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营造知识文化

营造知识文化

作者:
Susanne Hauschild
来源:
《IT经理世界》
2013/10/24 00:00
    知识是所有企业的生命线。知识管理和信息技术不是一回事。许多知识管理的技巧,可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。 
 
    现在,知识是所有企业的生命线。不要把知识与信息相混淆。
 
    如果你问一家集团公司的高级总裁,他们是否认为知识管理对企业的成功至关重要。大多数人都会非常热情地说,确实是这样的——对管理学界的时髦话题,这个反应非常适当。 
 
    不过,认为知识管理很重要和知道如何进行知识管理,完全是两回事。麦肯锡公司调查了欧洲、日本和美国的40家企业,结果显示,许多总裁认为知识管理的起点和终点就是建立起智能信息技术系统。
 
    有一些企业做得更好:他们通过改进流程、产品和客户关系,克服困难将所有的信息联系起来,并建立起规范系统,从而提高企业的赢利能力。这些企业知道,真正的知识管理要求他们想办法让员工了解这些联系,真正的知识管理要求能超越组织结构,与企业的所有方面进行联系。
 
    对创新和价值创造来说,知识管理越来越重要。在调查中,麦肯锡公司将企业的产品开发和定单生成与完成这两项工作的情况,作为甄别优秀的知识管理者的方法。这些任务对企业创造价值的贡献很大。通过使用流程绩效和财务指标,将受调查企业分为两组,其中一组成功实施知识管理的企业有15家,另一组不太成功的企业也有15家。从1995年至1998年,成功企业实现生产能力所需要的时间平均削减了11%,而不太成功的企业平均只减少了1.6%的时间。同一时期,成功企业的产品开发时间削减了4.6%,而不太成功的企业只减少了0.7%。 
 
    通过比较在知识管理方面成功和不太成功的企业实践,人们可以了解这些活动如何影响企业的成功。调查结果可以很简单地总结为:成功企业营造了一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。 
 
    渴求知识
 
    不太成功的企业倾向于采取自上而下的方式,将知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。这就要求企业致力于培养我们所说的知识拉动力——一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。仅仅创造数据库或虚拟团队空间是远远不够的,因为有些员工不愿意使用其他部门创造出的知识。更糟糕的是,许多人认为囤积知识可以扩大权力,这种逻辑对个人也许有利,但会伤害到企业。 
 
    为了克服这些障碍,成功企业倾向于建立明确的目标,迫使员工接触超越他们自身所有的知识,从而形成知识拉动力。在这样的企业里,为了提高达到目标的可能性,员工不会因避开“不是本部门创造的”知识而浪费资源,而会积极使用所有可以获得的资源,包括企业的知识库。我们所分析的成功企业几乎全都为产品开发和流程创新设定了雄心勃勃的目标,而在不太成功的企业中,只有33%的企业在产品开发方面这样做,只有27%的企业在流程创新方面这样做。
 
    成功企业还使用物质和其他激励措施,来奖励那些主动从企业内部和外部获取知识和将自己的知识贡献给企业知识库的员工。调查中,超过70%的成功企业建立了与产品开发目标相联系的个人激励系统,而不太成功企业也这样做的只占27%。将激励措施与员工可以影响但不能完全靠自己的力量实现的目标相联系,这就迫使员工在更广阔的范围里寻找和贡献知识。 
 
    适当的物质鼓励是可以在创造知识拉动力方面起到很大作用的,但如果这种措施使用不当,也可能适得其反,变成鼓励员工囤积知识的行为。例如,将年终奖金只与销售员个人的业绩增长联系起来,会刺激企业内销售人员之间的不健康竞争。极端情况下,过于强烈的敌对情绪会伤害整个企业的业绩。 
 
    激励系统能推动企业许多目标的实现,因此成功企业倾向于将知识管理也包括在其中。这些企业并没有局限于考核个人业绩,而是确保让激励措施来维持一系列目标的平衡,这些目标中也包括员工在直接所属部门之外的其他部门取得的业绩情况。因为当员工的利益受到企业其他部门业绩的影响时,企业实际上是鼓励他们抛弃 “掌握知识就是掌握了权力”的思维定势,他们就可能开始共享知识。诸如影响很大、奖金价值很高的研究竞赛等方式,则是更直接的鼓励知识共享的措施。
 
    尽管目标、激励措施和参与在企业知识管理之外的其他战略方面也起到很重要的作用,成功企业还是在制定整体战略时特别注意考虑知识管理的问题。只有当知识管理成为企业文化的一部分时,企业才可能创造出知识拉动力——这是企业在从事知识管理的其他实践任务之前,必须做的第一步工作。
 
    创造知识
 
    成功企业不仅营造出鼓励产生知识拉动力的环境,而且还在应用、扩散和创造知识方面成绩卓著。而这些工作并不是完全相互独立的。例如,一项帮助知识扩散的技巧同时也方便了知识在特定场合的应用。
 
    知识的应用
 
    每家企业都已经有一个巨大的知识仓库,但大部分企业都没能很好地利用这一资源。应用已有知识,是最快、最直接地使用知识影响企业业绩的方法。更重要的是,如果企业不能成功地应用知识,那么即使有成功的知识扩散和知识培育,收效也甚微。
 
    知识应用的困难部分原因在于,信息一般是客观事实,而知识则强调联系或关系,是主观的。每一个员工的经验和对事物的先入之见都是不同的,他们据此对知识的意义、价值和使用进行评价,得出的看法也就不同。当一家跨国电子公司试图将一项由海外分支机构发明的技术应用到本土的传统产品线上时,就遇到了这样的问题。参与这个项目的一位经理解释说,尽管海外团队已经描述并解释了这项新技术,但文化和企业经验的差异,还是使得这项技术在本土得不到正确的理解和运用。这位经理说:“我们确实必须将专家组织在一个团队里,并召开个人工作会议,以便让他们找到开展工作的共同基础。”现在,有的只是信息,而不是知识。
 
    成功企业克服这种困难的一个方法是,将不同职能部门和不同组织层次的人召集在一起。所有的成功企业都拥有跨职能的团队,不同组织层次的人员间也有着密切的交往;而在不太成功的企业中,只有33%的企业拥有跨职能的团队,只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。听起来这似乎很简单,但面对面会谈确实为持续交换意见打开了方便之门,尤其对于员工遍及全球的跨国公司来说,更是这样。
 
    更重要的是,观念是可以经过改造后应用于不同流程或产品的。成功企业就一直努力将知识应用到新的环境里。一些关于这种改造并应用知识的方式的案例,主要是发生在企业向其他领域寻找新思想的时候。例如,一家国际航空公司为了建立更有效的行李搬运系统,特地去学习印地安纳波利斯在比赛期间和谐安排500辆汽车停车加油的经验。通过将观察结果应用到行李搬运系统上,该公司显著减少了停工期。另一个例子是,一家加利福尼亚的建筑公司通过采用当地一家比萨饼快送公司的路线安排经验,将按时搅拌水泥的比例从68%提高到95%。
 
    知识的扩散
 
    有利于知识应用的技巧通常也有利于知识的扩散,因为这二者是密切联系的。但知识的应用主要强调知识使用的即刻效果,而知识的扩散则侧重于将知识移动到能得到最佳应用的场合。知识的扩散,很大程度上要依赖能创造出电子会议场合的良好基础设施、数据库和其他传播知识的渠道。 
 
    不过,那些成功企业——即使拥有最便捷的信息技术系统和广泛的数据交换系统——都知道,真正的挑战远远不是建设信息网络那么简单。企业最有价值的知识,大部分都是默示知识,是存在于员工的脑袋里的。默示知识很难管理,但成功企业总是能找出办法加以管理。一家跨国公司指派产品开发人员到生产现场去监督他们所设计的组件的生产情况。这个安排让生产线工人和产品设计人员的沟通变得畅通,让设计人员能更好地理解生产中的问题所在,使这两个群体建立起长期联系,鼓励他们相互交换默示知识。这一安排与其他措施一起,在5年内降低了15%的生产成本和80%的实现生产能力时间。
 
    我们的调查显示,67%的成功企业让产品开发团队的人员进行轮岗,而只有27%的不太成功企业这样做。由于直接面谈是共享默示知识的最佳方式,93%的成功企业把产品开发团队与他们需要密切联系的团队(如供应商团队)安排在一起;而只有33%的不太成功的企业也采取了这样的措施。
 
    尽管所有企业都承认信息系统基础设施的重要性,但在建立跨职能的数据库方面,不太成功企业的工作远远落后于成功企业。例如,只有7%的不太成功企业建立了产品设计人员可以使用的定期更新的采购数据库,而有87%的成功企业建立了这样的数据库。另外,在鼓励人员网络工作方面,两类企业的差别很显著。调查还显示,在使用企业内部和外部专家的培训和建立强大的与外部合作者的网络联系方面,两类企业间也存在很大差距(73%的成功企业和20%的不太成功企业使用企业内部和外部专家的培训,93%的成功企业和20%的不太成功企业建立了强大的与外部合作者的网络联系)。而这些都是使内部和外部生成的知识在企业内得到扩散的有效方式。 
 
    知识的创造
 
    在知识管理的所有工作中,知识的创造是最难以把握的,因为创造意味着要培育知识而不是简单地发布知识。为了保持企业的生命力,企业需要新的知识,这是使日常文书工作、开发新产品和新服务的工作进展更为顺利的途径。而且,新知识是创新的必备原材料,而创新则是另一项与知识管理局部重合的战略目标。正如吉尔格·冯·克劳(Georg von Krogh)所说的:“知识的创造是所有企业创新的关键源头。”创新和知识的创造都与新产品和新服务紧密相联,也都常常受到类似技术的激发。
 
    我们的调查指出,成功企业常试图通过提高员工的工作兴趣(如允许员工参加与日常工作没有直接联系的项目)来增强企业创造知识的能力。80%的成功企业和 40%不太成功的企业设立了鼓励创造知识的项目,其中包括思想观念竞赛和在多种项目中工作的工作机会。73%的成功企业和只有33%的不太成功企业具备了接触外界大范围刺激的方式(如高速互联网接入设施)。 
 
    成功的企业知道,知识管理和信息技术不是一回事。在这些企业里,知识管理不是一个专门的一次性的项目活动,而是涉及到企业方方面面、需要与其他战略决策相吻合的长期工作。
 
    在调查中,许多知识管理的技巧可以将成功企业与不太成功的企业区别开来。这些技巧就是以更低的成本把事情做得更快、更好的方法。今天,经济迅速发生变化,以更低的成本把事情做得更快、更好的关键是,将全部的企业知识的力量投入到不断创造出知识的活动中去。现在,知识——而不是土地、劳动力或资本——是企业的生命线。 
 
注:本文原载于《IT经理世界》2001年第23期。麦肯锡公司专稿,桑旎 译。

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