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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
光靠信息系统不能带来知识共享
作者：
来源：
《中国计算机用户》
2014/06/27 00:00
业务人员频频跳槽，曾经是令P公司老总十分头痛的问题。
“虽然20%的人员流动在这个行业应该说是正常的，但每次人员流失，带来的损失都很大”，老总讲这个话的意思，是业务人员流动中普遍存在的“客户流失”、“商业机密流失”等更要命的事情。
老总更大的困惑还在于，“为什么我们使用了有一定约束力的OA系统，这个问题并没有显著的改善？”这的确是个问题。
数据库里有什么
老总所说的OA系统，是P公司已经运行1年多的一套行政办公管理系统。在这个系统上，每位业务人员都必须按照“业务员管理手册”所描述的工作准则，按系统的要求把与销售相关的全部数据，输入到计算机里。
“公司的销售数据库是公司的财富”，老总对此抱有很高的期望，“随着业务的增长，这个系统应该成为建立客户关系管理系统的重要基础”。
但实际情况与这种“期望”之间的差距还是比较大的。
客户的基础数据当然会很好地保存起来。“但仅此而已”，老总说，“比如让业务人员把每次客户访问的过程，客户态度的微妙变化，某次服务有无怨言、是否满意，诸如此类的内容，都很好地记录下来。这些信息比一些单纯的数据更有价值。”
老总的想法是，围绕客户所发生的真实的过程，应该有忠实的记载。这种记录可以让相关部门的人员，更好地把握客户的实际情况，为客户提供“恰如其分的服务”。“但是，数据库里好象只有数据”，老总无奈地说。
流程中有什么
老总认真地思考了这个问题。他认为，业务人员缺乏把这些“细节”记录进来的激励，这可能有两个方面的原因：一个是原本“生动活泼的客户交往体验”，一旦变成“刻板”的数据，按照一定的格式填写到数据库里，本身就损失了大量有价值的东西。另一个原因是，业务人员出于“内部竞争”的考虑，不愿意把这些有价值的信息，拿出来与大家分享。
后来老总承认，前一个原因是通过“调查研究”得出来的，后一个原因，则多半是老总的猜测。问题恰恰出在这里。
一些业务人员抱怨说，公司的办公管理系统（有时候也叫“知识管理”系统），实际上非常烦琐且不实用。“很多活生生的第一手资料，如果硬要‘塞’进数据库里，大家只能简化处理，甚至敷衍了事”，老总听到过这样真实的说法。
实际上，“拿信息系统把大家管起来”的想法听上去很朴素，但在老总的反思中，可能有什么地方“弄拧了”。
老总指的是，他对“大家是否愿意分享知识”的猜测。
企业需要什么
企业的成长与每个员工的成长密切相关。“这种共同成长的发动机，实际上就是‘知识共享’”，老总在经历了“有信息系统，‘知识共享’并没有自然来临”的教训之后，有这样的感悟。
“信息系统只是组织实现‘知识共享’的方便的工具，但不能代替它”，老总认为，“原来对公司行政管理系统，有一些不切实际的奢望，这本身会扭曲人们使用这个系统的心态。”
“其实也包括我自己的心态”，老总补充说。
是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围，取决于企业文化，而不是信息系统。“当然，信息系统可以促进这种企业文化的形成，但不能本末倒置。”
在P公司中，业务人员之间的非正式交流实际上很多，在不同时间、不同场合都可能发生围绕客户服务的“信息共享”和交流。“这种可喜的局面，应当在信息系统上来之后得到发扬光大，而不是受到冲击”。
“真正有志向的业务人员，追求的是自我价值的实现”，销售人员出身的老总对此深有体会，“如果公司有一种‘团队价值观’，并得到广泛认同的话，‘知识共享’实际上是不言而喻的。”
重新发明轮子
“在若干年前，《纽约客》上有一幅很棒的漫画，画面上是两位值得尊敬的人，显然是科学家，令人尊敬地、背靠背坐在椅子上。一个科学家对另外一个说：‘我刚刚意识到，在过去的二十五年里我们都在研究同一个问题。’”
美国华盛顿大学管理科学教授南希·M·狄克逊（Nancy M. Dixon），用这个“重新发明轮子”的故事，作为她新出版的著作《共有知识——企业知识共享的方法与案例》的开篇之言。
“重新发明轮子”的举动，如果可以识别出来的话，一定显得十分可笑和愚蠢。但是，一旦人们无法识别出这种举动，而又时时陷入“重新发明轮子”的冲动之中，甚至孜孜以求的时候，就不是可笑，而是可悲了。
在狄克逊看来，一些追求“知识共享”的公司，每每陷入“重新发明轮子”的窘境，背后一定有更深刻的原因。
在研究了5家公司如福特、雪弗龙、Bechtel、安永、英国石油公司（BP）之后，狄克逊发现组织中对待知识共享的假设，十分荒唐。
在被狄克逊称做“知识共享的三个神话”中，都有被美好愿望掩盖起来的痕迹，在这种掩盖之下，人们屡屡遭遇“知识共享”无法实现的困惑，随之又陷入更大的幻想之中。
这三个神话是：建造知识共享体系，然后“知识共享”的局面会随之而来；技术手段建立起来的系统，能替代面对面的交流；企业必须“建立一个学习型的文化”。
狄克逊认为，在人们的交往中，与他人分享自己所获得、掌握的信息与知识，实际上是符合人的本性的，是快乐的源泉。“共享有两个含义；它意味着送出一部分，这是一种慷慨的举动；并且它意味着共同持有，就如同在一个‘共同信仰系统’中。”
但是，那些试图推进知识共享的组织，“所做的第一件事情，是建立一个中心电子数据库”，然后就期待令人兴奋的“共享知识”的局面自然发生；或者，就是让机器和连线代替人与人面对面的交流，这些实际上都是本末倒置。
管理者试图通过把“分享的快乐”交给冷冰冰的机器，以及体系化的软件系统，而且把这种举动视为“激发知识共享”的锐利武器，最终得到的却是严重违反人类交流本性的现实窘境。
组织中大量隐性的知识，在富有人性化的环境中，可以“流畅地相互交流”，参与交流的人们可以获得极大的愉悦和满足。这个“交流的体系”实际上根植于人的内心，而不是“尚未被发明的另外的系统”。
按照狄克逊的分析，组织中之所以屡屡出现大量“重新发明轮子”的可悲现象，表面上看是组织隔膜存在的证据，也是“学习型组织”存在的理由，但如果把注意力放在“试图发明这种‘知识共享’系统”，把希望寄托在机器、连线和数据库上的时候，组织离“知识共享”的距离不是拉近了，而是严重背离了。
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