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知识管理,润物细无声

知识管理,润物细无声

作者:
赵铭
来源:
《中国计算机报》
2014/06/18 00:00
常言道,知识就是财富。而相对财富管理来说,知识管理并非是清晰可鉴。当国内王选、倪润峰们退出江湖的时候,即便是国内的最优秀企业,也陷入六神无主的境地,折射出企业自身暗藏管理危机。反观之,一些跨国巨头,无论是暂时缺脑还是频繁换脑,整个肌体依旧有条不紊地运行着。究竟是什么支配着这些巨人的正常运转呢?一个既新鲜又不新鲜的管理理念——知识管理,再次被国内企业关注—…… 
 
主 持 人: 郭    旭 中国计算机报 高级副总编
 
对话嘉宾:
                夏敬华 蓝凌有限公司咨询总监 
                张   宁 方正数码有限公司市场拓展总监
                孙天强 中科领航科技有限公司总经理
                李百军 信雅达有限公司研发部副经理
                么黎明 明基逐鹿有限公司顾问
 
      知识管理的基本定义
 
所谓知识管理,即通过管理与技术手段,使人与知识紧密结合,让知识的沉淀、共享、学习和应用、创新这个“知识之轮”循环转动,并通过知识共享的实现,提高企业的效益和效率,为企业创造价值,赢得竞争优势。当然,每个企业和个人对知识管理的描述都略有不同。
 
现在的技术使我们只能暂处于知识管理的初级阶段,也是基础阶段,包括处理信息、进行分类,人工智能的应用才是知识管理的真正开始!
 
      从资本到知本的管理
 
知识和管理缺一不可,抓不住知识的管理只能是胡子眉毛一把抓;而没有管理技能,则企业就可能像没有记忆的人一样,随着项目的结束、人员的离开,知识可能也就消失了。企业的真正价值已不再只是资产负债表上的股东权益净值,而应该再加上企业无形资产的提升。
 
郭旭  尽管知识管理的概念在欧美企业已经广为人知和流传,但是对于中国的企业来说还是一个相当新奇的概念。那么究竟何为知识管理呢?能否用一个生动的比喻来深入浅出地表述这个概念?
 
夏敬华  在国内确实存在这种情况。知识管理到底是什么?这个问题我相信很多人都做出了自己的回答,有从IT视角的,也有从组织行为学角度的。或许也正因为众说纷纭,目前国内的很多企业在推动知识管理的时候,都普遍面临着要"找个说法"的问题。而在我看来,知识管理应该是未来任何企业都应该具备的一种管理素养和基础管理手段。
 
李百军   事实上,知识管理没有一个统一的定义。就像人们对知识是什么一样,至今形不成一致的认识。最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说,知识管理就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。
 
张宁     我觉得中国目前提知识管理还比较早。当前很多企业还停留在内容管理层次,把企业、政府复杂的文档资料、多媒体的信息和业务数据分门别类,收集到内容库里面。相对来说,内容管理国内还做得比较实。知识管理是内容管理的下一个阶段。第一步是把知识作为内容管理起来,第二步是如何把里面的内容和信息提炼出来,形成知识管理。
 
孙天强  在软件行业内部,知识管理实际上就是OA升级的一个说法,新一代的OA核心就是知识管理,某种意义上是一种噱头。在市场运作中,OA有可能卖出去,卖知识管理软件却很难,尤其是对于国内的中小企业,对此几乎一无所知,连基本的概念都没有。
 
么黎明  我们把知识管理分两个层面来看:一个是知识的管理,倾注于文档的管理;另外一个是知识化的管理,强调绩效化的管理。知识管理是一个漫长的过程,只有把业务流程管理沉淀下来、继承下来,才能谈知识管理。
 
李百军  为形象地说明知识管理的概念,让我们以高尔夫球童为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者,好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候,球童应该给打球的人提建议,比如:“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面,打高尔夫球的人,因为从建议中获益,就会愿意再次光顾。
 
如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门,那么他们都可以赚大笔的小费。知识管理怎么能让这一切发生呢?球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验,也许会考虑给他们一些奖励,比如奖励积分,可以用于购买附近店里的商品。一旦收集到了最好的建议,业务经理也许就会把它印在笔记本上,或者输入PDA,然后发给球童们。设计良好的知识管理产生的结果就是大家都是赢家。在这个例子里,球童得到更多的小费和购买商品的好处,打高尔夫的人成绩更好了,因为他们从球童中获益;经营者获益是因为成绩越好,就有越多的回头客。
 
郭旭   我们看到,知识管理的概念进入中国的时间并不短,那么为什么直到今天才脱颖而出,成为众多厂商所追逐的管理概念呢?
 
夏敬华 我们越来越多的发现,看不见的东西往往比看得见的东西更重要,这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。一株植物的生命力、繁殖力、产出力, 大部份正是由看不到的、土地以下的部份来决定,诸如土壤、根茎、灌溉系统等等,它们就等同企业无形的智力资本,如何对这些无形的东西进行管理,是企业面临的挑战,也正是知识管理需要关注和解决的问题。
 
张宁   其实,政府也认识到了知识管理的重要性,政府很早提出了办公自动化、然后是建网站、现在提互联互通资源共享,前一段时间开电子政务大会的时候,提出电子政务下一步的发展就是知识管理。知识管理就更为复杂,包括政府内部网上的业务、外部网上的业务。知识管理首先要作到的就是资源的共享和交换,否则就无从谈知识管理。我们认为,知识管理更重要的应用是在领导的决策上。例如,发生突发事件的时候,可以调用资源库借鉴以往国内外的处理措施和经验,以便领导做出更正确的决策。
 
么黎明  现在很多人一说知识管理,就宏观的谈打造知识型、学习型的企业,而给人知识管理悬在半空的感觉,我想这和知识管理在国内的发展和应用实践有很大关系。任何一种新思想、新理念在刚被导入时,常常会经历期望值膨胀的阶段,而它真正的应用高潮往往是在人们不再炒作概念的时候,ERP就这样走过来了,而知识管理在国内也正在迎接它真正的"从说到做"。
 
郭旭   不难理解,知识管理的实施极为复杂,相当多的隐性知识都埋没在工作当中,那么该如何把杂乱无章的信息提取出来,成为对企业真正有益的知识呢?
 
夏敬华  我们先来看看什么是显性知识,例如公司的电子文档和所有的文件等能够呈现出来的东西,理论上都可以定义成显性的知识。另一个块就是隐性知识,是更有价值的东西,关键的程序员、关键的销售人员、市场人员等企业骨干力量的思想,这些就是知识型企业的竞争核心,怎么能把这些隐性经验变成显性呢?家族型的企业只是把这些经验留在这些人的脑袋里,而现代型的企业需要这些东西共享。我们对知识管理很实的理解是控制内部成本和资源的积累等等。理想的状态是企业要像珍惜固定资产一样珍惜知识的无形资产,把员工在企业里的经验能够留下来、积累下来,这是知识管理最根本的出发点。
 
张宁    关于垃圾信息的问题,我们也有切身感受。我们在给政府做内容管理的时候,费了很大的劲把所有的信息集中起来,却发现,很多历史沉淀下来的资料中,只有10~20%是有用的。
 
孙天强  对于知识垃圾,肯定制定规则、实施优先级来处理。知识管理本身需要一个评价体系,通过点击率、引用率来自动实施分类,这些完全可以通过软件得以实现,但前提一定是要有管理思想和管理团队。
 
不能走样的新贵游戏
 
知识管理难在最开始一定要有投入期,短期的巨大投入国内大部分企业玩不起,可以说是贵族的游戏。但是贵族玩的游戏绝对不是说知识管理是浪费钱的奢侈品,是为了未来做资源的积累。可以肯定的是,做知识管理总比不做要强。 
 
郭旭    既然国内外厂商都在推这个概念,那么,知识管理到底能给公司和员工带来什么呢?知识管理是如何来实施和应用的呢?
 
夏敬华   这本质上还是一个为什么要知识管理的话题。简单地说,在这个时代,从"基于资源"到"基于知识"已经成为对每一个企业的必然要求。事实上,如果我们有时间仔细想想日常工作中的问题,为什么有些工作做得好,而有些却难如人意?其中有无知识管理,差别还是很大的。这是知识共享的问题。我想,如果一个企业能够在知识分享和应用中既有好的平台的支持,又有好的知识分享文化,将上述的每个环节都能做好,它给每个人工作所带来的改进是显而易见的。
 
李百军   从我上面的比喻可以看到,知识管理给球童和经营者都带来了好处。现实也是如此,知识管理可以提高员工知识能力,提高外部知识整合能力,培育员工创新能力,提高服务质量,还可以减少重复劳动,有助于新进人员有效地找到专业工作所需的知识;知识管理给企业带来的部分利益是和节约成本直接相关的,另外一部分则很难量化。而知识管理几乎能够在任何业务部门起到提高效率、产量和收入的作用。过去,企业运营的基础是良好的资金流、物流、信息流,而现在是需要人才流、工作流和知识流。
 
张宁    企业虽然已经走上了知识管理之路,但总有人不愿意跟上,也有人走了一段路就掉了队。如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展和提升,也是非常重要的问题。既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地,也要关注知识管理配套制度和知识管理的效果评估。
 
郭旭    现实情形是,知识管理推行起来很困难,为什么呢?企业老总可以说,这为员工带来了新的知识,但是需要多长时间的培训呢?也许,企业老总还会说,可以有制度来保障。但制度不是一张王牌。
 
李百军   知识管理是管理知识,更是管理人。只有人能有目的地获取知识,对知识进行评估,利用知识去参与创新等等。所以说离开人的知识管理是不可能成功的。正如你所说的,不能把制度当作王牌,如果制度不能激励员工积极地分享知识,不能形成共享知识的企业文化,那么由制度的约束而见谅的知识库将成为垃圾库。关键是创造知识共享的文化和让员工养成知识共享的习惯。
 
么黎明   如果从更深层次来看待知识管理的价值,应该上升到知识管理对企业智力资本提升的高度,即有效提升企业人力资本、组织资本和关系资本。在人力资本方面,主要反映为干部领导力和管理能力、员工能力的全面提升,员工学习和成长速度的加快。而如果每一个人都会主动将自己所看到的有价值资料、个人经验总结放到平台上,这就形成了整个公司的“记忆库”。在个人能力、组织能力得到提高的基础上,自然能够更好地服务客户,有效地管理客户知识,给客户更高地满意度,这就体现为关系资本。
 
夏敬华  对于企业来说,显性知识显然不可能形成持续的竞争优势,构成组织核心能力的知识库是建立在隐性知识基础上的,所以知识管理的核心内涵是发掘员工头脑中的隐性知识。如何发掘员工头脑中的隐性知识成为知识管理的难点,所以知识管理实施必须让员工参与进来,重视并奖励员工共享知识,建立起一种分享知识的企业文化。只有这样,现有的IT技术手段才能真正发掘员工的隐性知识,建立起组织的知识库,达到企业知识管理的目的。
 
孙天强   现实当中,我们看到,外企里面永远不求人。外企不论人员如何变动都会照常运作,而国内很多企业仅仅是高层换血就导致整个企业动荡不安。我们要看到,外企薪金很高,但性能价格比也很高;国内企业尽管薪金相对较低,性能价格比却也很低。为什么呢?除了人员素质高,平台好以外,更重要的是知识管理的效用。外企里面有非常详细的规章和流程,基本上是按部就班,只要依此执行就可以了。如果业务出现问题,可以调动全球各分公司的人员来完成一项业务。外企一个员工的价值通过知识管理的包装,为企业赚取了最大化的利润。
 
郭旭     国内的企业实施知识管理的障碍在哪里?怎么才能够从实施知识管理相对成熟的企业取得真经呢?或者自己量身订做一套知识管理体系呢?
 
夏敬华 推动知识管理,当然不能仅仅谈IT,也不能单单说制度,而是需要首先找出知识管理推动中的主要障碍,并由此来设计系统的推动方案。根据自己的体会,我觉得在知识管理的推动中,主要存在三种障碍,即视而不见、见而不行、行而不达。对这些企业来说,要推进知识管理还需要在基础层面解决认知问题。
 
孙天强   不要再过多地纠缠于概念炒作,我们需要关注知识管理的具体应用,而知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分。从我个人体会来看,知识管理应该会有这样的发展趋势:首先,知识管理将越来越成为一种基础管理手段,并有发展成为一种管理标准的趋势,就如质量管理、流程管理一样,将体现为组织核心能力的关键要素。其次,知识管理将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用,从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容,结合各行业的特点和不同的业务领域,向业务导向型知识管理方向发展。
 
夏敬华  关于知识管理如何实施和应用得问题,我觉得需要避免一种倾向,就是谈知识管理就讲IT。这是一个很大的误区。正确的思路应该是:知识管理不仅仅是IT,但没有IT的知识管理却又是万万不能的。为什么呢?现在很多人都在谈知识管理落地,IT正是使知识管理得以有效落地的工具。总结来说,我觉得要成功地实施和应用知识管理,应该坚持一个原则,即战略为引、流程为体、知识为纲、技术为用。对于每一个企业,它的发展战略、业务流程、知识体系、技术平台都会有浓厚的自身特色。如何把握其个性的东西,制订出针对性的知识管理方案,常常需要企业本身和知识管理专业顾问一起来寻找答案。
 
凤凰涅的锤炼
 
知识管理要训练的是一种“整体”的、“动态”的搭配能力,就像人身体的各个器官必须互相调和,才能成为一个健康的人。在中国多数企业还仅停留在流程管理的情况下,所谓知识管理只是空中楼阁。因此,国内的企业要想利用知识管理日行千里,必需承受凤凰涅的锤炼。
 
郭旭    我们常说知识管理能够打造知识型、学习型的企业,将企业的管理透明化,打破了组织的层级关系。那么,是否可以说,不要问知识管理能为企业带来什么,它仅仅是一个名称,我们应该更多考虑的是我们利用知识管理做什么?
 
李百军   知识管理的给企业带来的利益在很多时候是隐性的,无法具体量化。很难说今年企业的利润的增长是因为实施了知识管理。评价知识管理不应该是知识库中存储了多少条知识,而是员工在客户服务时是否提升了工作效率,提高了客户满意度;新进员工是否因为知识管理的实施而能够快速进入角色,缩短培训时间等等。
 
孙天强   知识管理需要CIO、CKO这样的高层来组织知识管理。员工不可能自发的把经验分享给内部其他人员。事实上,知识管理可以通过一个团队去挖掘和琢磨。在一个项目经理在作项目的事情,通过各种表单、流程把项目经验固化下来。切记,知识管理永远不会是自发进行的。知识型的企业一旦形成完善的知识管理体系,那简直就是如虎添翼。
 
么黎明   因此,对于知识型企业的内部管理来说,核心就是知识管理。知识管理绝对不是一个软件所能承担的,软件只是为实现管理体系的规章制度提供底层的一个工具而已。知识管理软件并不复杂,关键在于如何使用,需要企业慢慢消化和吸收。
 
郭旭   尽管知识管理还在摸索之中,但是已经有一些企业取得了不错的成效,比如惠普、壳牌、巨鹰等。这是否意味着,正因为大家对知识管理的本质缺乏一个准确的把握,操作起来不能用三言两语所能够描述清楚,所以很难推广。那么,对于每个具体的企业来说该如何把握知识管理呢?
 
夏敬华  知识管理推行很难确实是一个现实的问题,比如很多企业已经建立了一个KM平台,但却往往苦恼没有吸引人的内容,使平台的价值难以充分体现。但到底是什么原因呢?在我以往接触过的企业中,会反映出形形色色的问题,如员工没有时间、领导不重视、大家不愿意分享知识、不知道到底要管哪些知识、平台上的知识没有什么价值等等。知识管理很大程度上需要变革管理的技巧,很多企业也做了知识管理,但怎么样从无意识到有意识、从零星到系统、从局部到整体、从单纯文化驱动到以IT为支撑、从盲目到有规划,都影响着知识管理工作的最终成效。
 
孙天强   知识管理除了一定要依靠软件来实施之外,还需要有管理思想。基本上,国内企业还找不到合适的人选。如果国内能够产生一大批成熟的CKO,那么国内企业便可以实实在在的赚钱了。
 
郭旭     通过各位老总的交谈,可以看到,知识管理的概念企业接受起来并不困难,但总觉得知识管理在国内还是比较虚,什么时候才能落地、成熟并普及呢?
 
夏敬华   我在前面讲了,知识管理应该以战略为引、流程为体、知识为纲、技术为用,这就是我们对知识管理方法论的理解和提炼,我觉得也应该是企业在推行知识管理时需要坚持的原则。战略帮助企业解决“做正确的事”的问题;流程帮助企业解决“正确地做事”的问题;但流程的每个环节已经有了哪些能力和知识,还需要具备什么的能力和知识,则是需要详细梳理和分析的,这就是知识为纲的含义。从企业管理要素来看,知识管理只是其中的一个环节,如果脱离企业整体的管理架构来单单谈知识管理,我觉得是没有真正理解企业管理,当然也很难将知识管理做好。
 
孙天强   对于国内企业来说,需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们进行知识管理的规划和实施。事实上,大部分知识型的企业或多或少都在做,否则一天的业务都进行不下去。知识管理不能说没有市场,大部分企业都是默默无闻地在做。我相信,三五年后,国内一些知名企业都会有所表现,主要是外企的超值回报太诱人了。
 
 
 
 
知识管理的演变过程
     
企业文化管理是1981年作为“文治”在西方出现的,被人称为企业管理里程碑,与1769年到1910年的“人治”、1911年到1980年的“法治”相提并论。发达国家的优秀公司率先进入了文化管理阶段。
   
CKO对中国的影响更大些。随着OA管理的逐步普及,企业的通信平台、信息发布平台、公文流转平台和日常办公平台逐步建立起来,为协同工作平台、组织文化平台的建立创造了有利条件。随着ERP、CRM系统出现,CKO就呼之欲出了。
   
知识管理在工作平台和管理模型确立以后,发布机制成了当务之急。时势造英雄,企业博客应运而生。
    
2000年夏,皮亚`莱博思开发了专门用于企业的博客工具,称之为企业博客(Enterprise Blogger)。这离博客现象出现的1998年仅隔两年时间。
   
企业博客使员工知识分享、流程知识、客户资料都处于动态的更新中,真正实现了扁平化的学习型组织.在这种情况下,任何职工离职都不需要交接了,因为博客形式使所有人的工作痕迹留了下来。企业博客实现了知识管理的整体化和全员化。
   
知识是当代企业的核心竞争力。企业博客的知识管理形式是企业创新的源泉,动态的知识管理实现了知识的学习——共享-创新。
   
企业博客还实现了CCO、CKO的全员化、全过程化和全面化。它的优点还表现在推进了人格管理和学习型组织的真正实现,使企业文化有了最好的载体,使企业从经济基础到意识形态全部发生了革命性的变化。
   
目前,中国的一流企业未必实施企业博客,但是,能够实施企业博客的企业将肯定成为中国的一流企业。
 
专家点题
 
经济学家 张维迎 
 
企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了具有显示互补性的知识。因为这些知识是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的,而在这些知识和经验中,80%都是深藏于员工内心的隐性知识。
 
麦肯锡北京分公司董事总经理 吴亦兵
 
    在麦肯锡,除了制度的保证之外,分享已经成为一种文化,并且已经融入每个人的血液之中。在麦肯锡,只有“麦肯锡的客户”,如果一个人说“这是我的客户”,那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人,因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。整体力量远远大于每个人的力量总和。
 
原中国惠普CKO 高建华
 
    公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化,当这套无形的知识管理体系成熟以后,再用信息系统把它古话下来是水到渠成的事。惠普的知识管理可以划分为三个阶段:先有文化、再有内容、再有系统。如果没有惠普康柏的合并,中国惠普的知识管理实践现在应该已经到了第三个阶段。相对于合并和合并后的文化整合来说,知识管理就显得不那么重要了。
 
联想集团副总裁 首席知识官 张后启
 
    中国很多企业之所以难以成为百年企业,就是因为公司成长得太快,系统运作得越有效率、环扣得越紧,越容易出问题,往往会掉链子。必须建立一个“知识传承”的机制,把系统思考的思维运用到企业管理中。柳传志有句名言:“钉钉子不能光一个钉子钉到底,每个钉子都要敲几下,不能光补一个短板。”对联想这样快速发展的企业,系统思考的思维尤为重要。
 
IBM大客户销售业务总经理 刘洪
 
    随着IT的发展,人们发现知识管理思想可能通过IT得以实现。到现在,IT喧宾夺主,已成了知识管理的主导。企业是否需要知识管理不是一个行业的概念,比如:石油行业的设备管理,也需要知识管理。每个大型钻井平台,都有几百家供应商,如何根据供应商的具体情况对生产和销售进行调整等,都需要知识管理。
 
长城企业战略研究所所长 王德禄
 
    知识管理的目的是实现知识共享的智力管理,无论中国企业愿意也好,不愿意也好,这是迟早要做的。这一步走得早,就会主动;走得晚,就会落后、掉队。而智力只能来源于企业对隐性知识的发掘和运用。
 
记者手记——羊群变成狮群
 
   人们常常会记忆犹新这样一幅漫画:一头狮子带领的一群羊大败了一只羊带领的一群狮子。从这里不难看出,企业的管理造型是次要的,关键是要有战斗力。说白了,企业气质是内涵的外延。在国内,企业家更善于管理一群羊,因为这样的管理比较简单、容易。现实也是如此,羊群相对于个性张扬的狮群确实便于管理,但前提仅限于企业领导者具备狮子的素质。事实上,任何一家企业在任何阶段都不能保证拥有强势的掌门人,而现代企业体制也要求企业无论什么情况下都要保持战斗力。此时,羊群的合力和狮群的合力是难以比拟的,那么该如何使羊群变成狮群,如何管理好狮群呢?
    
大部分企业很容易单纯地为追求管理而去实施新的管理方式和手段。显然,企业领导者经常会由于身份的缘故,能够以最快的时间接收外界的新理念并产生认同感。岂料,新出现的观点和理念是要看外部环境的变化,也要看内部环境的整合力量。如果领导人没有客观地评估,盲目地实施知识管理,不但羊群都管不好,甚至狮群都变得没有战斗力。
    
从一只羊变成一头狮子、从羊群变成狮群,上升到管理的层面,已经不再是简单化的管理所能解决,它甚至涉及人性的问题。企业领导喜欢变革,喜欢把企业管理得井井有条并乐此不疲,但由于自身限制、企业内部层层阻力而中途夭折甚至被动服从的情况很多,结果是没有达到预期效果。这里值得一提的是,企业需要营造一种狮子的氛围,影响每一位员工。
   
我们常看到一些跨国公司,不论是损失一只领头羊,还是丢弃一头或几头狮子,都不会影响到公司的整体稳定。可见,管理模式、工具引进仅仅是外在的,内在的是管理思想的引进。企业引进的决不是一头狮子那么简单,而是要学习狮子的思维。一方面狮子不会主动贡献自己的思想,另一方面让羊群学会狮子的思想确实是痛苦的折磨。所以,管理思想的理解和消化绝不能囫囵吞枣和一蹴而就,肯定是润物细无声。此时,企业领导者需要耐心和信心。
 
不难看出,企业对于知识管理体系的锻造是一个积累过程,尤其是企业自身要适应新管理的整合力、执行力,否则风险很大。当然,值得肯定的是,建立完善的知识管理体系是企业从优秀走向卓越的跳板。不过,管理产品市场难免存在着奢侈消费的问题,企业需要理性考虑,什么阶段引进切实可行的管理手段?对于中国大多数企业来说,羊群变成狮群的过程是“痛并快乐着”的过程。
 

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