薛志坚最近特别喜欢上网，每天总要花很多时间在网上看东西。不过他上的并不是互联网，而是北方工业总公司下属的万宝公司的知识管理（KM）平台网站。那里的每一篇文章对薛志坚这样一名新加入万宝的工程项目管理员都是致命的诱惑。

 

    在万宝KM平台上，他可以看到专门针对万宝员工的项目管理手册、万宝公司的历史资料、以前员工所做的项目建议书、还有很多老员工的工作经验分享妙文。现在，每当薛接触一个新的项目，总是先到网站上“转一圈”，看有没有同事做过类似的项目，如果有的话，项目建议书的写作通常就会简单许多。同时，他还可以在网上向同事请教有关工作的问题，而薛也很愿意把自己工作的心得放到网上去，供大家一起探讨。

 

    薛是万宝知识管理项目直接的受益者。实际上，知识管理项目的启动对每一个万宝的员工都是一种深刻的触动——要不要把自己的经验和知识告诉别人？这是每一个万宝员工必须回答的问题。

 

“没有知识管理必死无疑”

 

    万宝成为国内知识管理第一个吃螃蟹者，倒不是因为什么远见卓识，用万宝新任总裁何晓东的话说，“实属无奈之举，否则万宝必死无疑！”

 

    危险征兆来自一个常见的现象：万宝与国外同行一同竞标项目时，外商的报价速度往往先于万宝，而且有的外商报价竟然在万宝的成本线之下。究其原因，何晓东发现万宝的很多项目大多单打独斗、项目经理之间互不交流，甚至出现两个项目经理同时和一个承包商谈判却互不知晓的局面。而在接到项目信息之后，往往都是从头做起，很少参考以前的成功经验，尽管有可能就在一年前就做过一个完全一致的项目，如果找到以前的项目建议书，就可以大大提高决策速度。

 

    这与万宝的知识积累很不相称。早在去年，毕业于中国人民大学的MBA何晓东上任伊始，第一件事就是按照MBA的传统做万宝的发展战略分析，何的结论是，作为一个有着多年国际工程管理经验、入围中国50家最大外经企业，并连续几年进入美国《工程新闻记录》（ENR）全球225家最大国际承包商之列的国际工程项目承包商，万宝的优势在于多年的工程项目管理经验、成熟的项目操作方法及数十名头脑中装有这些知识的资深项目经理。

 

    然而，这些经验都散落在各个项目经理的头脑中，项目资料堆在文件柜里，知识传递也是通过“师傅带徒弟”的传统方式进行——万宝的优势并没有变成一种核心竞争力。

 

   若不改变这种被动的状况，后果可想而知，何晓东震怒之下决定对万宝动大手术。

 

   何举起的是IT之剑——早在一年前，何晓东就在万宝的母公司北方工业集团成功组织实施了ERP项目，对于IT给管理带来的促进有着深刻的认识。他给万宝的处方也是通过构建IT管理平台，来强化公司的核心竞争力。实施知识管理系统是万宝IT管理革命的第一站，几乎和知识管理同步推进的业务流程重组（BPR）如今也已经进程过半，何的下一步的计划是在明年做ERP。之所以选择知识管理系统作为万宝信息化的第一步，何晓东基本的想法是要把公司现有的知识财富管理起来。更深层的用意则是建立一种积极、开放的企业文化。何晓东坚信：只有在一个愿意分享知识、互相交流的学习型组织里，IT管理革命才能够顺利地进行下去。 

 

    知识管理先要锻造新文化YZXMH uOcIg 事实上，在实施知识管理的过程中，最大的挑战也是如何建立这种大家愿意分享知识的文化。

 

    在中国人传统观念中，有一种思想根深蒂固——知识就是权力！猫教老虎时因为没有传授爬树而最终得以保住小命的故事在许多中国人心中印象深刻，教徒弟时师傅也大多学会“留一手”，担心徒弟一旦学成，就会威胁到师傅的地位甚至生存。现代的企业中也同样存在这个问题，尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人都担心别人没有真正掏出拿出有价值的东西，而自己却傻傻 地拿出了看家本领。 

 

   因此，成功实施KM管理的前提是建立一种有效的机制，倡导员工把个人知识转变成为组织知识，通过组织知识的不断扩大增加个人的能力。万宝的行动是疾风伴随细雨，制度配合沟通。 

 

   从正式启动KM管理项目的那天起，疾风式的革命就在每一个员工心中形成。首先是一个全员参加的KickOff Meeting（誓师大会），会上除了安达信对KM管理的观念介绍，何晓东的鼓动发言把大家的热情都调动了起来。随即，转化促成小组成立，这个由各部门最活跃、能够接受新鲜事物的员工组成的小组的任务就是让每一个人都积极行动 起来，了解KM管理，参与到变革中来。

 

    转变促成小组首先建立了一个活动的网站，专门配合万宝的KM管理变革。在这里，除了对项目进展情况的详细介绍之外，大量的有关变革的小故事润物细无声地打动每一个员工的心，而有关国外著名企业实施KM管理的详细报道则让员工更加关心万宝的项目进展。

 

    心动之后就是行动，这时候，建立一种制度来促进员工上载高质量的知识物件就是关键。转变促成小组制定严格的知识上载绩效考评计划，将知识上载的数量和质量与个人的工作绩效挂钩，并通过知识物件上载竞赛等活动，鼓励员工积极上载。

 

    转变促成的每一次活动、每一项计划都有着它深刻的内涵。比如通过执行项目沟通计划，万宝目前已建立起了多渠道的沟通机制：电子邮件、项目进程网站、研讨会等沟通形式正越来越多地被万宝员工所接受并熟练运用。 

 

    企业形成知识分享文化的首要前提正是通过沟通渠道的有效建置,来进行双向且全面的分享及交流。通过转变促成，每一个员工都对KM管理“闻之、见之、知之”并最终“行之”。知识分享的文化水到渠成。

 

 总裁挂帅 分组实施

 

    最大的难题除去，KM管理就剩下按照流程来组织实施的问题了。万宝的KM系统5月14日正式启动，9月18日系统成功运行，仅仅用了三个月时间，其间担纲导演的是两个项目经理：来自安达信公司的梅增耀和来自万宝公司的谭勇。 

 

    梅增耀是安达信台湾的知识管理专家，在台湾成功构建过多项知识管理的系统。谭勇则是万宝的工程项目管理人，此前对知识管理知之甚少，所以项目的前期梅增耀唱主角，等到项目成功实施之后，谭勇已经可以轻松地向《21世纪经济报道》的记者介绍KM管理的实施过程了。

 

    在两个导演的主持下，项目被分为5个阶段：认知评估、规划设计、开发测试、导入实施、维护评估。每个阶段都有严格的时间限制，同时也设置了细致的评价体系。 

 

    认知评估就像手术前的准备工作一样。在这个阶段里，首先是组建了项目团队，包括何晓东总裁、安达信合伙人施能自、公司各副总及各部门负责人在内的人组成了项目领导小组，下设知识社群、转变促成和技术实现三个小组。

 

    知识社群小组负责知识的分类架构，并要建立起知识的运作模式；转变促成小组的作用前面已经详细述及；技术实现小组则是利用信息技术来配合整个工作。在规划设计阶段，知识社群小组发展知识地图和知识架构、设计知识物件管理政策及流程、定义知识管理系统的功能需求、规划实务社群运作架构；转变促成小组执行项目沟通计划、技术实现小组推动计算机培训计划，而梅和谭则严格执行绩效管理计划，并多方协调工作，保证该阶段的准时完成。 

 

    有了前面两个阶段的铺垫，系统的开发测试就变得相对简单，在设计、开发KM管理软件系统功能之后，项目组把开发知识平台的任务外包给了京华网络公司。

 

 让知识转化为财富

 

    （2001年）9月18日，万宝KM管理平台顺利运行，这标志着一个由员工、知识专家、知识经理以及社群领导委员会共同组成的知识社群已经形成。知识社群是一个由相关人员组成且弹性化的组织，社群成员有着共同的兴趣、追求并分享共同的工作方法或解决方案，拥有和需要相同的知识。在一种知识分享文化氛围下，社群成员通过各种沟通渠道，最终把个人知识转化为组织知识，同时也迅速地把组织知识融入到个人的工作中去，在提高组织工作效率的同时促进个人的成长和学习——知识在个人与组织之间良性循环。 

 

    实际上，万宝的KM管理实践验证了安达信的一个著名公式 K＝P＋I＋S，知识管理就是透过科技（＋）将人（P）与信息（I）充分结合，创造知识分享的文化（S），以建立组织知识（K），加速人员学习、创造及应用知识，为股东和员工创造价值——这就是知识管理的最终目的所在。 

 

    在万宝KM管理平台首页，最醒目的一行标语是——Drive By Knowledge（知识驱动进步）。而员工给网站的起名叫WIN（赢），大家的意思都很清楚，就是期望通过这一平台，最终能够达到公司的进步，以及个人的进步。

 

    一个看得见的变化是，万宝员工已经离不开KM管理平台，每天都会到知识网上去看看，知识库的内容正在以稳定的速度增加——WIN系统上载的知识物件总数已经超过了2300份。这意味着像薛志坚这样的新员工通过WIN系统，已经可以完整地了解作为一个项目管理人员所必备的知识，并通过大量的案例来丰富他的经验。 

 

    “前景可期，”何晓东说。一个可供参考的例子是实施者本身现身说法——安达信在导入知识管理后效率大大提高，1999年销售时间和项目作业时间均节约了46％，成本迅速降低，当年的销售成本降低了130万美元，项目作业成本降低了1200万美元。