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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
打破商业智能的幻镜 倾听企业应用心得
作者：
来源：
《网络世界》
2013/10/30 00:00
“2001下半年，神州数码的数据处理能力，充其量，也就像是开了个摩托，还是挂斗的！”
“那时候，神州数码营销管理部每个数据分析人员的精神压力都处于超负荷状态，而且还在不断增加，看不到完结。我们部门的五位员工每个都是救火队员，在日益增长的数据量与管理层对数据更高的分析要求之间疲于奔命。”
“除了满耳朵的抱怨在消磨我们的‘坚强’意志，在精力及时间上的损耗也非常大，BI上马前，支持的业务请求同发个数只有10〜15个;一次数据抽取的时间需要夜间8个小时，白天5个小时，要有人一直值守; 出现故障需要花费2〜3个小时的恢复时间; 仅是运维工作就占用了全部5名员工80％的工作量。” 神州数码的BI主管陈广地回味起那段“痛苦”的经历，话就收不住了。
需求起源于数据处理效率的低下。1999年以来，神州数码推进了以DSS（决策支持系统）、ERP、e-Bridge三个系统为标志的数字神经网络建设，以降低成本和提高效率为目标，大力加强内部信息化和网络化建设。基于当时数据量并不是非常大，所以数据仓库还不是很实用，仅靠架构在业务系统上的DSS系统就可以很好地满足需求。但是随着信息化发掘的不断深入，数据开始泛滥，神州数码发展至今，本身的数据积攒了约1〜2个TB。翻了好几倍的元数据和经过初加工的信息堆在面前，老DSS确实难堪重负。为此，神州数码数据管理部提出了上马BI的DSS改造解决方案，高层领导对此非常支持，指示要立即展开项目调研并予以实施。
2002年3月，随着神州数码BI系统的成功上线运行，套在陈广地等人“脖子上的绳套”终于松开了。
神州数码是幸运的，但观之国内历来的BI项目成功率，却并不乐观，成功的例子也少。Gartner Group于2000年末发表了数据仓库相关项目的调查结果，结果显示数据项目的失败率高达40％。于是，以数据仓库为基础的BI系统成功率被拖进了“先天不足”的窘境。
国内，由于认识的误区，很多企业的领导层盲目认为软件应是低成本投入项目。规模宏大的企业信息化建设项目，在软件方面却投资很少的钱; 而经验的不足，引致许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向。这样，先天不足又遇上了错误的引导思路。
先天不足后天补，及时纠正错误的方向，有效的管理及前期的充分准备成为项目成功的必要条件。
神州数码在BI实施之前，在高层领导的直接推动下，项目组和BI顾问制定了翔实、完备的实施方案，成功也是理所当然。对于一家以“稳重”见长的企业，经历过热闹纷乱的BI建设，一定会盘点收获到的“彻悟”。“一向打着服务大旗的神州数码，在实施BI的基础方面的确具备一定优势。但整个项目过程中，80%的工作量是在前期，真正的实施只占用了20%，正因为前期的充分准备，项目实施得很成功，大多数日后的隐患得以及时除去”，陈广地将神州数码BI的成功故事娓娓道来，“系统数据处理能力的旧患加上前期准备不足的新伤，发作起来可不得了，我们可不能背着棉花过河。”
“M”形的压力线
神州数码从2001年12月与Sagent签约，2002年1月份开始实施，3月份上线运行。算来，神州数码实施BI全程历时近四个月。期间，随着实施进程的不断延伸，项目组成员身上承载的压力也似同股市的大盘走势，攀高趋低，“将那些点连接起来，可以明显地勾勒出一道M形曲线”，陈广地的回忆像是在放一部怀旧电影。
选型阶段的轻松——
“我们项目组虽然只有5个人，但个个都是有技术、有经验的老ERP了。”陈广地很自信，“选型阶段的轻松是丰富的经验和清晰的思路换来的。”
“销售数据的分析结果，再等一会儿就出来了”，某员工神色紧张地第三次走进郭为的办公室解释。“怎么这么慢，纯粹耽误事，上了BI，必须要改变现状”，郭为终于发火了。
“不要在老板拍桌子的时候，再去找计算器”，陈广地生动地描述前期调研中，合理定义目标和量化收益的重要性，毕竟领导需要明白，公司花的钱到底能带来些什么。没有一个清晰的项目成功的定义，是很难去界定一个BI项目是否能真正给企业带来效益。
量化的目标不一定是数字或金融表达式，它们只需要明确、有意义即可。许多机构都采用金融衡量标准，比如投资收益率（ROI），来对收益进行量化。经过陈广地及其同事的细致计算，神州数码后来取得的ROI数据是176％。
另外，为全局考虑，在建立第一个面向特定部门或应用的BI系统时，一定要保证现在所使用的模型与结构能够向将来企业范围的BI系统扩展。神州数码在部门之间进行了一致性数据定义，并促使每位员工都能够遵守。陈广地举例，“如何构成一个‘销售体系’？是预约登记、开发票还是付款？在这些定义上的一致性协议会使以后部门数据的联合更加可行、有效。”
接下来是选择能够与用户需求匹配的系统，在BI系统的实际运行过程中，实现数据抽取、清洗、转换、加载和传输的整个过程称作ETL。它约占整个工作量的70％，也是构建BI无法回避的关键环节。
因此，选择一个合适的ETL工具是企业BI建设的重中之重。“只选对的、不选贵的”是项目组的共识、也是领导的要求。要做到这一点，首先要认识到，用户和员工不可能非常准确地预料到系统上的初始和未来负载的情况;这种固有的精确度缺乏就要求软件和硬件具有可伸缩性，能够容纳更多的客户、进程和存储的发展。这种性能必须在设计的开始就考虑进去。否则，就可能因设置过大而超出系统的适用范围，白白浪费投资。“为此，我们几个技术人员进行了非常翔实的系统相关性能测试”，陈广地把记者的名片在桌上移来移去，为他讲解的测试流程做辅助说明，“我们对投标厂商产品做了很多细节比较。”这也是神州数码的BI项目招标中，IBM和SAS无奈而退的主要原因之一。IBM的产品太贵且同神州数码SAP OlgPw R3的数据库基础兼容性不佳; 而SAS提供的产品过于高端化，暂不适于神州数码的中低端应用。凭借高速处理、对于SAP R3良好的兼容性及合适的价位，Sagent最终获得了神州数码的定单。
至此，工作还是稍显轻松的。
等待完美不会带来收益。神州数码明确了目标定位及系统选型之后，抓紧时机、快速实施，直接进入项目的实施阶段，等下去只会增加失败的机率。
实施阶段的痛苦——
“实施阶段，是我们感到最为痛苦的一段时光”，陈广地回忆当初，仍然会皱起眉头，“这毕竟是一件涉及全公司的事。”
“项目初期，Sagent的顾问进驻神州数码，首先就一头扎进郭总的办公室”。郭为和顾问是一起走出来的，要求马上开会，各部门的领导都要参加。“在会上，郭总宣布公司要上BI项目，必须全员参与，就像当年上SAP的ERP系统一样”，陈广地侧着头停顿了一下，说“而且，这次会上，我们拿到了最有效的‘尚方宝剑’——谁不变、就下台。”
这把“剑”对于陈广地的项目组来说，作用的确非比寻常。虽然可以想像BI实施推进时对于各业务部门的流程和数据摸底是出于公事，但牵扯到部门数据所有者的人为因素，定会引致操作过程中的波折、人事处理上的微妙，这不是三规两条可以解决的。在变革过程的推动力不足以破解习惯的力量时，抵触、矛盾及至斗争在所难免。这时候，“剑”就登台上场了。
令人欣喜的是，神州数码的最高管理层能够为BI进行部门内或部门之间的协调与设置。日后，仅有6字的“尚方宝剑”轻易将各部门间的信息保护壁垒一击而破。
接下来就有章可循了，“像当年实施ERP 过程一样，首先是开全员性大会。在会上，宣读了BI的构架和一些基本认识，随后宣布了项目小组成员”，陈广地皱皱眉头，“当然，痛苦的日子也就开始了。”
首先是全员的BI宣贯，“解释什么是DSS、什么是BI、BI能带来什么好处，怎么把我们对于BI的理解变成全体员工的，真是让人头疼”，陈广地感叹，“上几次大课，所有员工至少来签到一次; 再下到各个业务部门进行针对性培训，只怪Sagent仅有两名顾问，他们同期还有更重要的事，所以这部分普及教育的工作只能由我们来做了。”
这两名顾问有什么重要的事？的确，他们在全员宣贯的同期要下到各相关部门，先找部门领导提需求，然后给予相应的流程建议，“中间一定会有争吵，但最后我们都成为了好朋友”，Sagent的中国业务总监William.Pan说，“我们的顾问回来，要理解需求，理顺流程、细节和每个点的数据整理环节。每隔一个阶段还要召开总结会，把已经做完的事、即将要做的事和遇到的困难都摆到桌面上解决。”
项目调试期的轻松与冲突——
“由于还要抽出人力‘照顾’老DSS和其他数据系统，所以只能调出两名技术人员参与BI的开发。这样一来，似乎两边都顾不上了。
即使如此，也只花费了两个月，而且整个开发、安装和配置过程比较轻松，甚至有些平淡无味。项目前期的‘充分热身’绝对是能够迅速、顺利完成BI项目实施的基础”，陈广地对此非常确定。但剩下的三个人可就苦了，要一直照顾原本就缺乏人手的老DSS，这样的窘境一直持续到试运行。
BI系统进入试运行阶段，冲突不断。项目组更忙了，“同事们笑称的‘海湾综合症’就是黑眼圈加红眼球。”
因为大家要面对同时“伺候”新旧两套系统的全程运行； 要监视BI系统生成的数据是否可靠，在初期两套系统之间的数据冲突还是较多的，出了偏差的时候，要以老DSS为参照，快速手工调整BI的设置参数; 同期，还要分出部分人手下基层，解决业务部门使用中出现的操作问题。“这个阶段的压力绝对不比实施阶段低，组员之间鲜有笑容。”
皆大欢喜源于项目成功。2002年3月末，BI正式上线，成功运行。“项目成功了，回头看看这个M形曲线，怎么就那么美！”
陈广地露出采访中的首个笑容，“这回像是坐上了导弹”。 的确，BI实施后，数据提取的精度和速度都有了大幅度的提高，实现了精确决策、快速处理，这不是导弹是什么？
“拥有BI加强后的DSS系统，再到业绩分析的时候，总裁室里又如同往日——为了当日实现的销售额，有唏嘘，也有笑声。”陈广地觉得这就是成绩之一。
即使失败，也应坦然面对
“BI系统开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临全盘失败。”陈广地坦然面对失败，“即使失败了，第一件事也是总结和分析失败的原因，得出教训，联想上ERP时也失败过，不过它坚持下来了，悉心准备之后从头再来，就成功了。”
宝钢处于常被称为“ERP死亡地带”的钢铁行业，在业务链的深广度及复杂度上比神州数码的业务要庞杂得多，实施BI的过程中自然少不了错误和失败。宝钢BI项目是由宝信软件股份公司实施的，项目成功后，宝信总结了一路上的磕磕碰碰，其数据分析部总经理嵇晓指出了三条容易引起失败的原因：
病因一、需求内容不明确
一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致。
病因二、设计能力不足
项目组设计人员能力的低下是项目失败的原因之一。由于对技术问题的难度未能正确评价，将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。
病因三、企业高层的参与度不足
若是企业领导参与其中，BI就像其他信息系统一样，就只是一种不痛不痒的信息系统。BI可以产出预算、绩效、统计等管理层次的资料，价值远超过ERP或会计等功能性的报告，而后者对决策没有太多意义。
不是终点、仍是起点
事业常成于坚韧，毁于浮躁。如果企业循着BI实施的正确道路走下去，应该会享受到成功的欢愉。只是随着BI项目的成功，是否就功德圆满了？下这样的结论还为时尚早，对于企业和BI厂商，要考虑的事还有很多。
首先，还存在很多的应用误区：企业内部的相关运作人员，并不具备BI充分的知识，只是虚懂皮毛。成功实施的BI系统交给这样的员工来运作，也只能变成一堆废物。目前，很多政府部门中这种现象更多，项目本身可以带来的效益，根本就没有充分想过。所以接触业务的企业人员，需要去深入了解和学习，并接受厂商必要的培训。
另外，并不是说BI就是给高层领导一个人用的。实际上领导掌握80％的信息却只作20％的决策。其实，真正作决策最多的都是中下层的一些业务人员，但是他们往往只能了解到20％的信息。所以企业的BI建成后的“平民化”，可以实现信息集体分发的过程，打破以往信息专递的弊病。如雷诺汽车公司在其法国的一家工厂应用BI，300多人使用，其中90％都是生产线上的蓝领。
还有企业对于BI的后续开发问题。BI伴随着企业的发展也要有阶段性的调整，才能轻松适应将来不断增长的数据冲击。对于宝钢来说，这个规划已经做到了2003年3月: 即对“宝钢企业级数据仓库”进行不断完善和改进，并为数据分析/挖掘工作的全面展开提供技术咨询服务。
困扰厂商的则是中小企业的BI市场：一方面，目前中小企业市场对于BI厂商还是一块“鸡肋”，而且即使弃之亦不可惜。毕竟BI现在还是大企业都玩不好的“游戏”，更何况是中小企业。没有基本的财力、人力投入，等于无米之炊; 不具备足够的数据发生量，又失去了BI施展的天地。
但另一方面，BI市场竞争的激烈形势和中小企业对BI系统切实存在的需求，逼迫着厂商不能放弃中小企业这块未来的“黄金之地”。
中国古代的丝绸之路，由经济的发展促进了各民族和文化的融合; 融合又反之带来经济和文化的辉煌。据一位BI业界的资深人士透露，SAS正在分别同联想及差点成为其BI客户的神州数码商谈BI产品代理方面的合作，不过SAS的杨涛对此并未示以肯定。如果消息确实，联想系的两兄弟可能会再次上演“贸工技”发展的传统套路，而这种称得上是“融合”现象的出现，或许也预示着BI时代的真正来临正在加速前行吧！
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