围绕客户所发生的真实的过程,应该有忠实的记载。这种记录可以让相关部门的人员,更好地把握客户的实际情况,为客户提供“恰如其分的服务”。“但是,数据库里好象只有数据”,老总无奈地说。
 
  流程中有什么
 
  老总认真地思考了这个问题。他认为,业务人员缺乏把这些“细节”记录进来的激励,这可能有两个方面的原因:一个是原本“生动活泼的客户交往体验”,一旦变成“刻板”的数据,按照一定的格式填写到数据库里,本身就损失了大量有价值的东西。另一个原因是,业务人员出于“内部竞争”的考虑,不愿意把这些有价值的信息,拿出来与大家分享。
 
  后来老总承认,前一个原因是通过“调查研究”得出来的,后一个原因,则多半是老总的猜测。问题恰恰出在这里。
 
  一些业务人员抱怨说,公司的办公管理系统(有时候也叫“知识管理”系统),实际上非常烦琐且不实用。“很多活生生的第一手资料,如果硬要‘塞’进数据库里,大家只能简化处理,甚至敷衍了事”,老总听到过这样真实的说法。
 
  实际上,“拿信息系统把大家管起来”的想法听上去很朴素,但在老总的反思中,可能有什么地方“弄拧了”。
 
  老总指的是,他对“大家是否愿意分享知识”的猜测。
 
  企业需要什么
 
  企业的成长与每个员工的成长密切相关。“这种共同成长的发动机,实际上就是‘知识共享’”,老总在经历了“有信息系统,‘知识共享’并没有自然来临”的教训之后,有这样的感悟。
 
  “信息系统只是组织实现‘知识共享’的方便的工具,但不能代替它”,老总认为,“原来对公司行政管理系统,有一些不切实际的奢望,这本身会扭曲人们使用这个系统的心态。”
 
  “其实也包括我自己的心态”,老总补充说。
 
  是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围,取决于企业文化,而不是信息系统。“当然,信息系统可以促进这种企业文化的形成,但不能本末倒置。”
 
  在P公司中,业务人员之间的非正式交流实际上很多,在不同时间、不同场合都可能发生围绕客户服务的“信息共享”和交流。“这种可喜的局面,应当在信息系统上来之后得到发扬光大,而不是受到冲击”。
 
  “真正有志向的业务人员,追求的是自我价值的实现”,销售人员出身的老总对此深有体会,“如果公司有一种‘团队价值观’,并得到广泛认同的话,‘知识共享’实际上是不言而喻的。”
 
  重新发明轮子
 
  “在若干年前,《纽约客》上有一幅很棒的漫画,画面上是两位值得尊敬的人,显然是科学家,令人尊敬地、背靠背坐在椅子上。一个科学家对另外一个说:‘我刚刚意识到,在过去的二十五年里我们都在研究同一个问题。’”
 
  美国华盛顿大学管理科学教授南希·M·狄克逊(Nancy M. Dixon),用这个“重新发明轮子”的故事,作为她新出版的著作《共有知识——企业知识共享的方法与案例》的开篇之言。
 
  “重新发明轮子”的举动,如果可以识别出来的话,一定显得十分可笑和愚蠢。但是,一旦人们无法识别出这种举动,而又时时陷入“重新发明轮子”的冲动之中,甚至孜孜以求的时候,就不是可笑,而是可悲了。
 
  在狄克逊看来,一些追求“知识共享”的公司,每每陷入“重新发明轮子”的窘境,背后一定有更深刻的原因。
 
  在研究了5家公司如福特、雪弗龙、Bechtel、安永、英国石油公司(BP)之后,狄克逊发现组织中对待知识共享的假设,十分荒唐。
 
  在被狄克逊称做“知识共享的三个神话”中,都有被美好愿望掩盖起来的痕迹,在这种掩盖之下,人们屡屡遭遇“知识共享”无法实现的困惑,随之又陷入更大的幻想之中。
 
  这三个神话是:建造知识共享体系,然后“知识共享”的局面会随之而来;技术手段建立起来的系统,能替代面对面的交流;企业必须“建立一个学习型的文化”。
 
  狄克逊认为,在人们的交往中,与他人分享自己所获得、掌握的信息与知识,实际上是符合人的本性的,是快乐的源泉。“共享有两个含义;它意味着送出一部分,这是一种慷慨的举动;并且它意味着共同持有,就如同在一个‘共同信仰系统’中。”
 
  但是,那些试图推进知识共享的组织,“所做的第一件事情,是建立一个中心电子数据库”,然后就期待令人兴奋的“共享知识”的局面自然发生;或者,就是让机器和连线代替人与人面对面的交流,这些实际上都是本末倒置。
 
  管理者试图通过把“分享的快乐”交给冷冰冰的机器,以及体系化的软件系统,而且把这种举动视为“激发知识共享”的锐利武器,最终得到的却是严重违反人类交流本性的现实窘境。
 
  组织中大量隐性的知识,在富有人性化的环境中,可以“流畅地相互交流”,参与交流的人们可以获得极大的愉悦和满足。这个“交流的体系”实际上根植于人的内心,而不是“尚未被发明的另外的系统”。
 
  按照狄克逊的分析,组织中之所以屡屡出现大量“重新发明轮子”的可悲现象,表面上看是组织隔膜存在的证据,也是“学习型组织”存在的理由,但如果把注意力放在“试图发明这种‘知识共享’系统”,把希望寄托在机器、连线和数据库上的时候,组织离“知识共享”的距离不是拉近了,而是严重背离了。 

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