随着知识经济时代的来临，现代企业成长正面临者一场深刻变革——企业形态出现从实体化向虚拟化发展的趋势。在一些知识密集型行业，虚拟企业正在不断地涌现。

      

     为什么写这片文章，是因为笔者的一个朋友，他属于SOHO一族，本人在深圳开了一个很小但很赚钱的IT公司，最近准备扩大规模，在郑州新建一个项目研发团队，其中的研发人员也不多，只有5、6个人，他询问我，这样一个企业应该如何进行有效管理。

     

     如何管理这样一个典型的虚拟企业，其实已经有许多专家研究过，也有许多企业家实践过、成功过。在这里，笔者只是想结合自己在IT企业的若干管理经验，从知识管理的角度，来探讨如何用知识营运来管理这样一个跨区域的虚拟企业。 

 

    1 小型知识型企业管理面临的现状

 

    1.1知识型员工管理日益艰难

    

    知识型员工普遍经历高等教育，比较自尊，自主性强，同时自我约束能力差。企业太过严格的管理不利于提高员工的能动性；管松了，工作效率低。例如目前IT企业普遍开通了Internet访问功能，这让员工在工作的同时有很多的上网机会，在上网搜索方便工作的同时，也给了员工看新闻、看小说、聊天等与工作无关的机会。

    

    1.2 人力资源成本较高

    

    在小型知识型企业中，针对知识型员工的支出占企业整体支出的比例往往很高，据统计这类企业员工工资和福利一般占到公司总支出的2/3强。

    

    1.3 项目管理能力差

    

    小型知识型企业由于项目团队规模小，核心技术往往集中在个别人手中，他们不可能也不愿意实施严格的项目管理，项目文档不严谨，往往核心员工一跳槽，技术便流失了。

    

    另外，完善的项目管理需要额外的人员和时间投入，文档编写工作也会占用项目人员很多的精力；小型知识型公司往往考虑项目成本，不愿在这方面投入太多，导致项目管理水平差或者干脆没有项目管理。

    

    1.4 优秀员工容易流失

    

    与中型规模以上企业相比，小型知识型企业的收入和其他福利待遇相对较低，职业发展机会较少，吸引优秀员工的主要因素是企业老板的人格魅力和老板的额外未来承诺，一旦员工有更好的发展机会，或者由于种种原因老板不能兑现承诺，优秀员工很容易跳槽。

 

    2 知识型员工的现状

 

    2.1 缺乏有效的考核机制

    

    相比其他传统企业往往可以通过记件、计时和确定的业务指标来考核员工的绩效，而知识型员工的绩效考核更为复杂、更难控制。而小型知识型企业的绩效考核和奖惩制度往往不是很规范，对员工的考核往往源于老板的判断或者流于形式，使得员工能动性差，不能有效发挥潜能。

    

    2.2 技术饭往往是青春饭

    

    在知识经济社会，知识的更新非常快，知识型员工必须不断学习新技术和新技能，才能适应不断变化发展的职场需求。

    

    但是，随着年龄的增长，尤其是组成家庭，有了下一代后，知识型员工吸收新知识的能力和精力均无法与以前相比，所以说，技术饭是青春饭。要常葆青春，就得另辟蹊径。

    

    2.3 实际工作与个人职业规划往往不一致

    

    知识型员工往往由于企业一方的原因被动地进行职业更换，或者为了追求暂时的更高的待遇，或者是安于现状，常常会出现现有职业与个人的终身职业规划不相符合的情况。

    

    这一点，许多人没有意识到，即使意识到，但由于职业转换的机会成本很高，不愿更换现有的不合适的职业，等过了若干年，回头想想，数年蹉跎岁月，没有形成自己的核心知识能力，一旦外部环境影不佳影响现有职业稳定性，往往后悔莫及。

 

    3 知识营运与虚拟企业

 

    3.1 知识营运

    

    笔者在《知识营运是未来知识管理的主旋律》一文中，已经定义了知识营运。我们认为，企业的知识营运，是指应用知识管理的各类工具，建立合适的知识市场，在正确评估知识价值的前提下，促进知识的共享和交流，使知识增值，从而服务于企业。

    

    什么是企业的知识，从广泛的意义来说，知识资产是企业所有无形资产的总和，包括市场资产、人力资产、知识产权资产和管理资产。在知识经济社会，尤其是知识密集型企业，知识资产在企业的比重已经超过了实体资产。企业盈利的最主要源泉是企业的客户忠诚度、智慧资产、知识管理系统、创新能力、员工的知识水平等等。

    

    3.2 虚拟企业

    

    1992年威廉.戴维陶及麦克.马龙发表了他们的专著《虚拟企业》，对虚拟企业的概念进行了丰富，它作为一种组织形态而受到多方面的阐述。

    

    虚拟企业代表了一类生产的方式或者一类组织形态，它的最大特点在于：突破企业的有形界限，强调通过对外部资源的系统整合实现企业目标，这些外部资源包括：竞争者、供应商、客户及传统价值链之外的其他企业和个人。它的运作基础是一套完整的平台，笔者认为，这个平台是一个知识营运的平台。

    

    被成为虚拟企业的有很多种形态，如虚拟办公室、虚拟商店、虚拟生产、各类网上公司。笔者认为，虚拟企业是小型知识型企业的一种较好的选择，而有关虚拟企业的研究国内早在十年前就开始了，也有了许多成果。在本文中，我们试图从知识管理的角度来分析虚拟企业，希望可以为小型知识型企业的管理和知识型员工的自我发展提供一些新的思路。

 

    由于虚拟企业的类型有很多，包括业务外包、企业共生、策略联盟和虚拟销售等，本文所指的虚拟企业是，通过知识营运平台管理公司，开展自身业务的企业形态，它包括以下类型：

    

    （1） 分布在多个地区的分公司通过知识营运平台进行管理。

    （2） 公司可以没有自己的办公室，员工部分或者全部在家办公。

    （3） 公司有办公室和核心员工，但外围员工通过知识营运平台和互联网以合同制形式工作

    （4） 若干知识型人员组成工作室，即Soho一族。

    

    所谓SOHO是英文Small office Home office的缩写，泛指在家办公或小型创业者。特色是自己掌握，调配工作时间，其实也是过去所谓“自由业”的新诠释。不过，目前受到关注的soho族，又特指善于利用通讯器材、电脑、互联网、由三五个同好者合租的自由的工作室；或干脆连办公室租金也省了，以家为工作室的专业人士，只接案子工作，不到公司上班。

    

    3.3 虚拟员工

    

     在虚拟企业中，员工不再是一般企业中所谓的“人力资源”，而是“人力资产”，是企业知识资产的一部分，他们所代替的无形资产在很多情况下已经超过有形资产。

     

     在很多情况下，虚拟企业的员工和企业不再是一般的上下级关系，而是以合同为纽带，以项目为支撑的合作关系。在一个项目中，可能是管理和被管理的关系，但是项目结束后，双方的关系会解散，直至下一个项目的契约关系建立。当然长期的合作关系对于双方都会比较有利，这需要双方建立一种以信任而非上下级管理为主导的关系。

     

     我们可以将这种员工称为“虚拟员工”，这种员工的模式非常灵活，可以是一个个体，也可能是一个工作团队，更有可能是一个独立的企业，也许称它为“虚拟组织”更为贴切。他们与虚拟企业的关系可以是紧密型的内部知识市场买卖双方的关系，也可以是松散型的企业外部行业知识市场的买卖双方的合作关系。

 

     4 如何采用知识营运管理虚拟企业

 

     4.1设计符合虚拟企业的管理模式

     

     虚拟企业虽然也是企业，但是与传统企业存在着明显的差别，在管理模式上不尽相同。虚拟企业非常强调的是要求企业将重心放在他们擅长的工作上，而把其他工作交给虚拟员工去完成。

     

     如耐克公司就是虚拟企业的典型代表，目前这家公司什么都不生产，他们早将做鞋的业务，以合同承包加工返销的模式转向一些低工资地区，而总部只控制产品的设计、开发、推广和市场营销。它这样做的目的在于，合理区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务与非关键业务，即前者是真正创造大量价值的产品开发设计和营销组织管理，而后者是相对简单的制造环节。因此，耐克公司将虚拟非核心业务外包，而集中主要的财力、屋里、人力投入到创造核心价值的产品设计和营销管理。

 

     4.2 建立合适的知识营运平台

     

     一个完整的知识营运平台应该包括以下功能：知识库、知识社区、知识评估、知识轨迹等功能，可以组成完整的知识市场，便于知识的沉淀、流动、交易和价值评估。对于更详细的知识营运平台的介绍不是本文探讨的内容，我将在其他系列文章中详细介绍。

     

     能有好的平台当然更好，但是投入会比较大，不符合小型企业的需求，其实一个很简单的社区也可以完全胜任此任务。