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知识管理并不神秘 让我们从最简单开始

知识管理并不神秘 让我们从最简单开始

作者:
孙洪波
来源:
学习型组织研修中心
2014/06/18 00:00
  编者按:提到知识管理,人们的第一反应往往是知识管理对企业的发展是很重要的,但是又不知道从何做起,又是咨询、调研、上系统,又是培训、激励、企业文化,最后还有全体总动员,这么复杂,我们还是等等看吧。有没有什么简单的办法能让我们先试试水,看看知识管理到底是怎么回事呢?有!
   
    普华永道的Kraken给我们做了一个优秀的示范,1998年在与Coopers & Lybrand合并前不久,英国的顾问Jon Z.Bentley和他的几位同事建立了一个自称为“为了更好的创新而协作”的网络。
 
    他们用的软件工具是——Notes的Email群组,没有规则,没有管理人,没有固定议题,公司的任何员工都可以加入网络,这就是Kraken。Kraken是成功的,到今天它已经拥有了超过500名成员,尽管是非正式的甚至有一点离经叛道,但是Kraken成为了普华永道内部共享知识的首选论坛,网络成员最多的时候每天可以收到50多封Kraken邮件,更为重要的是Kraken的文化正慢慢地在普华永道生根,公司内已经开始出现类似的组织。无独有偶,美国一家著名的IT公司也存在着类似的组织,他们叫Tiger团队,每条产品线有一个team,和Kraken不同的是成为一个Tiger是需要条件的,Tiger成员必须技术过硬并且得到其他Tigers的认可。Tiger团队的运作同样成功,公司内的几乎每个成员都知道,遇到问题的时候,Tigers是他们求助的第一选择。
 
    最简单的办法:在你的公司中,你同样可以轻松地创建一个自己的“Karken”,找到公司里掌握知识最多,技术最强的那一批人,起个响亮的名字,比如大拿联盟、牛人会或者某某智库之类的,然后在公司的邮件服务器上创建一个邮件群组,不要告诉我您的公司还没有email这样的基础设施,如果是这样的话,我建议您还是在经验交流会或者师傅带徒弟的路子上多下些功夫。接下来,在全公司的范围内广而告之,任何同事只要遇到难以解决的问题都可以向这个邮件群组求助。当然,为了初期给大家一个良好的体验,你得要求群组成员们在开始的一段时间内有求必应,甚至提供些一对一的服务。等到所有的公司成员习惯于向你的“Karken”求助的时候,就可以把你的注意力放到群组成员管理上,并开始准备享受成功的乐趣了。
 
    这种做法是不是很简单?但是这种简单机制的几个成功案例并不是偶然的。
 
     首先,这是一个需求驱动的体系,而且使用简单。只要你的员工遇到问题,就会产生需求,而他只要会发email,知道群组的地址,就可以驱动这个系统开始新的讨论,很多讨论就是从这样的问题开始的,谁遇到过....的问题?谁知道....怎么解决?谁有?
 
    其次,对知识共享者不形成额外负担,问题是通过email推送到他面前的,不需要另外登录其他系统;他只需要回复email就可以回答问题,没有那些繁文缛节的麻烦,比如选择分类、文档号、格式、字体、请求审批等等,可能越是高手越讨厌这些东西。
 
    第三,对求助者而言,响应速度快而且准确。只要群组成员收到并且回复了问题,几乎立刻就可以知道问题的答案。其他群组成员也可以同时看到答案,如果有什么不妥的话,马上就可以得到纠正或者通过更深入的讨论形成新的解决方案。第四,可以促进隐性知识的共享,很多高手可能在见到某个问题之前可能并不了解,哦,这个问题原来别人还不知道怎么去解决。通过这种交流就可以将隐藏在高手头脑中的隐性知识共享出来,变为更多成员的知识。
 
    有些朋友可能已经开始担心,要是群组成员都不愿意解答问题怎么办呢?其实大可不必,首先多数人都有好为人师的毛病或者叫习惯,有人请教他拿手的问题,展示自己还来不及呢,当然不排除个别人会有这样那样的顾虑。其次,对于加入群组的高手来讲,越难的问题可能对他们越是一种挑战,高手总是愿意直面挑战的。而且相对于让他们花费精力撰写正式的文档共享自己的经验和知识,他可能更愿意面对具体的问题和具体的对象。第三,群组本身蕴涵着激励机制,作为群组成员可以比非成员有机会接触更多的问题和解决方案,本身就是一个互相交流和学习提高的平台。群组的身份就形成一个约束,相信没有谁愿意因为不怎么回答问题而被逐出群组。最后,我们虽然采用了简单的方式,但还是要准备一套完整的运作机制来激励和约束群组成员,给那些顾虑重重的成员多一点关照。
 
   当然,这种方式也有其无法克服的缺点,尤其是在群组成员达到一定规模的时候,交流的知识仍然散乱地分散在每个人的email中,运作一段时间后大量的信息也使搜索一些过去的知识变得非常困难,这种情况下,知识库的建立就成为必然。
 
作者系IT168信息化专家委员会委员

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