一、 前言

 

    企业是一个有机体，知识管理系统则是一个永不止息的维生循环。当企业的知识来源如同活氧般源源不绝时，企业有必要发挥整合数字工具与知识价值链的力量，以形成独特且不易被模仿的知识新价值。唯有经过整合后的知识价值链，对内才能够反馈在知识来源与知识活动过程，形成双向加值的知识价值链接；对外则应与上、中、下游的企业伙伴所各自建构的知识价值体系，形成更庞大的知识价值链，为企业、产业界创造最大价值、发挥最大效益。

 

    迈入知识经济，如何藉由「知识」创造「价值」，是决定企业竞争力的重要关键。裕隆汽车在2000年时，有感于台湾加入WTO后，汽车产业所面临的经营环境将更严苛，且当时裕隆引以为傲的R&D能力也在同业纷纷成立研发中心后遭遇到前所未有的挑战；加上过去裕隆累积的许多成功经验或因缺乏有系统的整理或因人员调动、离职，导致同仁在经验的分享与传承上无法快速且有效率的学习，因此决定导入知识管理项目来解决所面临的种种问题，当时拟定的策略有二： (1) 建立有价值的知识文件；(2) 快速分享公司Know-how及经验。

 

    从2000年 (裕隆汽车) 至2004年 (裕隆日产) 间，裕隆汽车知识管理之推动，除了完成知识管理系统基础建设外，并已逐步展开隐性知识显性化，显性知识电子化的知识储存工作。裕隆日产的知识管理中长期布局将在过去所完成的基础下，分别展开Phase-1：「知识整合应用」、Phase-2：「知识加值创新」与Phase-3：「知识价值链接」三阶段新布局 (图一)。

 

    二、 知识管理的策略与目标

 

    裕隆日产的新愿景是『成为两岸汽车产业「产品创新」与「服务创新」的标竿企业』。为了达成上述愿景，裕隆日产现正以平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 手法展开公司的中长期发展策略与目标设定。知识管理计划则在配合公司中长期策略与目标的原则下，订定以下的策略与目标。

 

    (一) 策略：以「平衡计分卡」结合「创新文化」指标为基本策略。透过「平衡计分卡」的理论，将财务面、顾客面、学习面与流程面的平衡计分卡概念带入裕隆日产知识价值的检视指针中。并结合裕隆日产所秉持的创新文化，形成裕隆日产的知识管理五大策略：

 

    1. 塑造创新文化

    2. 加速员工成长

    3. 协助流程改善

    4. 提高顾客满意

    5. 提高企业获利

 

    (二) 目标：裕隆日产的知识管理系统将以全球最卓越知识企业(MAKE)为标竿学习对象，以全球最卓越知识企业之评比标准与最新知识管理发展现况为目标，制定六大目标包括：

 

    1. 隐性知识显性化，显性知识电子化，建立知识储存流程与价值审核标准。

    2. 建立知识存取与重复使用机制，透过知识应用活动，缩短学习与响应周期。

    3. 建立知识协同分享机制，分享员工项目流程、最佳实务经验与顾客需求。

    4. 行销知识，藉由领先趋势的管理绩效，强化企业品牌与竞争力。

    5. 建立虚拟工作网络，透过协同合作与虚拟团队，达成行动资源整合与应用。

    6. 创造知识，使内部员工与外部顾客的知识资本产生最大价值。

 

    三、 建立知识地图

 

    Dr. Jay Liebowitz等学者(1)提出知识地图(Knowledge Map)乃是描绘出组织内主要领域的知识分类与流动状态，包括知识种类、知识工作者、知识文件、意见想法、知识密度，并可连结外部资源，让组织中的每个人可以快速找到他们所需要的知识。Martin J. Eppler(2)认为知识地图乃具体呈现组织中的专家、核心能力、技术领域、知识应用与发展的关联性、重要性及存在位置，并可透过专家群、项目团队、实务社群让员工互动的知识得以有系统的编纂予以文件化，让组织成员充分了解与学习。

 

    运用知识地图，裕隆日产同仁于执行任何项目前，如欲获得相关专业知识或技术，可透过知识管理系统平台的检索、搜寻功能，快速获得储存于「知识库」的知识文件，可于「知识社群」与同仁互动讨论、搜集更多观念及意见，亦可直接请教该专业知识领域中的「知识专家」，以快速提升自我专业能力、达成工作目标(图二)。

 

 

    「知识库」、「知识社群」及「知识专家」三者间具有关联性，阅读「知识库」文件后，可于「知识社群」延伸与其它同仁的互动；「知识社群」的讨论精华及「知识专家」著作之文件可储存于「知识库」；「知识专家」可于「知识社群」指导讨论重点或解答其它同仁对知识文件的疑惑等，呈现裕隆日产的知识流动状况。

 

    四、 知识库

 

    「知识库」(Knowledge Repository)是一个知识创造、分类、储存、分享、更新与创造价值的平台。知识库包含特定领域的经验与知识，内容必须是清楚且正确。因此，当公司内部的同仁要找寻数据时，知识库将会扮演一个重要的角色。

 

    为了建构适合裕隆日产的知识管理架构，组织?知识开发科以全公司的副理、科长级主管为对象举行知识盘点，针对公司内部的专业领域进行问卷调查，以了解公司本身拥有什么知识？取得管道为何？谁需要这些知识？正在流失什么知识？以及如何应用这些知识？

 

    裕隆日产知识库目前由三大架构组成，分别为「部门文件区」、「企业智库区」和「历史文件区」，分别说明如下：

 

    (一) 部门文件区：部门文件区为各部门共享之文件库，文件储存的种类及阅读权限的设定开放给各部门自行决定。

 

    (二) 企业智库区：各部门之知识文件经推荐后，由组织?知识开发科进行初审，通过后再由经知识盘点所产生的各领域之专业审核委员进行复审，不同类别之文件由不同领域之专家来审查。若知识文件经一半以上的审核委员确认达到文件价值标准，该知识文件即进入「企业智库区」；反之则退回该知识文件。

 

    (三) 历史文件区：当知识文件有效日期逾期后仍未更新者，文件将自动被移往历史文件区 (图三)。

 

 

    五、 知识社群

 

    「知识社群」(Knowledge Community)是指「透过网络社群的互动与分众特色，辅以实务社群的搭配运作，建立以专业技术与知识领域为主的讨论区、专栏区、留言版、聊天室、读书会、研讨会等，让企业内部的知识工作者能够经由选择特定的专业领域，与其它具有相同专业领域或对该专业领域有兴趣的跨部门员工，进行互动并创造知识、分享知识的平台(3)」。

 

    裕隆日产进行知识盘点问卷题目设计时，便已将知识社群的需求列入盘点的范围中，项目小组依统计结果将社群依需求程度区分为专业知识社群与一般知识社群(图四)。

 

 

    裕隆日产的各知识社群，均分配有一位社群版主负责经营，每个版主都经过一定时数的版主经营教育训练课程，让版主们了解知识社群的经营实务与其它公司的案例分享。此外，裕隆日产也制定了社群版主工作守则与知识社群管理办法，除了让版主了解自己在公司的社群经营中所扮演的角色外，也让所有的同仁知悉公司推动知识社群的目的与做法，并让所有的参与人员在社群中的行为有所遵循与规范。社群版主并非一定要该领域的专家，但重要的是必须要是熟悉网络或者计算机操作的同仁，且有意愿与热忱担任者为佳，有些较资深但不熟悉计算机操作的专家则可以成为该版主的幕后咨询对象，如此仍可以协助社群成员解决专业问题。

 

    为了让所有同仁与知识社群的距离更接近，裕隆日产也定期在每月的电子报中提供当月社群的精华问答内容。未来，除了持续经营知识社群外，我们也将知识社群、专家黄页与有价知识库进行结合，让专家进驻知识社群来协助回答同仁的问题，同时也将知识社群当中所产生的创新建议存入企业智库中，让整合后的裕隆日产知识地图能发挥知识的最大价值。

 

    六、 知识专家

 

    专家(Expert)是指「对于一个特别的工作单元，他们总是可以凭借着丰富的知识与经验顺利达成任务的要求。专家可获得众人的尊敬，并且在同业中由于其完美的技巧与专业能力，受到高度的推崇。专家也能毫不费力地处理重复性的工作，甚至突发的情况(4)」。而知识专家(Knowledge Expert)系指「在某一领域具专业技术、执行经验或相关知识的人员，且经多数同仁认可」。

 

    裕隆日产根据专家盘点的统计结果，找出各专业知识项目的参考名单，再配合公司内专业核心能力的实际需求，并经过经理级以上主管复审参考名单后，成为知识专家名单建文件主要依据。目前知识管理系统之专家黄页(Experts Yellow Page)已建立101位各领域的知识专家。

 

    项目小组为了让同仁能获得完整的专家信息，在知识管理平台规划了「专家黄页」：当同仁在日常工作遇到问题时，可以至专家黄页查询该领域的专家，并了解专家在公司的轮调经历、专利/证照/得奖记录、受训经历、执行项目记录等；除此之外，同仁至专家黄页查询专家个人数据时，亦可由专家上传的知识文件列表直接连结至知识库。项目小组期望能建立完整的专家人才库数据，协助同仁提高工作效率。

 

    而为了让专家了解其职责，项目小组亦制定专家黄页运作流程(图五)及管理办法，除规定知识专家需定期至专家黄页更新个人数据及接受同仁咨询外，亦请专家担任知识库之「企业智库」审核委员，运用他们宝贵的专业知识为企业智库文件把关。此外，专家亦会定期至知识社群，针对同仁提出之疑难杂症，提供专业的解答或建议。为了让同仁与专家的互动更密切，项目小组亦定期于KM电子报邀请专家进行经验分享。

 

    裕隆日产为了更有系统保留知识专家的Know-how，项目小组并启动「隐性经验分享计划」，针对不同核心知识领域之专家特质规划与设计适当之经验分享活动，例如专家采访、专题讲座、研讨会、教育训练等。目前项目小组已锁定不同专家进行隐性经验传承，透过与专家的个别访谈，了解专家的分享意愿、分享方式及分享之主题，并依据专家访谈结果，拟定个别隐性经验分享计划。项目小组将请专家依照分享计划进行隐性经验分享，并于计划执行过程保留每一个隐性经验分享计划的产出文件，上传储存于知识管理系统。期望能藉由知识专家之经验分享、扩散，让同仁于工作思考、规划与执行更完备、成熟，同时完整保存知识专家之核心经验。

 

    七、 移动价值链

 

    「移动价值链」(Moving Value Chain, MVC) 是由移动工具(汽车、NAVI、ITS) [注1]提供行车信息达成行车便利性；于移动过程中（CSC客服中心, Customer Service Center）提供城乡故事，达成知性生活；在移动目的中（汽车水平外围事业）提供服务所构成(5)。简而言之，汽车在移动的过程中会产生许多需求，如安全、保全、便利、舒适、信息、情报、效率、效益等；正如人的生活中也会有工作、食、衣、住、行、育、乐等需求，移动价值链便是提供满足移动的需求，以创造高附加价值生活(如图六)。

 

 

 

    过去消费者对汽车的需求一直都停留在内装的舒适、外型的美观以及性能的优越，当裕隆以消费者的角度重新定义顾客需求后，裕隆首先结合了水平外围事业提出了「One stop shopping & Total solution」(一次购足及整体解决方案)的服务观念，后来更进一步的演化为TOBE服务平台。透过e化平台、道路平台、生活平台与信息平台，TOBE为消费者提供了前所未有的服务模式。

 

    在消费者经济时代，顾客才是企业应努力服务之最终对象。以美国为例，传统制造业皆已慢慢转向，不再以制造业自居，而纷纷转以服务业为未来发展之导向。裕隆为了创造下一个阶段的竞争优势，重新思考顾客用车的价值活动，因此提出了「汽车移动价值链」的创新观念，并建构能满足消费者在生活上全方位需求的水平事业群，以提供消费者在行的方面之Total Solution。

 

    配合裕隆集团拥有的研发体系、协力体系及汽车水平外围事业等丰富资源，再加上预先洞察移动价值的发展趋势，并抢先采取大胆策略行动，进行价值的重组与创造，裕隆日产将透过移动价值链取得下一阶段的企业竞争优势。

 

    八、 知识价值链

 

    「知识价值链 (Knowledge Value Chain, KVC) 模型」是综合Drucker 提出的下一个社会、Porter的价值链、Nonaka的知识螺旋、Kaplan及Norton的平衡计分卡、Gardner的多元智慧、Pareto的 80/20法则与数值运算的最佳化理论所建立的跨领域模型，以协助企业找出知识工作者在各目标达标率的优劣程度后，一方面可以检视知识工作者是否适才适用，另一方面亦可让企业主管分析该部门在某些价值(目标)构面是否达成预期效益(6)。

 

    裕隆日产的知识价值链布局中，以知识盘点(Knowledge Audit)的结果决定知识来源(知识输入端)的架构(图七)。

 

 

 

    透过知识入口网站(KM-EIP)的整合，将逐步展开以知识文件储存与应用、知识社群互动与创新以及专家经验学习与扩散为主轴的知识加值活动，经由知识螺旋之互动加值，形成裕隆日产的知识地图。

 

    知识活动后的价值输出应设定为多价值(目标)输出。裕隆日产所设定的多目标，系以平衡计分卡的四个构面为基础，包括：财务获利、顾客满意、流程改善和员工成长，另外加上第五个构面─全面创新，开始展开知识价值链接活动。知识价值链除了可以找出知识工作者与各事业单位在上述五个目标表现的强弱外，也可以找出各目标的关键价值贡献群，作为未来与外部顾客、合作伙伴、供货商或共同投资者进行知识分享与学习交流的优先对象。

 

    九、 结论

 

    「移动价值链」是由移动工具（汽车、NAVI、ITS）提供行车信息达成行车便利性；于移动过程中（CSC客服中心）提供城乡故事，达成知性生活；在移动目的中（汽车水平外围事业）提供服务所构成，藉以提供满足消费者移动的需求，以创造高附加价值生活。

 

    而「知识价值链」则是综合管理大师彼得杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、策略大师麦可波特的价值链，以及知识螺旋、平衡计分卡及多元智能理论推演出的知识价值分析模型，让企业有系统地找出组织在知识活动过程中，关键价值链的贡献节点与最价值链的组合，以便能在瞬息万变的数字时代，建立最佳的竞争优势！

 

    「移动价值链」由移动工具、移动过程，到移动目的，提供消费者一个加值服务与Total solution，「知识价值链」则是由知识输入、知识活动，到知识输出过程中，找到让知识工作者与知识型企业因知识应用而加值的方法与通路。

 

    裕隆为了创造下一个阶段的竞争优势，重新思考顾客用车的价值活动，提出了「移动价值链」的创新观念，并建构以满足消费者在生活上全方位需求的水平事业群以提供消费者在行的方面之"Total Solution"。现在裕隆更结合「知识价值链」的创新模型，建构完整的知识地图，让企业得以在最短时间、最低成本的情况下，集中企业资源在最适当的团队，以达成最大的绩效与报酬。我们也期许在「移动价值链」与「知识价值链」的结合应用下，有效将外部顾客的服务需求与内部员工的核心知识形成紧密的链接，让裕隆日产成为知识管理领域里的标竿企业。

 

    [注1] NAVI：Navigation，智能型卫星导航；ITS：Intelligent Transportation System，智能型运输系统

 

参考文献：

 

1. Jay Liebowitz, Bonnie Rubenstein-Montano, Doug McCaw, Judah Buchwalter and Chuck Browning (2000), “The Knowledge Audit”, Knowledge and Process Management, Vol.7(1), pp.3-10.

2. Martin J. Eppler (2001), “Making Knowledge Visible Through Intranet Knowledge Maps : Concepts, Elements, Case”, Proceeding of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences-2001.

3. 陈永隆、庄宜昌 (2003)，知识价值链，台北市，中国生产力中心

4. 雷诺?杰卡伯斯 (2003)，结构化在职训练，台北市，中国生产力中心

5. Yeong-Long Chen, Tzer-Chyun Yang, and Zsay-Shing Lin, “A Study on the Modeling of Knowledge Value Chain”, accepted and to be published at Journal of Knowledge Management, Volume 9, No 4, 2005

6. 陈国荣 (2003)，台湾汽车产业价值链的趋势探讨，国立交通大学高阶主管管理学程硕士班论文

 

注：本站授权刊载此文，未经允许，禁止转载或复制。撰文： 赖芳忠、李美娴、韩易光、陈娟娟 (裕隆日产 组织?知识开发科)  指导顾问： 陈永隆 (裕隆日产汽车知识管理顾问)