【刘兆岩】抛砖引玉： 

    对起步来说，持续要困难许多，若要持续的推动学习型组织的做法，就必需有一详细的规划与设计，没有一栋建筑物是边盖边修改的，必需有一个全系统的蓝图，使学习型组织成为组织长远运作的平台，对于组织学习的推动而言，我们也必需有一个循序渐进的流程，以下是我们多年来所归纳整理出来的推动流程，其中包含了不可或缺的重要项目，尤其是在中国人的社会里，这样的做法似乎普遍较能为企业所接受。

    与其它的管理方法不同，组织学习是非常注重个人的学习，个人若没有学习则组织是无法学习的，因此组织学习的历程往往起因于组织中的少数人，在他们个人强烈的愿景之下，学习之旅于是就启动了！在一般的企业里，不可讳言的这样的人大部分都是企业的领导者或高阶主管，曾经有人对企业的总裁们做过一个调查，发觉虽然工作压力繁重，但他们往往是因为喜欢这个行业才全力投入，并非是因为高薪，由此可知领导者本身就是由愿景在领导他们前进的。不论你在组织的角色为何，若要启动组织的学习之轮，几乎无可避免的，必需从个人开始，下图是由个人为主所启动的学习流程，你可透过外部的信息或公开的训练课程，获取五项修练的各种工具方法，建议您可阅读第五项修练实践篇及变革之舞，其中有许多在组织内应用的流程方法，由于五项修练工具是建立学习型组织的必备方法，而且许多工具必需经由实践才能领悟其中的道理，建议若要缩短学习的时间，可参加五项修练的相关公开课程，一旦了解了这些工具，便可在工作上应用，进一步找出组织最关心的主题，并应用这些工具讨论组织最关心的话题，不论从愿景的角度或系统的观点，都能逐渐汇集有心改变组织未来的成员，然后从自身最切身的问题开始，努力尝试新的做法。

    我认识一位学员，他服务于人数众多的一个公务机关，刚开始时他常抱怨组织僵化难以改变，后来经过课程的学习，他了解到要改变别人需要先改变自己的道理，于是从自我的超越开始做起，在实践的过程中逐渐的改变自己四处抱怨的行为，反思并找到自己真正想要的愿景，然后开始行动并展开各项活动，这个过程中除了他本身获益良多(找到了自己的未来及改变了自己的行为)之外，很自然地开始取得组织中关键人物的认同，虽然他的职位不高，但是却被邀请参加机构关于未来发展的重要会议，俨然成为组织中的意见领袖，至此他已经不知不觉的进入到组织集体学习的过程中。

    这其中的关键就在于下图中的良性循环，从自己以身作则，亲身实践组织学习，将会引起组织中其它人的关心，进而承诺参与改变，有了更多人的承诺及参与后，改变的成效自然就会显现出来，那么大家会更为关心这样的改变，如果这个良性循环开始转动，组织的学习与改变就已经开始了，我们不就是在影响组织了吗！因此我们建议任何想要使自己的组织成为学习型组织的人，一定要从个人的自我修练与改变开始做起，越是在高位者，越要以身作则，只有自己亲身的实践才能使人心悦诚服的投入改变；我曾经碰到一家企业的总经理，亲自推动学习型组织的建立，其中经历了各种训练与活动，这位总经理都列为重要会议亲自参与，经过了一年我曾经私下问一位一级主管，到底在什么时候他才相信老总的决心而愿意真心支持他，他回答说大约经过了半年！

组织学习推动架构

 

 （未完待续）

     

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