一、前 言  

 

    在笔者辅导企业导入知识管理及 eLearning 系统的过程中，常常有许多负责该业务的同仁问道，是否有其它企业的成功案例或经验可以参考或仿效 ? 其实各级企业成功导入或建置知识管理系统的个案不少，但要评估知识管理系统对于个别企业的效益，却不是同一套标准可以完全适用与衡量的。

 

    许多负责建置知识管理系统的同仁，往往太重视技术层面的问题，或执着于狭隘的单一业务与流程的整合 (例如只注重 HR 或 Training 的业务流程)；却忽略了知识管理与企业核心业务之间的密切关系，以及规划知识管理系统所需要的策略性思维。 

 

    本文重点在于，协助规划知识管理系统的同仁，能够以各种策略性的思维模式，导入知识管理系统的计划，藉由几项关键性问题的引导，进一步厘清知识管理系统与企业核心业务的相关事项，以避免规划过程中产生「见树不见林」或「见林不见树」的谬误。 

 

二、实际案例

 

    让我们先看看一个最近实际发生的案例:华航一名保加利亚籍机师，在飞行途中突然昏迷不治，经过机上一名医师乘客的急救之后，仍然不幸因心脏麻痹致死。不过不幸中的大幸是，在机长已无法执行任务的情况下，眼看着机上 200 余名乘客身处生死交关之际，一名经验不甚丰富 (飞行时数约只有 100 小时) 的年轻副机师，在旁人的协助下，谨按照机上的标准作业程序书，终于安然地将 747 客机降落在机场，挽救了机上 200 余名乘客完成了一次惊险万分，却极为成功的紧急任务。

 

   从这个例子中，您得到了什么启发 ? 让我们运用管理训练中常用的角色扮演法，来思考以下几个和知识管理有关的问题 : 

 

 A : 如果你是该架飞机上的乘客 :

 

 (1) 当您知道机长已经无法执行任务，且副机长的飞行经验不足时，您会有什么反应 ? 

 (2) 当您了解副机师目前的经验只能按照标准作业程序飞行及降落时，您会有什么反应 ? 

 (3) 当您了解上述状况，且安全降落在机场的那一刻，您对该航空公司的整体印象，会有什么样的看法 ? 

 

 B : 如果你是该名副机师 : 

 

 (1) 在当时紧急情况下，您是否有更好的解决方案来解决问题 ? 

 (2) 您认为公司对于自己平时的训练，以及紧急情况的处理，是否提供足够的支持和协助 ? 

 (3) 您认为整个事件能够安然落幕，最重要的成功因素是什么 ? 明确的标准作业程序 ? 或是个人的临机应变能力 ? 

 

 C : 如果您是该公司的管理阶层 : 

 

 (1) 您认为在该事件之后，消费者对于公司的整体评价将产生什么变化 ? 正面的有哪些 ? 负面的有哪些 ? 

 (2) 对于内部人员的训练课程方面，最应该加强的是哪一个部分 ? 

 (3) 您认为在这个事件中，成功的”知识管理” 和 “教育训练”，发挥了什么功能与价值 ? 

 

 三、 企业核心知识资产 

 

 不论您的答案或观点是什么，从实务的角度来说，每一项”个案研究”(Case Study)的探讨过程，对于企业来说，就是一种很非常有价值的“知识”。如果能再透过知识管理系统，有组织的汇整与整合，即可使其成为企业中最为重要的”核心知识资产”。 

 

 什么是 “核心知识资产” ? 只要了解您所在的企业，真正的核心竞争力来源，到底是哪些人员 ? 哪些流程 ? 实际地为您的企业提供了不可或缺的竞争力来源，这些不可或缺的要素所需要的信息及知识，就是企业的 “核心知识资产”，也正是导入知识管理系统时最重要的内涵。 CklAO ZCmsy 以上述的实例来说，对于一家航空公司而言，飞行员是航空公司的核心作业人员 (当然也是高度的知识工作者员)，飞行安全及危机处理是最重要的能力。严格遵守标准作业程序的规范，以及熟悉相关的操作流程则是必备的技能。所以对于该企业来说，要切中要害地地导入”知识管理系统”，就应该先汇整所有的飞行标准作业程序的相关文件，方便飞行员随时撷取。对于改善飞行品质而言，应该将各种飞安方面的相关个案数据，以KnowledgeBase 的型态输入数据库，方便日后的调阅及研究，以求改进与解决之道。

 

 想想看，在该航空公司在导入知识管理的过程中，如果只是先将一些柜台作业或行政上的流程、以及作业规定…等等数据建置在信息系统上，并作为 “知识管理系统” 的主要内容，那么对于该企业的直接效益，是否可以立即彰显 ? 

 

 答案当然是否定的。在导入知识管理系统之前，应该要先厘清企业本身的核心业务及核心流程，以及相关的核心作业人员，依此排定导入知识管理的优先缓急次序。 

 

 让我们再看看几个范例，从中思考什么是 “企业核心知识资产” : 

 

 A. CocaCola 可口可乐公司 : 各种口味可乐的配方、全球化的行销模式与通路策略、品牌形塑的行销方法。

 B. Toyota 汽车制造厂 : JIT 实时生产及存货实施流程、品管圈制度、看板系统。 

 C. Anderson Consulting 企管顾问公司 : 所有辅导的企业个案、企业问题诊断模式、产业分析相关数据。 

 D. Amazon.com 公司 : 快速客户服务系统、商业营运模式、快速IPO及扩张品牌知名度与市场占有率的相关策略。 

 E. Microsoft 软件公司 : 各种应用软件的系统分析、项目管理的相关资源、全球化 ( 寡占市场? ) 的行销手法。

 

 您可以试着从自己所处企业的核心竞争力来源，思考如何将企业所需的 “核心知识资产”，透过知识管理系统的协助，优先地得到妥善的管理。 

 

 四、 导入知识管理系统的优先缓急 

 

 King, W.R. 曾经在 MIS Quarterly (1995, March) 所发表的 “Strategic Planning for Management Information Systems” 一文中指出，企业中的策略性信息系统可由下列几个构面进行规划 : 

 

 由 King 所提出的架构，我们大概也可以看出，由整体产业的策略面出发，是进行知识管理系统规划过程中不可或缺的视野( Vision)。当然，我们也可以搭配管理技巧中常用的 6 WH 法，进一步仔细思考如何导入与建置知识管理系统 : 

 

  (资料来源 : 廖肇弘 , 2000/6/2 ) 

 

  就实施的优先次序及范围而言，我们可以再套用时间管理中常用的思考方法，来判断导入知识管理系统优先缓急的 Priority : 

  

  (资料来源 : 廖肇弘 , 2000/6/2 ) 

  

  从具体的内容来说，我们可以将下列各种企业营运过程中所需的数据，分门别类的收集起来，优先成为知识管理系统中的主要内容 ( Content ) :

 

  1. 核心业务的标准作业程序及相关规范。 

  2. 实务个案研究的相关文件。

  3. KnowledgeBase 智库文章 

  4. FAQ 常见问题

  5. 趋势预测及产业分析资料。

  

  由以上的架构与模式思考，应该就可以有较清晰的轮廓，了解如何在实施知识管理系统过程中，安排各种轻重缓急的优先级。 

 

  五、结 语

 

  美商奇异公司最高执行长杰克?威尔许曾经提过 : 经营者要能了解自己企业所处的状况，并掌握趋势，必须透过每日不断自省下列问题 :

 

  1. 在全球市场上，你所在的产业环境为何? 

  2. 在过去三年中，你的竞争对手做了些什么? 

  3. 在过去三年中，你又做了些什么? 

  4. 在未来，你有何计划可以超越你的竞争者? 

  

  要回答上述问题，就必须对于企业经营的整体环境策略有精确的掌握及执行能力。而要妥善整合企业外部、外部的各种相关信息，进而成为有助于企业策略发展思考的知识泉源，则必须仰赖建置良善的知识管理系统。 

  

  「知识管理」虽然属于策略层次的议题，但仍有些共通性的成功准则，和一般管理议题的成功准则没有太大的差异，例如 : CEO的决心与高度支持、组织同仁的共识、企业文化的调适…等等，当然都是相当重要的因素。

  

  不过由于知识管理所牵涉的包含了企业营运过程中所累积的经验与智慧，因此个别企业间的差异颇大，所以在规划时更应与企业中的核心业务相互结合思考，才能够发挥实质的效用。在您建置及规划知识管理系统时，或许可以运用本文所提供的若干方法及准则，以更广泛及深入的角度，仔细思考如何为您的企业建置出一套最佳的知识管理系统。