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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
知识管理扬帆起航
作者：
来源：
《微电脑世界》
2014/06/14 00:00
- 一家企业的销售部经理跳槽，将会造成老客户纷纷流失；
- 由于缺乏某一领域的经验，您有时会感到无法胜任工作；
- 员工之间不能顺利、有效地相互学习；
- 为了寻找某个领域的专家，您花费了大量的时间，然而结果却不太理想；
- 工程进展缓慢，您却不知道是什么人、什么事耽误了进度；
- 员工不愿意将“属于自己”的商业情报贡献出来；
- 产品销售突然出现下滑，您却不能迅速找到原因；
- 企业发生突发的变故，但您无法做到及时应变……
如果我们对您说，所有这些令人头疼的问题都可以通过在企业内部实施知识管理得到解决，您是否会感到将信将疑？知识管理是什么？哪些企业适合用知识管理系统，知识管理应该如何实施？它究竟能为企业带来什么？相信您的头脑里已经充满了问号，那么，接下来的这篇文章将会为您答疑解惑。
知识管理是什么
我们先看看国际著名的咨询公司Garter Group 在1999年10月11日给出的这段著名的预言：到2003年，通过知识管理和信息管理传递的智力资本将成为衡量企业价值的主要方式。
在信息技术高度发达的今天，每一个企业每天都会接触或产生各种各样的信息，在这些信息中只有一部分是对企业有用的知识。这些知识是企业最宝贵的财富，它们以各种形式存在于计算机里、文件柜里和人的头脑中等等。
如何积累、整理和利用这些知识，对于企业的发展至关重要。直到目前，能够对知识进行科学管理的企业还不多见。如果单从知识管理的角度可以将目前的企业大致分为两种类型，第一种是拥有知识很少的企业，这种企业大多数管理水平不高，而且企业规模一般也不大，他们本身还没有意识到知识在一个企业中所占有的重要地位。另一类则是拥有大量的知识，但没有对知识进行有效管理的企业，这种情况多发生在大中型企业里。这些企业由于业务内容广泛，企业存在的时间较长，有意无意之间都已经积累了相当多的数据、信息或知识，但它们大多处于一种无序的状态，没有得到很好的整理、发掘和利用。
“知识管理”一词最早来自管理理论学家Peter Drucker的一句话。在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。而知识管理成为一门独立的科学体系则是在20世纪90年代中期，在短短的几年里，知识管理这一学科就已取得了突飞猛进的发展。
知识管理迅速发展的另一个标志是有越来越多的企业进入到这一领域，像Lotus、Microsoft、SAP、Oracle、TelTech等公司都推出了自己的知识管理概念和产品，例如Microsoft公司推出的知识管理产品“太湖”（Tahoe）、Autonomy推出的Concept Agents等。国内公司中推出知识管理产品的有多维互动网络技术有限公司、计算机世界网等。而在所有知识管理解决方案厂商中，Lotus更是一马当先，它不但在知识管理所必需的文档管理和群件技术方面处于领先地位，而且它还有自己的一套独特的知识管理理念。
知识管理能为企业带来什么
图1、图2和图3可以很形象地为我们解释知识管理给企业带来的好处。
如果用一句话说明知识管理的作用，就是不断提高企业的创新能力、响应能力、生产效率和技能素质，如图4所示。
创新能力: 在以技术和服务快速变化为特征的商业环境中，创新是保持长久竞争力优势的主要源泉。 对于许多企业来说，一个很重要的问题就是如何使员工一起跨越时间和地理的界限，献计献策、交流思想，共同创造新的思维。协作技术有助于发现和培育新的想法和思维，将人们头脑中的创造性思维充分利用，从而产生新技术和新服务。
快速响应能力:企业不可避免会遇到各种各样的突发事件，而传统信息管理技术对此是无法解决的。要有效处理突发事件，最好的资源就是建立专家网络，能快速得到所需要的帮助。Lotus的快速响应系统能够检测出微弱的潜在趋势，并根据需要调动人力和信息资源对不测事件做出有效的反应。它让企业通过确定“谁、什么、何处及何时”等诸多要素，迅速协调人才和信息资源。
生产效率:知识管理的一项重要工作在于有效地对企业信息加以文档化、分类和传递。任何企业都愿意挖掘出存在于人和系统中的信息内容和专家技能，并为日常决策提供帮助并从中获益。生产效率取决于把创造的知识加以收集和综合供公司内部和外部其他人再利用的程度。所以生产效率是获取和共享最佳实践和信息，得到需要的知识帮助，以便缩短查找信息的时间和避免重复劳动引起的知识浪费。
技能素质:一个公司要保持它的竞争能力就必须提高新员工和现有员工的技术水平。新员工不仅需要学习新的技能，还要懂得“做事情的方法”；现有员工要不断学习新的技术和提高技能，得到“终身教育”。为此，他们要尽可能多地阅读内容，参加“在职”培训，通过Web浏览课程，接受企业的知识，提高自己的技能素质。一个学习型的企业就是成功的知识管理应用范例。
在图1中，右侧显示为企业员工，左侧显示企业拥有的信息内容。可以看出: 知识的表现形式分为显性知识和隐性知识。显性知识是指存储在信息系统中的，已经表述出来的结构化或非结构化的信息内容（即图中左侧显示）。隐性知识是指专家和知识员工头脑中具有的实践经验、思想和思维方法，我们将其称之为“专家技能”（即图中右侧显示）。图中显示的企业信息杂乱无章，彼此间没有任何联系。如果员工需要从浩瀚的信息海洋中寻找到所需要的内容，或了解谁是此方面的专家，简直无从下手。
图2显示了把信息内容与专家技能结合起来，并转化为提高生产力的应用，这是两种知识紧密联系的过程。通过协作和企业培训传递这些知识，让整个组织能有效利用知识，建立知识门户和快速响应系统。
图3可称之为“知识地图”。员工可以借此找到所需要寻找到的信息；随时发现谁是相关问题的专家并与之交流；哪些信息内容使用率最高，并得到信息彼此之间的链接关系，从而使知识形成完整的、条理化的体系结构，而且这一切都是自动生成、自动维护的。
知识管理案例分析
1. 处理突发事件
前不久，一家世界知名的汽车制造厂曾经一度成为舆论关注的焦点，说起来原因很简单，这家公司的汽车轮胎出现了可怕的爆胎现象，用户的恐慌和大众的谴责给这家企业带来了巨大的压力和打击。公司应该如何处理这个突发的变故呢？
除了紧急招回已经卖出的汽车之外，公司要挽回公众形象和经济损失还必须有所作为。为了处理当前的危机，公司首先要找到能够平息用户恐慌的轮胎替换产品。此外，公司还必须确保新的轮胎供应商有能力供应足够的轮胎，而且企业中的员工还能够在最短的时间内迅速学会如何安装、调试和维修这种新型轮胎。这个任务的确艰巨，好在这家企业具备知识管理系统，这个系统使企业对供应链中的每一个环节都了如指掌。
在轮胎被招回的数小时之内，汽车的制造商、销售商、轮胎的供应商和分销商就用知识管理系统中的Lotus Sametime（实时交互功能）在网上展开了跨时空的讨论。紧急讨论之后，设计方提出了准确的替换规格，销售商则对替换需求提出了预测数据，而生产方则提交出了变更指标。
如何找到合适的替换轮胎呢？公司开始借助知识管理系统中的Lotus Domino.Doc（企业文档管理），在这个系统中找到了轮胎供应商的大量信息，并将自己的需求与之对比，最后将目标锁定在3种轮胎产品上。系统提交了这些轮胎产品的准确数据。
在宣布轮胎召回之后还不到一天时间，项目组就建立了Lotus QuickPlace，这是整个团队能够进行信息共享的集中、安全的工作空间。QuickPlace被用作与轮胎制造商进行所有通讯往来的知识库，使所有项目组成员都能够及时访问最新的文件。如果是在过去，做出此类变更需要出差、开会或举行电话会议——所有这些耗费时间的协作方法都不可能应对当前的供应链危机。
在不到一天的时间内，解决方案要经过庞大的企业管理层、生产部门、销售商、维修部门等等在最快的时间内进行最终的讨论和决策，这就用上了知识管理系统中的Lotus Workflow工作流系统，科学的流程帮助企业在最短时间内确定了最满意的轮胎供应商，并且下了订单。
现在，问题已经有了眉目，但是还有一个非常重要的环节：如何培训员工装配新的轮胎并培训销售商掌握最新的信息？幸好知识管理系统中有一个Lotus Learning Space 4.0网络教育系统，装配工人可以用多媒体教学设备在线学习，整个过程包括音频、视频、演示、动画和必要的测试。在仅有一个小时的培训过程中，工人们可以向专家提问，并得到及时的回答。而销售商也同样得到这样的培训。第二天，当新轮胎到达的时候，每个生产厂家都已经准备就绪，可以顺利安装新轮胎了。
这是一个关于知识管理能够为我们带来什么的生动例子。它让我们了解到知识管理产品在各种情况中的实际应用。
2. 员工培训
目前，IBM公司已利用知识管理系统开展员工内部培训工作。
面对IBM庞大的知识管理体系，我们之所以选择其内部员工培训这一部分，首先是因为它在IBM整个知识管理体系中很具代表性，而且在IBM中国分公司中，知识管理对员工培训起了很大的作用。
IBM公司有专门的员工培训部门，也有专门为员工进行培训的场所“e-Learning Center”。IBM的员工培训有相当多的分类，如对新员工进行培训的Entry Level Training（入门级培训），也有对公司管理层的Management Development(老板培训)，这种划分显然是根据员工在公司的不同级别进行的。还有针对不同部门的职业培训，比如针对销售人员、市场人员和人力资源部门的员工培训等等。此外，员工还可以根据自己的工作、职业取向和爱好进行课程的选择。
庞大的内部网
在IBM的内部网上键入“w3.ibm.com”即可登录到IBM的内部网站，它给人最初的感觉往往是与其他商业网站没什么不同，但“感受”一段时间之后，就会渐渐让访问者感到吃惊，原因是这个内部网上的内容实在是太庞大了。它的信息内容相当丰富，有公司新闻、公司季度收益报告、销售情况、公司人力资源信息、公司的组织情况、公司的产品情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、员工职业计划和员工知识培训等等内容，简直包容了员工希望了解到的所有IBM公司的情况。同时，网站还有位于其他国家的分公司的链接。为了方便查找，网站还设置了一个搜索引擎，可以方便员工查阅到任何自己感兴趣的内容。
IBM内部网上还有一个被称为“蓝页”（Blue Page）的功能，在这里可以查找其他同事的相关信息。例如，输入一个员工的姓名、员工号或分机号，就可以查找到该员工的一些详细情况，如他的电子邮件、电话号码、职务职称、主管经理、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话等等。
新员工到公司的初期，一般都会在内部网上进行学习，查看公司组织结构和相关产品等。当新员工遇到问题时，还可以在网上与公司的老员工和培训部的人员进行交流，从而对公司的情况有一个初步的了解。
自选课程培训
IBM公司建议所有的员工每年选修至少一门e-learning课程。我们就以培训中心的小张为例。由于经常要给员工讲课，他认为自己应该在口头表达能力、做报告这方面进行系统学习，所以他就来到被IBM称为“寰宇大学”（IBM Global Campus）的网站，当他在搜索栏中键入“presentation”之后，他看到系统为他列出的相关课程的列表，浏览了几个课程的介绍之后，他选择了一个自己比较满意的课程。第一步是进行注册，先输入用户名和密码，当系统认可后，就可以下载课程内容。在课程介绍中包括了如何下载、安装和清除这门课程的详细步骤，小张只要按照这个步骤就可以顺利地将课程下载到本地的硬盘上。而后就开始了学习的过程。还有一些课程不需要下载，而是直接在线学习。
在网上，他还可以查到IBM所有学习过这门课程的员工和他们的一些基本信息，以及他本人以前上过的所有课程。培训课程一般都采取多媒体方式，本课程由一名叫Janet 的女士和一名叫Peter的男士通过对话来进行。课程内容非常实用，它告诉学习者如何准备报告现场，如何准备报告需要的幻灯片，如何吸引听众的注意力，如何控制自己的语速、表情、手势，如何得到听众的反馈等等，甚至连如何调节现场的室内温度都一一讲解。整个课程共需8个小时。
在学习的同时，小张还可以与曾经学习过这门课程的同事通过发电子邮件的方式随时交流体会并向他们请教，无论这个同事是在中国、欧洲还是在美国。这种同事之间的交流是非常有效的，大家都愿意尽力为别人提供帮助。小张说，每次当他向其他同事发出信息后，都会很快得到反馈。
需要说明的是，IBM课程的内容的提供者不仅来自IBM公司内部，也有由其他公司提供的。值得一提的是，IBM的课程培训包罗万象，既有行业知识的培训，例如金融和保险行业（IBM非常重视员工行业知识的掌握），也有个人技能和技巧的培训，比如销售技能、计算机知识、与人沟通的技能，甚至包括如何处理同事之间矛盾的技能等等。而且每种相关技能又有多门（通常是几十门）可供选择。看来，在这样的企业中工作的确是员工的幸运，而对于企业来说，能够为员工提供这样的培训和工作环境，在提高员工素质之外，也增强了企业的吸引力。
当然，IBM对于知识管理的运用远不只体现在培训员工素质方面，在增强企业的创新能力、提高企业效率和对突发事件的反应能力等方面都有很好的表现。
由于IBM较早运用了知识管理系统，知识管理系统也已经在很多方面取得了明显的成效。以e-learning为例，据美国商业周刊报道，IBM在2000年由于36%的员工内部培训工作搬到了网上，共节省了3.5亿美元的培训费用。
3. 项目管理
长城战略研究所（下文简称长城所）是一家民营性质的企业咨询公司，他们较早涉足企业战略咨询领域，包括ERP和知识管理等内容。2001年，他们将重点定位在知识管理上，而且公司早在1998年就已建立了中国知识管理网站。
长城所不但给其他企业进行知识管理方面的咨询，同时他们也用Lotus的Domino系统自主开发了一套在企业内部运作的知识管理系统。
由于长城所将自己定义为基于项目管理的知识型企业，并认为虽然自己是一个只有几十位员工的小企业，知识管理却非上不可，而且举足轻重。对于长城所来说，他们的日常工作就是处理一个一个的项目。
长城所的知识管理通过一个知识管理门户来体现，门户上的内容被分为私人场所和群组场所两部分。私人场所包括个人在工作之中需要调用的内容，其中包括日程安排、电子邮件、个人文档等内容，使用者可以像摆放自己的办公桌一样按照自己的喜好布置。而群组场所则允许许多人同时访问，为小组通讯、协作、管理与业务开展提供在线场所。长城所根据自身工作的特点开发了适合完成项目的知识管理系统。 完成一个项目一般要经过项目开发、项目运行和项目结题归档三部分，知识管理也同样要运用这样的流程。
项目的开发阶段
当一个项目确立之后，知识管理系统就会生成一个项目开发库，并生成一个项目开发空间，参与项目的所有成员都可以向这个项目开发空间添加文档，或者进行访问。随后开发人员将编写的项目开发文件、会议纪要和其他文档都提交到这个项目开发空间上。之后，系统会按照事先规定的程序自动将文档提交给业务主管，并给出审批意见。在这样的过程中，所有的资料都有据可查，而且生成时间、作者、审批意见等一目了然。
项目运行阶段
同样，系统会生成一个项目运行空间，机制与项目开发空间相似，然而其功能却强大得多。在项目运行空间里，项目文件会按照事先设定好的项目流转顺序，自动按照顺序提交文件，先提交给项目经理，项目经理认可之后，系统会自动将文件发送给所长。这样，即使多个项目同时进行也会互不干扰，而且领导可以随时到网上查看项目进展的情况，减少了中间环节。同时，项目开发人员可以集中精力用在撰写文档和进行研究方面，其他的工作由系统自己去完成，所以大大提高了工作效率。
项目的结题与归档
当一个项目结束的时候，只要按一个按键，结题就会全部自动完成。整个项目中所有的文档就会自动进行整理与排序，而后进行归档，由专人进行审核合格之后存放在系统的档案库中，以便今后随时调用和查阅。如果今后遇到相似的项目时，项目小组的成员可以申请查看从前的文档，经过授权之后就可以通过内部网进行调阅。由于每一个相关的文档都严格按照规定记录信息，所以为查看人带来很大的便利，而且可以随时与曾经做过某项工作的人员进行沟通。
与传统做法的比较
传统的做法是，当项目确立之后，项目小组将开发文件的目录在Word中写出来，交给领导看，因为会有多个项目同时进行，往往只能将这些项目混在一起，按照时间顺序排列，这样领导很难看到某一个项目进展的情况。如果要看其中一个项目的进展情况，就要将属于这个项目的文档重新排序，并按照先后顺序打印出来交给领导。这种方式不但麻烦，而且难以及时把握项目的进程以及项目动态的情况。结题时，传统的做法是人工整理每一个文档，既麻烦又容易出错，为今后的调用增加了难度。
目前，长城所已经用自己的实际工作证明了知识管理系统的切实可行并提高了工作效率。
4. 在线支持
中国网络通信有限公司（以下简称网通）是电信行业新型国企的代表。公司业务涉及运营商专线出租、带宽批发、高速公众互联网接入、IDC、VPN/VPDN、IP语音、国际线路网络通讯、虚拟ISP等领域，并在国内外设有70余个分公司。
系统设计思想
企业的办公MIS系统是所有员工和管理者都必须应用的系统，它结合了强大的通讯技术及工作流技术，其信息多为文档和上下文关联的信息，包括ERP、CRM等系统，存储着企业关键性的经营、管理信息。为此，网通、Lotus公司以及Lotus的合作伙伴邮迅计算机技术有限公司共同制定了“知识管理战略”，共同建立以电子协作为基础的知识管理系统。
在本文中我们无法叙述整个系统的全过程，仅截取其中一个应用——HelpDesk应用来加以介绍。
HelpDesk系统结构
HelpDesk系统是一个员工在线支持平台，公司内部员工遇到任何有关MIS的问题时，都可以通过支持热线、电子邮件、Notes数据库等各种渠道提交其问题。这些信息通过Domino Workflow按预先设置好的工作流程自动将问题传递到相应支持人员，无论是关于网络、ERP、办公室还是IT的问题，都会迎刃而解。
这里值得说明的是，该平台作为员工统一的知识门户，最终用户提出问题后可以先在知识库中查找到相应问题的解决方案。
这些解决方案可能存储在ERP系统中、Domino.Doc文档数据库或其他应用系统中。用户不必关心信息的存储地点，他们通过门户可以很方便地找到所需要的信息或专家。专家也会将最终问题的答案直接放在相应数据库中，系统会自动通知提交问题的员工，以便尽快使员工得到帮助。
如果员工提交的问题在24小时内没有得到答复，Workflow 会将报告自动转给相应部门经理; 如果问题在48小时内仍旧没有回应，Workflow会直接发送报告到更高层主管。
目前，网通的知识管理还处于实施阶段，预计会在今年年底初具规模。网通MIS部门总监彭劲松一直从事ERP和与企业管理相关的工作。他认为，网通目前在同时实施ERP、CRM和知识管理，但无论这些系统的概念是新是旧，成功的关键因素在于能真正与企业的需求结合起来，并从中获益。
当问及如何判断企业实施这些管理之后是否成功时，他回答道，当企业的运作一天也离不开这些系统的时候，实施就是成功的。
目前网通实施的知识管理内容已经成为企业日常工作必不可少的一部分。
记者点评：
知识管理的概念说起来并不复杂，然而要与企业的实际需求结合起来却并非易事。原因之一是知识管理不仅仅是对企业的知识进行管理，它几乎涉及到企业管理的方方面面，从销售链到供应链，从员工培训到绩效考核，涉及面非常之大。
因此，知识管理是真正的“一把手”工程，只有企业的领导给予知识管理充分的理解和重视，在管理工作中认真贯彻才可能实施成功。
知识管理还是一个循序渐进的过程，它的实施不是从“某年某月”开始的，需要一个积累的过程。实施知识管理到底从何处入手？我们还是建议您找一家专门的咨询公司，让他们系统地为企业培训知识管理的理念，帮助企业找到一个切实可行的实施方案。
知识管理“咨询台”
1. 哪类企业适合应用知识管理？它们应该具备什么条件？
是否运用知识管理不在于企业的规模，而在企业的管理水平和企业的性质。如一家软件公司，也许只有几十人，但他们可能从公司创建之初就需要知识管理，因为软件公司对于知识和知识管理的依赖性非常强。长城所认为，目前国内适合应用知识管理的企业应该是知识型的企业。他们为知识型企业给出的定义是: 企业内部的信息或知识的编码化达到60%以上就可以称为知识型企业，例如咨询公司、律师事务所、软件开发公司、学校等等。
2. 在对知识管理系统进行二次开发时会遇到哪些问题，有哪些经验？
目前，大多数知识管理系统需要进行二次开发，与其他的企业管理系统如ERP和CRM类似，一般都通过第三方进行。网通的开发商北京邮讯计算机技术有限公司认为，在开发过程中，与企业间进行需求沟通最重要，他们认为不要让企业一次性地写出一个详尽的需求，这样往往不切实际，花费时间长，而且实施起来与实际情况差距很大，要进行大的修改，更加浪费时间和精力。开发商应该与企业共同研究需求，随时提出自己的意见和建议，并且往往先做出一个大概的原型，让企业根据这个原型提出自己的修改意见和需求，并且一边改进一边让企业试用。北京邮讯计算机技术有限公司在为网通进行开发期间，就在网通的一间办公室上班，以便随时与网通公司的人员进行交流。长城所在自己进行开发的过程中总结出了一套称为“三元稳定法”的开发经验，“三元”即开发、试用、测试，这三个步骤循环进行。值得一提的是，需求是不可能穷尽的，它是一个不断完善的过程。
3. 实施知识管理的步骤是怎样的？
知识管理需要一个积累的过程，需要循序渐进，就如同人的教育需要从最简单的“ABC”开始一样，企业进行知识管理也不妨从小事做起，从点滴做起。第一步，建议企业从管理好自己的文档开始。知识管理实际上不是从某年某月突然开始的，而是需要一定的积累。第二步，建立企业知识门户和知识发现系统，即建立一个团体聚集在一起利用信息进行协同工作的场所。在此，团体可以进行头脑风暴、进行决策、快速响应和学习新知识。第三步，提升应用价值。企业利用知识管理系统使企业已有的应用提升到一个新的高度，使静态的数据、信息得到再利用，达到知识管理的最终目的即提高创新能力、提高快速响应能力、提高生产效率和提高员工素质。
4. 员工不愿意将自己的“知识”贡献出来怎么办，企业如何提供激励机制？
企业中的员工往往认为那些与工作相关的知识是自己的私有财产，这也是员工跳槽会给企业带来损失的主要原因。因此，知识激励机制就显得尤为必要。我们可以借鉴长城所激励员工贡献知识的一些做法。首先，要在企业中创造出一个共享的氛围，而且要为管理层制定一些制度，其中包括强制性措施，这种共享的氛围一旦建立起来后就能够顺理成章地继续执行。第二，每周定期进行员工培训，而培训人员有2/3来自公司内部。员工要向其他员工讲解自己比较擅长的知识，而内容好不好，提供的信息是否有价值，大家一目了然。如果一个员工长期不能向其他人提供有用的信息，他自己也会感受到压力。第三，通过内部网上的软件对员工学习和提供知识进行统计。内部网上将员工之间交流和日常工作的其他内容都进行详细的统计，统计数字也可以看出员工每天的工作情况，他学习了哪些知识，为企业和其他员工提供了哪些知识。
5. 在实施过程中会遇到哪些阻碍，应该如何解决？
在实施过程中，员工由于办事的惯性会对新系统有一个适应的过程，过程的长短与企业员工的素质有关，当然也与企业领导的重视程度有关。运用新的知识管理系统改进工作流程需要对员工进行必要的培训，而且要允许他们有一个熟悉的过程。
6. 我一定要上一套大而全的知识管理系统吗？
企业一定要结合自己的需求选择产品。首先知识管理的体系和定义仍然在争论之中，而且也许永远不会得出一个统一的解释和形式，因为知识管理涉及的范围太广泛，对于其解释本来就不应该人为地加以强制的定义。但用户要把握好这样一个原则，无论是哪家的知识管理概念和产品，只有适用的才是最好的。所以不妨结合企业目前需要解决的实际问题，有针对性地选择产品。
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知识管理让企业更有力量
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