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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
知识管理何去何从？
作者：
来源：
《中国计算机用户》
2014/06/01 00:00
点评人：
专家代表：北京大学光华管理学院 董小英教授
厂商代表：IBM知识管理资深专家 刘洪 联想集团知识管理部 李斌
咨询公司代表：中国知识管理中心 高级顾问 田志刚
来自国外巨头的压力
早在2001年底的时候，Z公司的刘总就感觉到了压力！
Z公司是国内成立比较早的一家本土咨询公司，公司老板刘总是国内最早的一届名校MBA。现在公司内共有员工100多人，主要从事企业发展战略咨询、企业管理模式设计、人力资源管理和IT企业技术创新管理咨询等业务。
刘总的压力来自于对中国咨询市场虎视眈眈的国外咨询公司，至于国内的竞争对手，刘总相信Z公司即便不是最好的，但与最好的咨询公司也差距不大。新生的本土咨询公司与国外的咨询巨头们相比，虽然有自己一定的优势（例如对国情和国内企业的了解、较强的人脉关系等），但更多的是差距和不足，而这种差距和不足却正是咨询公司的核心竞争力所在。
刘总和他的副总们经过多次讨论，认为国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业的最大差距在于：国外咨询巨头企业内部拥有成熟的知识管理，有成熟的规范和管理咨询的经验和知识库积累。
对于Z公司这样的主要依靠员工的大脑创造财富的公司而言，一个强有力的知识保障系统正是咨询公司的核心竞争力所在。于是，刘总决定在Z公司实施知识管理！
实施初期的麻烦
2002年初，刘总决定在企业内实施知识管理后，Z公司首先成立了以刘总为组长的知识管理推动小组，各中层领导为小组的成员，而主抓知识管理工作的是公司副总兼人力资源部的王部长。王部长是曾经留学美国的人力资源管理专业博士，对知识管理很感兴趣并有一定的研究。
在第一次会议上，知识管理推动小组准备讨论关于Z公司推动知识管理的目的和策略问题，很不幸的是，尚有许多中层领导没有听说过知识管理的概念或者弄不清楚知识管理的本质或目的。这次会议的目的没有达到，促使刘总责成王部长在公司的中层干部中，做关于知识管理的概念普及工作。
于是，在2002年国庆节前，Z公司的知识管理推动工作的主要任务就是对中层干部的知识管理教育，通过各种手段的运用，大部分的中层干部了解了知识管理的概念和意义，并明白了公司实施知识管理的价值所在。
在2002年10月，Z公司知识管理推动小组确定了公司实施知识管理的目的：知识的积累、共享，并在此基础上开展知识利用和知识创造。其中第一步的工作是知识的积累和共享。
Z公司原来也有信息的积累，例如原来所有公司做过的咨询项目，都按照不同的项目存放在公司的OA系统中，这些文件的存放是按照项目的过程进行保存，可以按照项目的名称、时间、参与人等进行查询。这样做可以对项目的文档进行有效地管理，虽然不是太方便，但由于大家用的比较熟也可以找到。
这些项目信息可以根据权限进行共享，即不同权限的人可以查看到项目的不同信息。但这样管理也存在一定的问题，这些信息积累起来后不容易找到，而且项目的建立没有一定的规范，造成的后果是，一部分人只知道自己做过的案例的项目文件的位置和每个文件名称的含义，不能进行有效地共享，并且在所有的项目文档中查询不是很方便。
在Z公司内部，对于隐性知识的共享，尚没有有效的办法。原来的做法是，对新招聘的咨询顾问分配一位导师，导师负责对新顾问的传、帮、带，让新顾问熟悉公司的运做方法。但由于老顾问一般都是公司的骨干，时间比较忙，而且公司对带新顾问没有明确的要求和考评办法，这些老顾问一般只是承担了帮助新顾问熟悉公司规章制度、熟悉公司的项目运做流程的工作。
公司的知识管理推动小组认识到：公司知识管理工作的重点除了对原有的知识进行盘点、整理与积累以外，很重要的一个方面就是对分布在各个人的隐性知识进行管理。将隐性知识显性化并能进行有效地保存，从而在保存的基础上对这些知识进行有效地共享，这才是保证Z公司提高其核心竞争力的有效措施。
急需IT系统支持
在知识管理推动小组的会议上，大家达成共识：公司知识管理的推动急需IT技术辅助实现，决定上一套全新的知识管理信息系统。Z公司在2002年底的时候进行支持知识管理的IT系统的调研，准备采购知识管理的IT系统来支持公司知识管理项目的实施。
公司需要什么样的知识管理系统，刘总和主抓知识管理推动的王部长其实心里也没有一个明确的预期。但经过深入调研和参考其他公司的知识管理系统，Z公司确定了自己选择知识管理系统的一些原则：
一、员工只需要登陆一次系统
二、系统应该是B/S结构的，都能够利用浏览器进行方便的访问
三、个性化的设定
四、强大的知识库管理
◆ 单一上载，多向储存
◆ 入库资料的有效审核机制
◆ 系统主动告知上载率、响应率及点选率统计
◆ 强大的搜索功能
五、专业的社区
对于隐性知识的分享，社区是一个有效的工具。在社区内，咨询顾问可以张贴自己的问题或请求大家的协助，可以获取其他咨询顾问的经验，可以通过共同的讨论来促进大家在专业上的共同成长。
确定了以上的原则后，Z公司最后选择了L公司的知识管理系统，这套系统能够基本满足需求。并在2003年4月份的时候整个系统开始试运行。
2003年6月，知识管理系统开始在Z公司内部正式运行。
依然困难重重
很不幸，到2003年底的时候，知识库里的内容仍然不够丰富。原因在于骨干的咨询顾问没有时间去整理自己已有的知识，并把这些知识上载到知识库里面，而且他们也没有这方面的动力。而一般的顾问提交的一些知识内容需要审核，而这种审核在系统中做的比较复杂，并且不是实时的，所以某顾问周三上载的一篇有价值的文章可能到下周一仍然不能看到，也就失去了不断上载的积极性。
社区的效果也不理想，由于社区讨论的非正式性，所以在没有形成几个核心人物的情况下，社区没有形成有效的讨论氛围和有价值的讨论。里面更多是充斥着与工作无关的内容。
2004年已经开始了，z公司的知识管理还在继续……
战略结合、知识审计和知识质量
点评一 北京大学光华管理学院 董小英教授
对于咨询公司来说，最核心的资产就是知识资产。与国外著名的咨询公司相比，我国咨询公司的主要差距是在知识存量的质量和数量上的差距，以及如何充分开发和利用这些知识存量推动知识增量的产生。
当咨询公司的核心知识被有效管理后，人们可以不断地重复利用和共享这些知识，降低探索成本，提高工作效率，并将咨询顾问们从重复性的工作中解放出来，有精力去解决客户的新问题，从而达到知识的可持续增长。
根据我们最近翻译的《知识管理十步走》（电子工业出版社，2004年3月），针对Z公司的知识管理实践，我们认为下述三个方面对企业知识管理是否成功是非常重要的：
第一，公司在引入知识管理的理念时，应该将知识管理与企业愿景和发展战略密切结合起来。知识管理是知识型组织管理的支撑体系，作为一种管理手段，它的目标是为了使企业更好地生存和发展。
在案例中，我们看到，Z公司知识管理推动小组在第一次会议上，讨论推动公司知识管理的目的和策略问题时，很多中层领导并没有听说过知识管理的概念或者弄不清楚知识管理的本质或目的，所以会议没有达到预期的目标。鉴于员工的共识和参与对企业的知识管理成败与否至关重要，这次会议应该以探讨企业生存发展的外部环境和内部环境为切入点，然后将企业的管理现状与竞争对手进行比较，特别是对国际咨询公司的知识管理现状做重点介绍，通过引入外部压力，强化人们对知识管理重要性的认识，在中高层管理人员之间引起共鸣。使大家意识到：知识管理不仅与企业的可持续发展有关，与个人的生存发展也息息相关。
第二，公司应该花更多的精力进行知识审计。公司知识管理推动小组所要进行的一项重要工作，就是需要对维系公司生存与发展的知识资源进行审计。知识审计的目的是在企业现有知识资源与支撑企业发展战略所需要的知识资源之间、在已有知识和员工需求之间搭建桥梁，并对企业已有知识的价值进行评价。
Z公司对原有的知识进行了盘点，将重点放在对个人隐性知识进行管理。从材料上看，这项工作做了，但不够深入。知识管理小组需要经过大量深入的访谈和问卷调查，才有可能把真正的知识和需求挖掘出来，但很多企业意识不到知识审计的重要性，舍不得在这个流程中投入时间和精力，这会直接影响知识管理系统的使用效果。
对知识需求的调查很难直接购买，需要企业自己去开发和探索。因为，只有企业最了解自己需要哪些知识。在实际工作中，知识审计应该包括以下五个工作：影响公司生存和发展的核心知识资源的类型；与竞争对手和客户需求相比，核心知识的发展阶段和存储状态；核心知识的产出点和需求分布；如何有效地整合核心知识并使其增值，公司需要在文化、激励机制、绩效考核和信息技术应用上做哪些调整和投入；信息系统和信息技术手段能做哪些事情，需要哪些人来做。
第三，积累知识的质量比数量更重要。知识管理仍然需要人的干预。
在案例中我们看到，Z公司在信息流程上实现了“单一上载，多向储存”的机制，并实现系统自动对文件进行分类归档。企业在推进知识管理项目时有一个不切实际的期望：认为“计算机会替代人做所有事情”。但知识管理如果没有专业人员的参与，知识的质量很难保证。如果知识质量得不到提高，最终会给企业带来信息超载的麻烦。因此，很多咨询公司都在各个部门设立兼职或专职的受过专业训练的知识经理，专门负责知识的过滤、审核、质量控制和信息服务。以确保企业知识库中是对工作真正有价值的知识。
试试“推”“拉”合力
用IT实现社区的管理有两种方式，一种是“拉”，一种是“推”。
点评二 IBM知识管理资深专家 刘洪
Z公司知识管理背景非常典型，从深度上选这个案例很合适。可以对知识管理应用深层次的问题进行挖掘整理，把知识管理应用得非常深入，但案例的选型会让人误解：知识管理只适用于知识密集型的企业。其实，知识管理可以应用于更多的行业，如传统制造业、金融业、政府的公共服务业等。
对于案例本身来讲，一般处于创业阶段的咨询公司，都会有几个比较聪明的创始人负责公司的业务。Z公司发展到百人规模后，就不能仅靠几个人的智慧来运行公司的发展。这种阶段，对于咨询公司是一个非常关键的时期。为了今后的发展和达到更大的规模，Z公司需要系统的运用知识财产。
第一，Z公司指派人力资源部的王部长来负责知识管理，这是非常正确的。
1、 企业要想实施知识管理，必须有一个非常明确的责任人。知识管理之父达文·波特曾经说过，企业实行知识管理，如果没有一个明确的责任人，知识管理很难做。
2、 由人力资源部的领导来做知识管理也非常正确。知识管理一个重要的目标是提升员工的技能和素质。人力资源部门对提高员工的素质，不仅有责任，也有经验。而且王部长的优势还在于绩效管理。因为知识管理由自觉转变为义务和责任，有一个过程。从企业来讲，一方面要鼓励员工成为知识的贡献者和运用者,一方面可以通过绩效考核的手段，颁奖那些知识贡献大、知识运用得好的人员。人力资源部门通过绩效考核的杠杆，促进知识管理的推进。
第二、由人力资源部负责实施知识管理，在战略和IT背景方面有不足。
1、 企业的人力资源领导，应该是一个很好的战略家，对企业的经营和发展路线等，有深刻的理解。这里存在的问题是，人力资源的王部长，对于企业的战略是否理解得很透?
2、 知识管理一定要有IT的支撑，所以人力资源部的领导最好要有IT背景。
第三、Z公司的准备工作很不好。
根据背景资料来看，Z公司作为大规模的管理咨询公司，很多中层领导对知识管理缺乏了解，说明企业对知识管理的空白。企业实施知识管理，要实现战略共识和工程规划。从资料上看，Z公司在战略共识上存在一些欠缺。
对于大型的知识密集型企业，要实施知识管理的战略，中层经理都要一至认识到应变能力、创新能力、员工的技能、企业的效率，对于咨询型和服务型的公司生死悠关。中层领导要达成知识管理是公司重要战略的共识。在这个基础上，可以展开一些很基础的工作，如具体的目标，明确的工程的时间表，阶段性应取得的成果。
第四，Z公司没有形成良好的知识管理环境。
IBM认为，知识管理一定要有Place，Things和People。Place，类似于社区;Things，各种各样的资源;People，参与社区的人。这三位一体的组合，基本上就是一个知识的环境。
对于咨询公司，隐性知识占主要部分。对于隐性知识的挖掘，社区是一个非常好的形式。Z公司“社区讨论的非正式性没在形成核心人物”，社区的效果很不好。从两点上可以分析出：
1、“骨干的咨询顾问没有时间去整理自己已有的知识并把这些知识上载到知识库里面”，这肯定和该企业的制度有关。企业员工在工作过程中产生的方案、建议书、资询性的文件，这些是公司的财产。如果一些骨干平时没有时间整理自己的知识，好的经验、方案不能与其它人共享，那么这一项，反应的不是这套系统的问题，而是企业的制度的问题。
2、用IT实现社区的管理有两种方式，一种是“拉”，一种是“推”。这个社区没有讨论的主线，只是单一地采用了“拉”的方式，员工不上网就不能了解。而采用“推”的方式，从制度和技术上运用一些强制性的手段，可以保障社区管理的效果。
对Z公司的三个建议
一、知识管理要想实施好，需要制度的保障。刘总和王部长应该让中层领导形成共识，把知识管理转换成一种制度，要求员工带有纪律的约束性。
二、在日常工作中，要注重对经验丰富资询师的劳动产出进行整理，在社区中采取“推”的方式。
三、这套知识管理的IT实现的工具，总的原则还不错，但知识管理不太可能是一个交钥匙的工程，需要不断的改进。
跨过KM曲线
在企业内部，知识管理并不是孤立的，只有把知识管理与企业竞争战略、信息技术和人力资源等充分结合并且互相协调时，企业才能从知识管理获得最大效益。
点评三 联想集团有限公司知识管理部 李斌
对于向Z公司这样的咨询公司来说，知识和人无疑是公司的制胜法宝。国外的咨询公司如麦肯锡、埃森哲等，在这方面为国内的公司已经做出了很好的表率。
以麦肯锡为例，在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。
应该说Z公司已经迈出了知识管理万里长征的第一步，Z公司所面临的情况在国内很多企业都会遇到，Z公司必须跨过幸福曲线，才能实现最后的凤凰涅盘。
在企业内部，知识管理并不是孤立的，只有把知识管理与企业竞争战略、信息技术和人力资源等充分结合并且互相协调时，企业才能从知识管理获得最大效益。从Z公司的知识管理之路来看，公司的高层刘总已经意识到了知识管理是保证企业在竞争中获胜的法宝，把知识管理上升到了公司的核心战略层面，任命了知识管理负责人和推进小组。在信息系统方面初步构建了完备的知识管理平台，应该来说具备了成功的条件，但是实际的推广和效果并不是很理想，感觉Z公司在以下几个方面还有文章可做。
明确传递知识管理战略。刘总作为公司的最高领导，必须通过自己在公司的权威，向全公司传递出实施知识管理对企业的意义，指明企业的前进方向。
建立有效的制度和激励。知识管理的推进仅仅靠理念宣传是不够的，必须有配套的制度和激励考核跟上，这方面负责项目的王部长是人力资源的专家，可以考虑将知识管理与人力资源充分结合。具体来说，可以采取以下办法：
知识积累的第一个阶段往往需要通过一定的制度来落实，公司可以出台相应的制度，要求公司的顾问必须在规定的时间内完成自己岗位及项目的相关文档的上传，定期进行检查和通报，对于表现积极的员工和团队可以进行适当物质奖励。
当知识积累到一定量的基础之后，则应该把知识的贡献和积累作为员工日常绩效考核的一部分，例如在项目完成之后，项目顾问只有提交完整的项目文档之后才能进行项目结项并拿到相应的项目奖励。
加强系统人性化设计。从Z公司知识管理系统规划方面，Z公司考虑的还是比较完整全面的，兼顾了显性知识和隐性知识的管理，建立了对知识的多维分类和评价机制，可以考虑从一些细节的地方入手和改进：
简化审批的流程，增加审批的催办机制，让员工可以尽快看到自己发表的知识，提高上载的积极性。
将知识文档与顾问的简历相连接，使得公司内的每个员工都能够知道谁贡献了这些知识。这样知识库成为宣传顾问个人成就的一种途径，在一定称度上抵消了人们对知识共享的抵触情绪。
加强对虚拟知识社区的管理，Z公司可以考虑安排专门或者兼职的人员来负责相应的社区，来定期制定主题、引导主题。
建立虚拟的知识社区。企业在进行知识管理导入时，往往会认为提供一个虚拟社区的机制即算完成知识社区的建立，因此往往导致知识社区无人问津或效能低下的结果。
实际上，一个完整的知识社区建立，应该同时包括实体知识社区与虚拟知识社区。特别是对于Z公司，咨询顾问项目很忙，平时可能没有时间来在虚拟社区中讨论和交流。为了加强咨询顾问之间彼此的交流，除了已经引入了师傅带徒弟的制度，还可以通过定期举办讲座、读书心得等活动来加强咨询顾问之间的交流。
路漫漫其修远矣，知识管理的成功绝对不是一蹴而就的，我们希望Z公司的知识管理之路能够一路走好。
抓住KM的三个关键
要达到组织内全体员工对知识管理的认同，并达到身体力行的状态，也是不切合实际的，因此在组织知识管理的实施中必须注意抓住知识管理的“火种”。
点评四 中国知识管理中心 高级顾问 田志刚
如果问知识管理的关键是什么，那么大部分人都知道最关键的是人，但怎样让每个员工真正的去参与组织的知识管理，并非每个人都能说清楚的；知识的共享怎么实现、员工为什么不愿意共享，这都是知识管理实施需要解决的问题；知识管理实施的目的是为了增强组织的竞争力、为了员工个人的成长，所以知识管理实施过程中涉及一个组织、员工及组织外部的利益问题，这是知识管理实施中经常被忽视的问题。
Z公司的问题也可以从上面的三个角度进行分析。
没有员工对知识管理的支持，知识管理不可能实施成功，虽然Z公司也对所有的中层干部进行了培训，但效果如何在案例中没有描述。根据80/20原则，估计在中层领导中，真正了解并支持知识管理在组织内实施的人并不是很多，而且知识管理的实施最后要落实到每个员工，员工没有对知识管理的正确认识，而只是部分中层领导的认知，不能保证知识管理实施的成功。
话又说回来，所谓知识管理的“火种”，是指这样一些人：
1、认同知识管理的理念，并能身体力行地参与组织的知识管理实践；
2、能通过自己影响别人认识知识管理、促进其余员工参与知识管理。
企业实施知识管理的过程中，只有拥有这样一批人，他们的职位、部门、个性和专业知识不尽相同，但如果组织内能发现尽量多的知识管理的“火种”，那么企业的知识管理可以比较顺利的实施；如果把一些仅仅是对知识管理感兴趣的、有一定研究的人，都培育成知识管理的“火种”，让这些人不仅自己参与知识管理的实践，并能推动自己身边的人也参与知识管理，那么在知识管理实施过程中，很多的困难都可以克服。
Z公司知识管理实施的一个重要问题就是：知识管理在组织内没有得到广大员工真正的支持与推动，而成为领导要求的一项活动。
人并非生而自私，人也不是生下来就是雷锋！员工为什么不共享知识，原因有很多。Z公司碰到的问题其实也是一个普遍的问题，譬如，骨干员工的知识比较多，按照知识管理的要求，需要他们尽量多的共享，但他们时间太忙，根本不可能有时间共享；另外，知识管理系统建立太过复杂，如果帮助别人成为了一个痛苦的过程，相信没有多少人愿意主动共享自己的知识。
关于员工为什么不共享知识，除了受整个社会的文化影响和个人生活与发展的环境作用外，我认为在组织内造成员工不共享知识的原因主要是以下三条：
1、员工不愿意共享知识。这可能是造成知识不能有效共享的首要原因，而且也是最难解决的问题。解决的办法就是,首先对员工进行培训，让员工认识到知识共享对个人发展的好处，然后通过制度和企业文化的共同作用，创造知识共享的文化，让员工养成知识共享的习惯。
2、员工没有能力参与共享知识；有一部分员工,虽然有知识共享的意识，但由于自己的能力所限，并不能真正参与到组织的知识共享过程中。这需要组织的人力资源部门把好人才的进入关，建好组织的培训体系，提高员工的素质。
3、员工想要与别人共享知识，但这个过程对员工来说十分困难。
如果共享知识是一个痛苦的过程，那么估计大部分员工不会愿意参与这个过程。所以知识共享的过程应该尽可能的符合广大员工的习惯，做到简单、方便。
三个原因共同作用的结果是，员工不共享知识，从而使组织的知识管理工作无法开展，竞争力无法提高。
知识管理是一个过程而非一种结果，从这个角度说，知识管理实施是一个“没完没了”的基础管理活动。在这个活动中，需要领导层的支持，也需要各种规章制度的建立。但领导不可能整天盯着知识管理地实施，各种制度也只对那些遵守它的人才有效力，所以知识管理还必须从社会、组织、个人利益的角度考虑，就是说知识管理的实施能够为社会、组织和个人都带来利益（这里的利益不仅仅是指经济上的利益），只有在这样一个多赢的平台上，知识管理才能长久。
我国台湾实施知识管理的经验表明，对知识的贡献者除了精神上的激励外，“红包”是很好的激励措施。
关于知识管理中的利益问题，Z公司仿佛没有注重在知识管理的实施初期，利益可能看起来不很重要，但知识管理真正实施成功，必须为每个企业开发一套自己的知识利益解决方案。
（本文由刘梅采访整理）
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