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从知识营运的角度设计虚拟企业

从知识营运的角度设计虚拟企业

作者:
周春浩
来源:
KMCenter
2014/06/18 00:00
      随着知识经济时代的来临,现代企业成长正面临者一场深刻变革——企业形态出现从实体化向虚拟化发展的趋势。在一些知识密集型行业,虚拟企业正在不断地涌现。
      
     为什么写这片文章,是因为笔者的一个朋友,他属于SOHO一族,本人在深圳开了一个很小但很赚钱的IT公司,最近准备扩大规模,在郑州新建一个项目研发团队,其中的研发人员也不多,只有5、6个人,他询问我,这样一个企业应该如何进行有效管理。
     
     如何管理这样一个典型的虚拟企业,其实已经有许多专家研究过,也有许多企业家实践过、成功过。在这里,笔者只是想结合自己在IT企业的若干管理经验,从知识管理的角度,来探讨如何用知识营运来管理这样一个跨区域的虚拟企业。 
 
    1 小型知识型企业管理面临的现状
 
    1.1知识型员工管理日益艰难
    
    知识型员工普遍经历高等教育,比较自尊,自主性强,同时自我约束能力差。企业太过严格的管理不利于提高员工的能动性;管松了,工作效率低。例如目前IT企业普遍开通了Internet访问功能,这让员工在工作的同时有很多的上网机会,在上网搜索方便工作的同时,也给了员工看新闻、看小说、聊天等与工作无关的机会。
    
    1.2 人力资源成本较高
    
    在小型知识型企业中,针对知识型员工的支出占企业整体支出的比例往往很高,据统计这类企业员工工资和福利一般占到公司总支出的2/3强。
    
    1.3 项目管理能力差
    
    小型知识型企业由于项目团队规模小,核心技术往往集中在个别人手中,他们不可能也不愿意实施严格的项目管理,项目文档不严谨,往往核心员工一跳槽,技术便流失了。
    
    另外,完善的项目管理需要额外的人员和时间投入,文档编写工作也会占用项目人员很多的精力;小型知识型公司往往考虑项目成本,不愿在这方面投入太多,导致项目管理水平差或者干脆没有项目管理。
    
    1.4 优秀员工容易流失
    
    与中型规模以上企业相比,小型知识型企业的收入和其他福利待遇相对较低,职业发展机会较少,吸引优秀员工的主要因素是企业老板的人格魅力和老板的额外未来承诺,一旦员工有更好的发展机会,或者由于种种原因老板不能兑现承诺,优秀员工很容易跳槽。
 
    2 知识型员工的现状
 
    2.1 缺乏有效的考核机制
    
    相比其他传统企业往往可以通过记件、计时和确定的业务指标来考核员工的绩效,而知识型员工的绩效考核更为复杂、更难控制。而小型知识型企业的绩效考核和奖惩制度往往不是很规范,对员工的考核往往源于老板的判断或者流于形式,使得员工能动性差,不能有效发挥潜能。
    
    2.2 技术饭往往是青春饭
    
    在知识经济社会,知识的更新非常快,知识型员工必须不断学习新技术和新技能,才能适应不断变化发展的职场需求。
    
    但是,随着年龄的增长,尤其是组成家庭,有了下一代后,知识型员工吸收新知识的能力和精力均无法与以前相比,所以说,技术饭是青春饭。要常葆青春,就得另辟蹊径。
    
    2.3 实际工作与个人职业规划往往不一致
    
    知识型员工往往由于企业一方的原因被动地进行职业更换,或者为了追求暂时的更高的待遇,或者是安于现状,常常会出现现有职业与个人的终身职业规划不相符合的情况。
    
    这一点,许多人没有意识到,即使意识到,但由于职业转换的机会成本很高,不愿更换现有的不合适的职业,等过了若干年,回头想想,数年蹉跎岁月,没有形成自己的核心知识能力,一旦外部环境影不佳影响现有职业稳定性,往往后悔莫及。
 
    3 知识营运与虚拟企业
 
    3.1 知识营运
    
    笔者在《知识营运是未来知识管理的主旋律》一文中,已经定义了知识营运。我们认为,企业的知识营运,是指应用知识管理的各类工具,建立合适的知识市场,在正确评估知识价值的前提下,促进知识的共享和交流,使知识增值,从而服务于企业。
    
    什么是企业的知识,从广泛的意义来说,知识资产是企业所有无形资产的总和,包括市场资产、人力资产、知识产权资产和管理资产。在知识经济社会,尤其是知识密集型企业,知识资产在企业的比重已经超过了实体资产。企业盈利的最主要源泉是企业的客户忠诚度、智慧资产、知识管理系统、创新能力、员工的知识水平等等。
    
    3.2 虚拟企业
    
    1992年威廉.戴维陶及麦克.马龙发表了他们的专著《虚拟企业》,对虚拟企业的概念进行了丰富,它作为一种组织形态而受到多方面的阐述。
    
    虚拟企业代表了一类生产的方式或者一类组织形态,它的最大特点在于:突破企业的有形界限,强调通过对外部资源的系统整合实现企业目标,这些外部资源包括:竞争者、供应商、客户及传统价值链之外的其他企业和个人。它的运作基础是一套完整的平台,笔者认为,这个平台是一个知识营运的平台。
    
    被成为虚拟企业的有很多种形态,如虚拟办公室、虚拟商店、虚拟生产、各类网上公司。笔者认为,虚拟企业是小型知识型企业的一种较好的选择,而有关虚拟企业的研究国内早在十年前就开始了,也有了许多成果。在本文中,我们试图从知识管理的角度来分析虚拟企业,希望可以为小型知识型企业的管理和知识型员工的自我发展提供一些新的思路。
 
    由于虚拟企业的类型有很多,包括业务外包、企业共生、策略联盟和虚拟销售等,本文所指的虚拟企业是,通过知识营运平台管理公司,开展自身业务的企业形态,它包括以下类型:
    
    (1) 分布在多个地区的分公司通过知识营运平台进行管理。
    (2) 公司可以没有自己的办公室,员工部分或者全部在家办公。
    (3) 公司有办公室和核心员工,但外围员工通过知识营运平台和互联网以合同制形式工作
    (4) 若干知识型人员组成工作室,即Soho一族。
    
    所谓SOHO是英文Small office Home office的缩写,泛指在家办公或小型创业者。特色是自己掌握,调配工作时间,其实也是过去所谓“自由业”的新诠释。不过,目前受到关注的soho族,又特指善于利用通讯器材、电脑、互联网、由三五个同好者合租的自由的工作室;或干脆连办公室租金也省了,以家为工作室的专业人士,只接案子工作,不到公司上班。
    
    3.3 虚拟员工
    
     在虚拟企业中,员工不再是一般企业中所谓的“人力资源”,而是“人力资产”,是企业知识资产的一部分,他们所代替的无形资产在很多情况下已经超过有形资产。
     
     在很多情况下,虚拟企业的员工和企业不再是一般的上下级关系,而是以合同为纽带,以项目为支撑的合作关系。在一个项目中,可能是管理和被管理的关系,但是项目结束后,双方的关系会解散,直至下一个项目的契约关系建立。当然长期的合作关系对于双方都会比较有利,这需要双方建立一种以信任而非上下级管理为主导的关系。
     
     我们可以将这种员工称为“虚拟员工”,这种员工的模式非常灵活,可以是一个个体,也可能是一个工作团队,更有可能是一个独立的企业,也许称它为“虚拟组织”更为贴切。他们与虚拟企业的关系可以是紧密型的内部知识市场买卖双方的关系,也可以是松散型的企业外部行业知识市场的买卖双方的合作关系。
 
     4 如何采用知识营运管理虚拟企业
 
     4.1设计符合虚拟企业的管理模式
     
     虚拟企业虽然也是企业,但是与传统企业存在着明显的差别,在管理模式上不尽相同。虚拟企业非常强调的是要求企业将重心放在他们擅长的工作上,而把其他工作交给虚拟员工去完成。
     
     如耐克公司就是虚拟企业的典型代表,目前这家公司什么都不生产,他们早将做鞋的业务,以合同承包加工返销的模式转向一些低工资地区,而总部只控制产品的设计、开发、推广和市场营销。它这样做的目的在于,合理区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务与非关键业务,即前者是真正创造大量价值的产品开发设计和营销组织管理,而后者是相对简单的制造环节。因此,耐克公司将虚拟非核心业务外包,而集中主要的财力、屋里、人力投入到创造核心价值的产品设计和营销管理。
 
     4.2 建立合适的知识营运平台
     
     一个完整的知识营运平台应该包括以下功能:知识库、知识社区、知识评估、知识轨迹等功能,可以组成完整的知识市场,便于知识的沉淀、流动、交易和价值评估。对于更详细的知识营运平台的介绍不是本文探讨的内容,我将在其他系列文章中详细介绍。
     
     能有好的平台当然更好,但是投入会比较大,不符合小型企业的需求,其实一个很简单的社区也可以完全胜任此任务。
 
   4.3 通过知识库沉淀和管理虚拟企业知识
    
    知识库里的内容可以包括企业的历史资料、公司人力资源状况、各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上的重大事件、公司客户竞争对手合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告等。其次还应包括企业的外部知识,包括:供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告;专家、顾客意见的采集;员工情报报告系统;行业领先者的最佳实践调查等。
    
     通过知识库,可以将虚拟企业和虚拟员工的知识和知识活动的轨迹沉淀下来,便于知识的共享和转移。
     
     4.4 通过知识社区进行业务和知识交流
     
     社区被定义为一群与其他具有共同兴趣或者来自同样团体的人们,因为互动的需求所凝聚而成的。而知识社区采用社区的互动机制,包括讨论区、流言板、聊天室等,共同创造知识、分享知识、通过知识社区的持续性互动,可以达到共同创造知识、分享知识的目的。
     
     完整的知识社区应包括以下功能:
     
   (1) 记录知识社区成员使用各知识领域的次数。
   (2) 记录知识社区成员的互动程度,如进入社区的类别及次数、知识文件发表的次数。
   (3) 各类知识社区、讨论区、留言板的人气值。
   (4) 建立各类知识需求意向分析及预测机制。
   (5) 建立社区成员资料库分析机制。
   (6) 建立各类知识讨论区成长、衰减趋势预测与分析机制。
 
    4.5 通过工作流记录虚拟企业工作流程,记录虚拟员工工作轨迹
    
    虚拟员工参与知识营运平台的轨迹表现在两个方面:一方面,在知识营运平台中应设置必要的工作流,员工在工作流中参与团队合作,并扮演一定的角色,这种方法也有助于将员工在工作过程中的知识沉淀下来。另一方面,企业应通过各种手段控制和激励员工积极参与知识营运平台的各项活动,员工在参与过程中留下的日志是分析员工日常工作表现的重要资料。
    
    4.6 合理的利益分配原则
    
    虚拟企业内部的利益分配是非常复杂的,无法套用一般企业的利益分配原则。虚拟员工的利益分配是建立在知识市场上的知识价值评估基础上的,是以利益为驱动的,否则虚拟企业无法成功经营下去。知识价值的评估必须遵循以下原则:
    
    (1)互惠互利原则,由于虚拟企业对协同配合的要求远高于传统企业,虚拟员工的基本利益应得到充分保障,不会因此影响某个个体的积极性。
    (2)结构利益最优化原则:即从实际出发,全盘考虑,合理确定利益分配的最优结构,促使虚拟员工能够充分合作。
    (3)风险与利益相配原则,对风险较大的员工给予较优的风险补偿。
    (4)个体合理原则:即要求在虚拟企业中,各成员参与所致的利益应大于单独行动所产生的利益,否则会出现关键人员中途退出的问题。
    
    通过企业的知识评估体系来综合衡量员工的绩效,使得知识能力强和工作努力的员工可以得到更多的收入。
    
     4.7 充分通过行业的知识市场
     
     作为虚拟企业,由于自身的组织功能不齐全,无法单独从事企业的经营活动。必须与行业价值链中的上下游组织、个人甚至竞争对手即虚拟员工合作。这样就必须借助行业的无形知识市场,通过知识市场的交易,来换取所需的企业功能,如研发、销售等等。而一个足够大的、交易机制健全、买卖双方足够多的知识市场,可以让虚拟企业以最合理的价格获得所需的企业功能。
     
    另外还可以发现,在这个意义上,虚拟企业的经营者和虚拟企业的员工在知识市场上的地位是对等的。他们之间没有传统企业固有的老板和打工者,上级和下级的关系,双方之间遵守的是知识商品的交易关系,一方以合理的价格买入,另一方则愿意出让,平等交换、互利互惠。
    
    同时,这个市场也具有自我价格调整,合理配置资源的动态功能,也一样存在着竞争、垄断和优胜劣汰。
    
    例如虚拟公司一方面会保持现有员工的状态,另一方面可能在行业的知识市场中寻找更适合企业的知识型人才,包括更高的知识水平和更符合企业的薪资要求。另一方面,知识型员工在对现有工作不满或者有余力的情况下,也会在行业的知识交易市场中寻找另外的虚拟工作机会。
 
     5 虚拟企业采用知识营运平台的好处
 
     5.1降低企业管理成本,提高企业管理水平
     
     虚拟企业是一种以项目为中心的动态团队。传统企业的工作是由许多不同的专业化职能部门完成的,它在管理上采用的是金字塔式的阶层管理模式。职能细化,中层管理人员过于庞杂,企业运行成本高,效率低。相比之下,虚拟企业强调的是扁平化网络组织。公司的管理层和一般员工可以通过知识营运平台进行很好的沟通交流,大量的中层管理被知识营运平台所代替。这种扁平化的企业结构敏捷、灵活、快速、高效,并且大大降低了企业的运作成本。
     
     5.2 有效发挥员工能动性
     
    一般的企业为了有效发挥员工的能动性,采用了各种管理模式,业绩的考核手段也是层出不穷,但效果往往不一定好。而虚拟企业是以合同为纽带,以项目为基础,对员工的考核也是以项目为基础,每个员工都是为自己而工作,不可能滥竽充数,一旦能力不够或者想混日子,自身的知识价值将降低,直至被知识市场所抛弃。在这种情况下,员工的积极性将会充分发挥出来。
    
    员工收入的增加一方面可以通过个人知识水平或者名望的提高来提升自身在知识市场上的价值,另一方面也通过充分挖掘自身的潜力,提高自身效率,降低单项项目运作的时间来实现。
    
为了提高收入,虚拟员工必须顺应知识市场的发展,不一方面,应该紧跟知识市场知识价值看涨的领域,另一方面,保持自身核心知识的竞争力。以其不断提升自身的知识水平和业务能力。
 
    5.3 提高产品创新的速度和成功率
    
    据统计资料,从新产品研发到上市,成功率仅为2%。如果企业在其中投入巨资最终无法收回,势必影响企业的发展。而虚拟企业可以充分利用企业内外的知识营运平台,雇佣熟悉相关产品研发的虚拟员工,产品研发相对来说有很强的针对性。其次,虚拟企业将研发的一部分风险和压力转嫁给了企业内的虚拟员工和外部的专营团队,一方面降低了风险,另一方面也提高了项目的成功率。同时,虚拟企业使得项目的并行管理成为可能,大大缩短了产品研发和产品上市的周期,加快了产品创新的速度。
    
    5.4 能充分整合外部实体和虚拟资源
    
    企业在经营过程,必须善于使用各种内外部资源。而企业往往难以拥有满足多样化、个性化需求的各种资源,即使能够得到这些资源,也会造成企业其他资源(如资金、人才)的闲置浪费,加大企业经营的成本。而虚拟企业能够在根本上解决这一问题,虚拟企业的实质就是企业将自己核心的、有竞争力的资源掌握在手中,而将企业需求的但自身没有优势的非核心因素排除在外,使得自身的优势能够充分发挥,取得规模效益,最大限度地降低了企业经营的成本。 
    
    6 知识营运模式下虚拟员工的价值分析
 
    6.1 更随意的办公时间和办公条件
    
    在虚拟企业中,企业对员工的考核主要集中在项目的完成情况的评估,至于如何完成则不是虚拟企业关心的问题。员工可以自行安排工作时间和工作地点,这样在家办公变成可能,避开了现代都市拥挤的交通状况。员工在能够完成任务的前提下,可以随意安排自己的剩下时间,这将是未来知识型人才通用的工作方式。
    
    但是我们要注意员工可以自由支配时间也会带来一定副作用,如果自我约束力差,员工的工作效率不但不会提高,还会大大降低。
    
    6.2 知识能力强的、工作努力的员工可以得到更高的收入
    
    考核员工收入高低的标准,往往不是单一的企业业绩的考核,而主要是评估员工的知识成果在知识市场上的交易价值。员工的学历和以往资历不再受到重视,企业常规的薪资标准也可以被打破,知识能力强的、工作努力的员工有可能得到比常规的工作方式多得多的收入。
员工收入的增加一方面可以通过个人知识水平或者名望的提高来提升自身在知识市场上的价值,另一方面也通过充分挖掘自身的潜力,提高自身效率,降低单项项目运作的时间来实现。
    
    6.3 更多的工作机会的选择
    
    既然虚拟企业与虚拟员工之间是以项目为支撑的雇佣和被雇佣关系,双方的交易是基于知识市场的买卖双方的等价交易,因此,虚拟员工可以提出符合自己利益的知识价格,双方可以讨价还价。同时,虚拟员工在参与企业内部的知识市场受挫,自身的知识成果没有得到理想的回报,虚拟员工就有可能转向企业外部的市场,寻找另外的、符合自己要求的虚拟工作机会。
    
由于虚拟企业和虚拟员工之间主要的关系是基于合同的合作关系,没有复杂的劳动契约的限制,相比传统的职业,享有更大的工作自由度。
 
    6.4 参与实践社团,积极展开个人知识营运
    
    知识经济社会中,知识型人才所要解决的问题将越来越复杂,任何一个领域的知识集合都在不断的变化着,而且变化的速度越来越快。这就要求虚拟企业员工积极参与行业内的知识实践活动,不断的从同一领域中的其他人员处学习新知识,更新自己的知识结构,同时也将自身的知识贡献出来,与大家一起分享,使得大家共同发展。
    
    另外,在人的一生中,随着个人知识水平的提供,社会职业观的转变和各种内外部因素,知识型员工的职业会不停地调整。但是,对于一个懂得个人职业规划、理解终身学习的人来说,参与与自己职业发展相一致的实践社团,将会终身受益。
 
参考文献:
1.严安著《虚拟企业——21世纪企业形态的主流》
2.叶飞、孙东川、张红著《虚拟企业的复杂性研究》
3.张景安主编《创业管理-科技型中小企业创业指南》,中央文献出版社 
 
 

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