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惠普搭乘“知识管理”快车

惠普搭乘“知识管理”快车

作者:
李云杰
来源:
《中国计算机报》
2012/01/23 00:00

 

  工程师小赵早晨刚一上班,电话响了,他拿起电话,听到的是一个完全不懂的问题。但他没有慌张,而是熟练地打开了电脑中的一个页面,然后非常有信心地回答:“没问题,我会在1个小时内给你满意的答复。”
 
    小赵为什么这样有信心呢?
 
  上面的故事是依靠知识管理系统解决用户问题的一则场景。工程师小赵的信心来自于他背后的一个强大的知识管理系统支持。
 
  知识管理的概念早在几年前就已经提出,但是对于什么是知识管理?迄今为止国内外尚没有一个明确的定义。朴素地讲,知识管理就是对知识的管理。随着知识经济的到来,知识作为企业的无形资产对企业越来越重要,如何利用有限的资源对现有知识进行高效的管理,达到知识的完全共享,发挥知识的最大功效,最小程度地避免因为人员的离职造成公司知识的流失和断档,是每个企业所关心的话题。
 
   数据如何演变为可用的知识
 
   惠普公司很早就提出了知识管理,并建立了相应的流程以确保有效的知识管理。中国惠普公司总裁孙振耀也提出过很多关于知识管理的看法。中国惠普关键业务支持中心是惠普产品售后服务的远程技术支持部门,技术知识是其最重要的资产。该部门是惠普公司知识管理理念的一个实践者,通过知识管理有效运用惠普全球技术资源和内部其他资源。带着对有关知识管理的疑问,记者采访了惠普公司关键业务支持中心经理岳灏,请他讲解了知识管理的相关概念以及知识管理在关键业务支持中心的应用。
 
   何谓“知识”?
 
   谈知识管理,首先要正确理解什么是知识。岳灏认为,从数据到知识,其中经过了几个阶段。数据是一些杂乱无章的东西,把其中的噪音去掉之后,这些数据成为信息,但信息本身还不是知识,因为信息的结构还不具备章法,所以信息再加上一些理论之后才能变成知识。但是到知识这一步还不是企业所需要的,实际上企业所需要的是长久存在的知识,知识能够存在于组织内部,并对我们最终的生产或营销发挥作用。
 
  知识可以简化为两种类型,一种是隐性知识,一种是显性知识。所谓隐性知识,就是存在于每个人内心里面,尚未完全表现出来的;显性知识,则是我们在文档中表现出的那部分知识。知识管理所做的,就是促成显性知识与隐性知识之间的转化:从隐性到显性是把每个人内心的能力、技巧转化为可以记录的文档;从显性到显性,是指将目前尚没有组织结构的知识内容总结起来,放到一个地方,以实现资源共享;还有一个最常用的从隐性到隐性,也就是师傅带徒弟的方式,这种分享方式,没有书或文档可以查阅;第四种是从显性到隐性,就是把纸上的知识内化成为自己的能力,这才是客户服务水平不断提升的关键。
 
   知识管理的价值链
 
   中国惠普有限公司关键业务支持中心经理岳灏:“知识管理是一个长期工程。”
 
   岳灏强调,知识需要日积月累,而且它是动态的,知识贯穿了工作的每一个环节。比如一个销售人员,他要了解客户的需求,于是合同管理员按照销售员的要求将之变为标准化的合同,并将合同统一存在一个数据库里面,供前线工程师查阅。整个工作的联系,都是由不同部门按照不同流程来进行的。惠普专门设了一个部门叫业务流程规划部,该部门主要把大的组织结构中各个部门间的工作流连接在一起,一是要保证工作的顺畅,二是要保证知识、信息的共享。
 
   知识管理四步法
 
   在很多时候,由于对知识的定义和要达到的目标没有做到一开始就明确,使得知识管理流于形式,不能达到预期效果。岳灏强调,知识管理是个长期工程,需要一步一步地做好。首先要明确公司要达到一个什么目标,然后把它具体到每个部门。确立的目标一定是非常具体的。把每个人的知识或组织的知识转化为促进企业创造价值的动力,这是知识管理所要达到的目标。
 
   根据实施知识管理的经验,岳灏把实施知识管理过程分成四个步骤。第一步,明确要做什么样的事情;第二步,选择一个好的知识管理模型。据他介绍,惠普有自己一个相对复杂的模型,涵盖了知识从创造到分享、存贮、使用、再到授权、输出给客户六个阶段,这是惠普采用的模型。
 
   实施知识管理,要靠企业管理内部的一些流程来实现,这是第三步。岳灏解释说,要把分享知识、内化知识与我们日常的工作流程结合在一起,知识管理才能够得以实现。他举了个例子:“我们要求客户的每一个电话进来,都要进行问题的描述,这样做一是提醒自己不要说错,二是方便将来查阅。在为用户提供解决方案的过程中的看法与分析结果,都会完整地保留在我们的系统里面,这样就将知识分享的流程与日常工作解决问题的流程放在了一起。一个案例完成后,各种信息自然就存在了我们的系统里面,然后再通过另外一个流程进行提取和筛选,最后变成一个大家都可以用的、得到验证的正确内容。”
 
   第四步,是把流程落实到计算机系统上。像惠普关键业务支持中心的每一个工程师都要把他遇到的问题记录在一个“工作流管理系统”中。这个系统记录了每一个客户案例的内容,并与惠普知识管理系统中的内容结合在一起,这样才最终完成了知识管理的整个流程。将知识保存下来并将信息量化,需要用时可以在系统里过滤、查询,最终获得所需要的结果。
 
   知识管理是“日常”工作
 
   知识管理在实施过程中会遇到哪些问题或挑战?岳灏认为,在不同阶段会遇到不同问题。如在刚开始时,要做好计划,定义知识管理要做什么事情,这时知识管理必须得到企业高层的高度重视,并下定决心要做。对于“增加销量”、“增加销售额”这些短期目标,每个人都会毫无疑问地去做,而对“改善办公环境”、“提升客户满意度”这些长期目标的重视程度,就相对较弱一些。企业越短视,就越会重视今天的数字。而一个公司、组织长期健康的发展,必须依靠不断积累,知识管理也是这样。
 
   岳灏很庆幸惠普各个管理层对知识管理非常重视。他说,惠普的每一位经理都意识到必须有很好的知识管理,把同事们的经验和知识拿出来,并且与惠普各位员工分享,从而达成一些解决方案给客户;在流程规划阶段,知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合,并且对结合的效果进行量化。对知识管理的衡量和评估,是与知识管理价值链的各个环节相对应的。比如对于安全快捷地获取知识这一环节的衡量标准,就是从员工获取知识的速度、数量和准确率三方面综合衡量的。员工获取知识渠道的不同,必然会导致上述指标的差异。而实践证明,从系统里获取知识是众多渠道中最快、最准确的,相应获取的信息量也最大。所以,实施知识管理,需要建立监督促进机制,如对员工有量的指标来衡量。
 
   岳灏通过实施知识管理,切身体会到了知识管理带来的好处。他说,明显的好处是能砺进一个好的团队,很多需要管理者亲历亲为的事,都可以放心地让工程师独立承担。有了强大的知识管理系统(Knowledge management system)做后盾,工程师就可以处理一些从未遇到过的问题。

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