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TCL移动的现实选择:用信息化推进流程再造

TCL移动的现实选择:用信息化推进流程再造

作者:
陈琼
来源:
互联网周刊
2014/02/07 00:00
    对于多年不辍信息化建设的TCL移动来说,如知识管理这样的时髦概念,早已不仅仅是获得效益的良好愿望,而是成为了日常经营管理中不可或缺的现实手段 
 
位处珠江三角洲东部边缘的广东省惠州市,虽然名气上远不如与其成犄角之势的广州、深圳大,但凭借便利的交通和廉价的生产成本等优势因素,近几年已经吸引到多家著名大型公司在这里设立总部和制造基地。其中,TCL集团就是惠州最值得骄傲的几大“资本”之一。
 
而作为TCL集团股份有限公司中的第二大支柱产业,TCL移动通信有限公司成立于1999年3月,是一家致力于手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科技企业。TCL移动凭借宝石手机成功地开拓了中国市场,一举成名,只用4年时间便完成了如戴尔等国际IT巨头8年才完成的经济增长规模。其连续三年营业额的增幅高达263.3倍。至今,TCL移动已发展成为国内最大的手机等移动信息终端产品的制造商之一,2003年实现销售收入94.5亿元,连续两届荣登德勤亚太地区成长最快的高科技企业500强排行榜,排名高居前五强。
 
在企业规模和业务范围迅速扩大的同时,TCL移动的苦恼也随之而来。30家分公司、156家办事处,200多个分销商,3000多家营销网点,3000多名员工,“光总部就有80多个文职秘书人员负责日常文件的拟稿、传送与报送。即便这样,一份文件8天、10天也不一定能跑下来。”TCL移动通信信息部副部长邝光辉介绍说,为了和几公里之外的生产基地及时沟通,公司还专门设置了一台公文交换车,一天往返总部和基地三、四次。如果遇到要高层领导审批的报告或是需要签署的文件而领导恰好出差在外等比较紧急的情况时,则只能等待。
 
“在这种情况之下,工作效率明显越来越低下。因此,我们首先要应用一些比较好的工具和技术去解决办公室自动化方面的问题。”邝光辉说。而这些仅仅只是开始。除了传统的ERP、HR、CRM、SCM和EIP等等管理信息系统之外,对于多年不辍信息化建设的TCL移动来说,如知识管理这样的时髦概念,现在也早已不仅仅只是TCL移动获得效益提升的良好愿望。
 
六大系统,一个灵魂
 
按邝光辉的话说,TCL移动的信息化建设虽然开始比较晚,但起点比较高。目前TCL移动已经上线了六大管理信息系统,包括ERP、财务管理系统、HR、KOA办公自动化系统、CRM、SCM供应链管理及营销管理系统以及前不久刚刚投入运行的EIP企业信息门户,这样的信息化规模和水平对于一家成立不满6年的公司来说,的确难能可贵。从另一个角度看,这也正体现了TCL移动对经营效率和流程优化的重视程度。
 
“TCL移动的ERP系统是2002年上马实施的,涵盖了公司内部各业务流程的运作,包括库存、计划、采购、销售、制造、财务、分析等十多个模块。ERP的实施,帮助公司实现了物流、资金流、信息流的统一,为其它应用系统的应用实施奠定了基础,也为公司基本业务运作搭建起了共享和互动的平台,并构建了企业数据仓库的核心。”邝光辉说。
 
然而,在初步构建了现代化的信息系统基础之后,如何通过协同办公、信息管理、减少沟通障碍等手段来切实提高日常工作的效率,如何建立面向所有员工和管理者的办公协同系统,如何利用强大的门户技术、通讯技术和工作流技术对企业各种信息进行集成和有效共享等等实际问题又摆到了TCL移动面前。
 
“公司希望信息反馈及时,还要用文字表达以避免信息失真。而且对于这样一个庞大的组织,技术的可靠性和可扩展性也是非常强调的。”负责项目实施的TCL移动通信信息部项目经理张伟介绍说,考虑到工具成熟性和实施风险等因素,TCL移动针对自身需求,建立了一个基于IBM Lotus平台、用于有效处理企业日常运作和管理的办公协同系统,并在此基础上,构建了基于知识管理的企业信息门户。
 
尽管知识管理听起来仍然像是个时髦的概念,但实际上,作为一种全新的管理方式,知识管理在最近两年正日益受到西方管理学界以及大型跨国公司的重视和追捧。更有学者认为,在知识经济时代,企业的价值已不在于拥有多少厂房、设备和产品,而在于知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、电信基础结构以及雇员的创新潜力和技能等,公司中最大的资源已不再只是资本和劳动,而是知识资源。据IDC的调查数据显示,仅美国企业在2002年就投入了多达 27亿美元的资金用于知识管理,预测2007年这一数字将超过48亿美元。
 
从某种角度看,TCL移动建立的EIP无疑可以作为该公司已有六大系统的灵魂。这套由深圳蓝凌公司采用IBM电子商务及门户整合工具 WebSphere5.0开发,囊括了蓝凌的LKS系列套装软件包的EIP,可以实现各系统单点登录、统一消息入口以及基于LDAP服务的统一身份认证,从而将TCL移动原有的ERP、HR、CRM、SCM和KOA等等系统数据整合到了一起。
 
跨越技术和业务障碍
 
邝光辉这样解释知识管理的概念:“知识管理是企业全员参加的、全面的、全过程的管理行为,其魅力就在于潜移默化,通过它可以把企业的工作流程和相关的知识结合起来,只要员工按流程办事,他就可以实现经验与知识的不断积累。”拿最简单的请假流程来说,大家平时虽然很少用,但什么职务可以请多少天假、谁审批、采用什么样的流程传输和反馈信息流等等问题,现在在KOA和EIP中都可以做到一目了然,并且自动归档记录。这一点对研发部门来讲,知识沉淀和积累的效益更是显而易见。
 
“如果每个人都按照新的流程体系去思考和分析,那么大家就会有越来越多的共同点,就会提高决策的速度和准确性。但在过去,我们花了很多时间和财力去做一件事情,成功之后,需要总结和归纳出来时,随着人员的离职和流失,这些经验和知识也自然地流失了,这样就会使组织的效率受到影响。而知识管理可以避免这一现象的发生。”邝光辉介绍说,通过公司内部的培训、考试分享知识,也可以大大减少员工在组织学习上的重复劳动。
 
但要真正把知识管理溶入KOA系统,也并非一帆风顺。TCL移动在KOA的系统实施过程中,也曾遇到过技术与业务两方面的阻碍。首先在技术方面,为了与已有的HR系统实现有效的对接与集成,TCL移动决定实现账号的单点登录。但由于HR系统采用的是微软的数据库产品,而如何实现IBM Lotus目录服务与微软数据库的集成是一大技术难题。TCL移动通过与IBM、微软以及ISV等各方合作伙伴的密切沟通与配合,共同攻关,最终解决了异构平台的数据集成问题。
 
“业务方面遭遇的最大障碍,则来自于公司原有的岗位责权不完善,基础资料零散不准确。”张伟说,人力资源部以前对每个员工的责权并没有详细的岗位说明书,员工只是按照传统的习惯做法工作。如果员工工资不变,人力资源部门就不会在系统里做更新,这使得KOA和EIP系统的权限设定困难重重。
 
为了解决这一历史遗留问题,项目组实施人员和人力资源部特别建立了整个公司的岗位管理体系,为每名员工明确划定岗位职责。此外,项目组还对原有的业务流程进行了优化调整,根据简洁高效,责任明确的原则,精简掉无关的业务流程处理节点,并在实施过程中不断整理出新的优化流程。在某种意义上说,流程再造的过程,也恰恰就是TCL移动向知识型、学习型企业的转变和升华的过程。 

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