学GE，杰克·韦尔奇来（中国），大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克·韦尔奇在一起做了很多年，做杰克·韦尔奇的顾问18年，因此实际上对杰克·韦尔奇非常了解。所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克·韦尔奇学习什么。遗憾的是，直到今天，我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这件事情。

 

    第一，杰克·韦尔奇是干什么的呢？他干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。三个三分之一，这是杰克·韦尔奇在中国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀，至少这是其中一个非常重要的秘诀。因为他要越过所有环节，扎到最终用户那里去。他希望最终客户告诉他实话，用了GE产品以后有什么感受，希望GE做一些什么改进，这就是他三分之一工作的重点。所以，统帅这样一个十几万人，二十万人的大企业，他知道最终用户想什么，因为他有三分之一的时间在做这件事情。

 

第二，三分之一的时间在培训。培训谁？所有公司高管。只要你到达这个级别，必须亲自接受他的培训。一个领导者最重要的工作，就是培养人才。通过培训，他观察、选拔人才。因为美国很多企业的培训都不是这种单向的培训，他给你讲完以后希望你上去表演，希望你上去讲你的案例，而他就坐在下面观察，看哪个人讲的好，同时也盘算着，这个人将来有朝一日让他到什么岗位上做什么事。所以，这实际上一方面是教学，另一方面是选拔人才。

 

另外三分之一，大家都知道是开会。怎么一个开会法？我想杰克·韦尔奇也没有给大家讲，作为一个有十几个集团的大公司，美国企业都是这样，公司下面有集团，不像中国是反着的，中国用日韩模式，是集团下面有公司。这个十几个集团在一起，你是做电灯泡的，他是做发动机的，这个是做医疗设备的，他们谈什么？哪儿来的共同语言？这是杰克·韦尔奇要关心的。所以，这里面就涉及到我在离开惠普之前所做的工作——知识管理。你要看世界上关于知识管理的排名，通用电器第一，惠普第二。知识管理管什么？就是刚才我们所讲的，他开这样一个跨集团的会议能得到什么？每次很简单，每个集团的老总只准准备五张片子，多了不行，每个人就三十分钟。因为如果十二个集团，每个人三十分钟，一天差不多了，每个季度都开这么一次会议。每个集团讲的内容，五张片子都是规定好的，这叫规定东西，你必须讲这几个东西。第一，在过去这一年当中，或者是一个季度当中，看你的竞争对手都做了哪些事情。你如果不了解市场，不了解竞争对手，你说不上来。第二，在过去这一个季度或者是一年当中，你根据市场环境变化采取了什么措施？你做了哪些事情？第三，你认为在未来这一年或者是三年当中，对你构成威胁的一些风险、障碍、挑战是什么？第四，你打算如何应对这种挑战？你有什么经验可以跟其他人分享，就这么简单，每次开会每个人上去就讲这些。但是，你如果不了解你这个企业或者是这个集团具体运作，这五张片子是做不出来。而且因为是规定工作，所以很容易判别谁做的水平高低，否则各讲各的，他也好，他也好。有一个非常有趣的例子，因为通用电器做医疗诊断系统，这个系统分布在全世界各个医院里，有时候我们大家都听说过专家会诊，但是这个专家是有限度的，不可能跑到全世界各地去，这是一个稀缺资源。后来，他就发明了叫远程诊断，现场有一个医生按照他的说法，做什么，测什么东西，一帮专家根据电脑上面传送的数据给他一些建议和判断说这可能是什么。医疗仪器讲了这么一个成功案例之后，对航空发动机有了启发，你用这个办法诊断人，我为什么不能用这个办法诊断发动机？他就按照类似的办法，在全世界的各地的机场都建立起了这种远程诊断系统，真正发动机专家就在美国坐着，到时候每次一测发动机，数据传回去，那边来判断这个东西有没有问题，这叫知识，这是知识的共享。

 

我做知识管理时提出来三个宗旨，到今天我依然还认为这个宗旨是对的。第一，提高组织智商。第二，减少重复劳动。第三，避免组织失误。提高组织智商是让这个团队，这个公司更聪明。减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。第三个避免组织失误，希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。我想杰克·韦尔奇来中国那么多次，都没有讲过他的几个绝招。当然，还有一个就是人才选拔机制，这是我们该学GE的。他在每个岗位上说你要想升官，必须先把接班人培养出来，培养不出来接班人，你永无升迁之日。所以，在他自己要退休时选了两个接班人，两个里面必定有一个上去。同时，让这两个接班人每个人再选一个接班人，为什么呢？因为这两个上去，一个上去，另外一个肯定走，这样就空出来两个位置，这两个人补上去，这样一层一层补好。不管这两个人取任何一个，马上按原定计划做。中国有多少企业，就是说在座的各位已经把你的接班人选好了。我们都怕，选好接班人，把我给替了。所以，这是杰克·韦尔奇管理的精髓。但是，在中国我们更多是看到它的多元化，认为多元化是GE成功的标志。但是，我要讲GE是美国100家大公司里面的另类，你看看其它大公司都是专业化经营，惠普也好，IBM也好，通用汽车也好等等这些，都是专业化经营，沃尔玛也是一样的。因为我们要搞多元化，所以就拿出这样一个东西来说事，其实这是很危险的，这是因为在环境当中把握不住自己的一种表现，为了给自己找借口，证明自己多元化是对的，所以拿GE说事。因为中国很多东西不适合中国国情，因为缺少人情，跟东方文化很多东西不融合。因为它的人员考评，人员激励机制，人员升迁机制可以说是非常西方化的，非常严谨，但是也非常的残酷。

 

　　（本文节选自高建华先生在2004年12月18日2004年中国营销盛典上的讲话，未经本人审阅，本站略有修正。）