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情报信息 生死悠关的核心竞争力

情报信息 生死悠关的核心竞争力

作者:
张小明
来源:
计算机世界网
2013/10/30 00:00
“情报比导弹更重要!”这是美国在9.11事件后经过深刻而沉痛的反思后作出的结论。此后,国际反恐怖联盟的首要工作便是建立情报联合机制。商场如战场。作为企业核心竞争力中的重要组成部分,情报竞争力的强弱在很大程度上决定着企业未来的生死。
 
 现代企业的“中央处理器” 
 
 对企业国际竞争来说, 建立竞争情报系统有六大好处:1、预测竞争对手的行动,防止对手的突然袭击;2、发现潜在的竞争对手,事前采取对策;3、及早发现市场机会和潜在的威胁;4、为管理层决策提供支持系统,减少决策的盲目性;5、学习好的管理方法和先进技术;6、有效地保护自己的商业秘密。 
 
 竞争情报系统的可操作性在市场经济高度发达的国家得到成功的证实。今天,情报已被国际公认是继资金、技术、人才之后企业的第四大生产要素,情报竞争也日趋白热化。为了获取对手的情报,许多国外企业可谓是挖空了心思,一个参观一家航天工厂的外国参观者特意穿上柔软的、橡胶底的鞋子,因为鞋底很容易沾上车间内特殊航天金属的碎屑。竞争情报已经引起了全世界的关注,这种关注更主要体现在企业界对竞争情报的高度重视。世界500强企业中,90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统。根据1997年的统计,竞争情报对企业贡献率,微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、通用电气为7%、惠普为7%、可口可乐为5%、英特尔为5%。日本是一个“情报大国”,其企业已将竞争情报的触角伸向全世界,日本著名的九大综合商社先后在海外设立了690个办事处,凭借这些遍布全球的信息网络及时获得世界各地的科技、经济情报,作出准确的判断预测,适时采用有效的战略对策。日本的汽车、摩托车、摄像机、电视机、手表等产品进入并占领欧美市场首先要归功于得力的情报工作。
 
 最有价值的“商业秘密”
 
 竞争情报是继产品、资金、人力资源之后的又一个重要管理要素,是增强自身竞争力、战胜竞争对手的利器。一般来说,竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息研究。开展竞争情报工作的目的是增加企业竞争实力,提高产品和服务的市场占有率,为企业制定竞争决策提供依据。“国际竞争情报专家协会”对企业竞争情报所下的定义是:竞争情报(competitive intelligence,简称CI)是对整体竞争环境的一个全面监测过程,通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、弱势和目的的信息。 
 
 企业和商业竞争情报的收集内容,主要是了解市场规模、竞争对手的基本情况,本企业产品与竞争对手同类产品在成本结构等方面的异同,并以此制订竞争策略来战胜竞争对手。 
 
 美国著名的竞争情报专业机构斯坦福目前向美国工商企业提供的竞争情报服务包括:1.竞争情报的收集及分析;2.竞争情报培训;3.为企业建立竞争情报研究机制提供咨询。斯坦德对竞争情报的研究采取的主要调查分析方法为:1.专家调查法;2.数理统计法(模糊判断法);3.层次分析法;4.定标比超法;5.态势分析法(SWOT)。 
 
 斯坦德竞争情报研究的信息源主要包括:1.报刊和专业杂志;2.行业协会出版物;3.产业研究报告;4.政府各管理机构对外公开的档案(如工商企业注册资料、上市公司业绩报告等);5.政府出版物;6.互联网及数据库;7.工商企业名录;8.产品样本、手册;9.企业招聘广告;10.企业内部员工;11.经销商;12.供货商;13.客户;14.行业主管部门;15.展览会;16.竞争对手;17.信用调查报告;18.专业调查咨询机构;19.其它渠道。
 
 从斯坦福的工作内容可看出,竞争情报就是通过各种方法,跟踪收集客观的、行业的经济情报信息,用户和竞争对手信息,建立潜在用户和竞争对手档案,经过动态分析后优选出自己的竞争策略。 
 
 企业决策的“参照系” 
 
 建立竞争情报的目的是什么?用孙子兵法的术语讲是“知已知彼,百战不殆”。其关键用途是“运筹帷幄,决胜千里”,用于企业经营的科学决策。情报学家、美国匹兹堡大学教授JohnE.Prescott提出,竞争情报机构采集和生产情报的主要目的,是将这些情报真正用在决策过程中。企业要把完善自身的竞争情报工作视为发展企业核心能力的一部分,将竞争情报与企业的战略和战术决策密切地结合起来。JohnE.Prescott教授在一次讲座中提请企业主要管理者和情报人员“多多思考”三个基本问题:
 
 ——在多大程度上理解为什么和如何与影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动?在情报分析过程中,应掌握国家、行业和竞争对手的状况。这是一个分析过程,需要利用特殊的技术和工具。从根本上说,企业竞争情报的重要作用是强化和改变企业的发展战略。
 
 ——竞争情报是否在企业内部流动?为什么流动和如何流动?竞争情报在多大程度上能送到决策者手中? 
 
 ——如果竞争情报已在企业内部流动,并送到决策者手中,决策者是否真正使用了这些情报?例如,一个企业决定在某地增加设备,应该了解决策者是否真正利用了企业情报人员提供的情报,这一过程是从分析过程进入了参考过程。判断这一过程是否实现有两个指标,一是情报人员是否与企业高层领导坐在一起进行情报分析,二是企业高层领导是否找情报人员做有关竞争情报的项目。

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