二战后，特别是20世纪60年代开始，经济竞争成为国家和地区之间竞争的主要领域。世界经济格局发生重大变革，石油危机、新技术革命、新兴工业化国家崛起、竞争对手迅速增加、经济全球化、贸易保护日益严重、社会价值观不断变革等企业外部经营环境的剧变，导致产业结构、产品结构随之骤变，企业原有管理思想和管理方式难以为继。在新的经营环境下，旨在提高企业外部环境适应性的战略管理思想应运而生。而以企业外部竞争环境信息和竞争对手监测、分析为主要内容的竞争情报随之浮出水面。

 

    竞争情报产生和发展的一个重要外因，是国外一批曾从事军事和国家安全的情报工作者相继进入经济领域，这些具有特殊背景和技能人员的“军转民”，有力推动了竞争情报活动的开展，并为竞争情报增添了神秘和高深的色彩。而“竞争情报 (Competitive Intelligence)”职业和行业的正式诞生，以1986年竞争情报从业者协会（Society of Competitive Intelligence Professionals，SCIP）在美国成立为标志。

 

“信息”不是“情报”

 

    二战前，情报主要指军事和国家安全领域的活动。二战后，延续了数千年之久的情报活动，分成两个并行发展的体系，一类仍然是军事和国家安全领域的情报体系（军口情报体系），另一类是20世纪60年代发展起来的、主要是经济、科技、社会领域的情报体系（民口情报体系）。民口情报体系在道德和法律允许的范围内开展活动，但支持战略决策、强调信息分析等特点非常突出。我国民口情报体系发端于科技情报系统，后扩展至其他民口领域。民口情报体系是一个开放系统，在社会上影响很大。但民口的“情报”经过数十年的变迁，特别是经过20世纪90年代全国范围的“情报”改“信息”运动，“情报”的表征性功能日益弱化，“情报”与“信息”的分野日益模糊，至今让很多人一头雾水。

 

    中文的“信息”和“情报”分别对应英文的“Information”和“Intelligence”。在民口语境下，简单总结说来，“信息（Information）”是零散的消息，没有经过证实，没有经过周密分析，没有结论，没有特定的表达方式，不能随便根据它采取行动。而“情报（Intelligence）”是经过分析、传递了的信息，是对可靠性加以证实了的信息，有结论或建议，有特定的表达方式，可据之采取行动。当然，“信息”是形成“情报”的原料，是情报工作不可或缺的基础。因此，竞争情报是在道德法律允许范围内开展的，关于竞争对手、竞争环境、竞争策略的信息和研究。竞争情报既是一种过程（竞争情报的收集和分析），也是一种产品（由此形成的情报和策略）。

 

盛宣怀与郭台铭

 

    竞争情报的力量究竟有多大？看盛宣怀如何斗垮胡雪岩，看郭台铭领导的富士康又是如何成为全球代工之王。

红顶商人胡雪岩是商界奇才，头脑灵活，胆大心细，善于捕捉商机。他白手起家，短短十几年迅速发达，成为商家巨贾，并有强大的政治靠山，似乎其商界巨头的地位无可撼动。但另一位商界英豪盛宣怀登场挑战了。胡雪岩和看似与自己远不在一个量级的盛宣怀过招，结果是以胡雪岩惨败身死告终。盛宣怀之所以能够斗垮胡雪岩，一个重要原因是下足了竞争情报工夫，对胡雪岩的业务运转全过程、各个环节点的衔接、致命的风险了然于心。此外，当时刚刚兴起的电报业务牢牢掌握在盛宣怀手里，依靠强大的竞争情报系统和过人的谋略，盛宣怀找准了胡雪岩的命门，给了胡雪岩致命一击，使胡雪岩的商业帝国轰然垮塌。

 

    同样，郭台铭旗下的富士康成为全球代工之王，一个不可或缺的关键因素是拥有一个堪称世界领先的企业竞争情报系统。其核心部分是一个在企业内部被称为“知识资产管理与分析系统“（Intellectual Capital Management & Analysis, ICM&A）的专利管理系统，由公司法务部具体负责日常运作，直接对郭台铭本人负责。

 

    富士康高度重视技术研发和技术竞争，仅在一个小小的连接器领域，富士康申请的专利就达到了近8000项。富士康在竞争对手一个又一个的专利侵权指控中成长壮大，向原告学习，花费巨资购买相关专利，并进行详尽的分析研究。公司的法务部员工分布在全球各地，规模超过500人，囊括了不同国籍、肤色和面孔的员工，就像一个小联合国。公司的知识资产管理与分析系统是基于互联网的。法务部员工可在世界上任何地方进入系统，交换与企业有关的技术研发和专利动态信息，经过研判形成非常有价值的情报。依靠公司的知识资产管理与分析系统 ，通过连续多年的持之以恒，法务部可以全面监控全球业界技术研发进展、竞争对手的一举一动，可以在应对专利指控中见招拆招，更可以主动进攻，发现侵犯自己专利权的，立即诉诸法律，索取高额赔款，使竞争对手在技术竞争中只有招架之功，没有还手之力。

 

    从竞争情报专业角度看，知识资产管理与分析系统是一个典型的聚焦技术竞争战略决策需要的技术竞争情报系统。当过兵的郭台铭深知竞争情报的重要性，从技术竞争情报系统做起，构建了世界一流的企业竞争情报系统。凭借强大的竞争情报支撑，加之过人的竞争谋略，郭台铭的企业不断创造商界神话，成为全球代工之王。

 

情报即战略

 

    竞争情报的产生与发展源于企业战略管理的需要。企业战略的核心是战略分析和战略选择，主要内容包括宏观环境、行业环境、竞争环境等外部环境的分析，竞争对手的分析，以企业资源能力分析为主的企业内部分析，通过SWOT分析形成企业总战略，进而利用竞争分析方法产生备选方案，选择决定企业的行业和业务战略。

 

    在竞争情报界，服务于企业职能战略需要的竞争情报业务知名度最高。细分到市场营销战略方面，体现为“营销与销售竞争情报（Sale & Marketing Intelligence, S&MI）；细分到研究与开发战略方面，体现为“技术竞争情报（Competitive Technical Intelligence, CTI）。但最能体现竞争情报价值的，是在企业总体战略和经营战略的层面，对企业战略决策的支撑。由于企业所处行业、业务构成、发展阶段、市场地位等的不同，企业的战略决策形式也有所不同。其中，企业项目投资、收购与兼并是最具有代表性的战略决策类型。

 

    项目投资和并购决策中的情报  项目投资决策可以使默默无闻的企业骤然崛起，也可以使原本蒸蒸日上的企业迅速垮台。为了降低风险、提高竞争力，保证高水平决策，决策者必须了解清楚产品所在行业的特性、项目市场容量、项目市场竞争情况、项目的技术特性等问题。求解这些问题的过程就是典型的竞争情报工作过程。大连华录项目投产之日即成末日，号称全球老大的安彩神话转眼成笑话，就是缺乏竞争情报支持，导致项目投资决策失败的两个典型案例。

 

    “并购是一项竞争情报活动”—这是国外竞争情报界研究并购很有影响的美国杨百翰大学保罗·迪什曼（Paul Dishman）博士惯用的演讲标题和开场白。SG公司是我国一家名列前茅的特大型钢铁公司，多年来一直是我国钢铁企业的领头羊。1992年，该公司怀着壮志雄心和美好的愿望，在没有充分开展竞争情报工作的情况下，决定购买南美洲的一家铁矿企业B。B公司当时招标的底价为4000万美元，SG公司豪情万丈报出了1.18亿美元的高价（寓意“一定要发”），报价之高远远超过了同时参加竞标的国外竞争对手，这个成交价也让B公司上下大惑不解：天底下真有钱多人傻的企业？！SG公司收购B公司后，经过了1年多短暂的美好时光，问题便接踵而至，SG对B公司的经营逐渐陷入泥潭。其中最让SG公司搓火的是B公司工会不断组织接二连三的罢工行动，有时一次连续数十天。在SG公司领导看来，B公司工会和国内工会没两样，主要工作是组织一些文体活动，帮大龄青年介绍对象，逢年过节给员工发点米面、带鱼什么的。后来SG公司才明白，国外企业工会的核心工作只有一个：为员工争取福利。为了制止B公司的罢工行为，SG公司曾开除过B公司工会领导人。但被开除的工会领导人反而名声大噪，竟当选上了该国的劳工部长。后来SG公司采取软办法，如邀请B公司工会领导人到北京，但好吃好喝好招待仍不奏效。B公司工会领导人回到国内，又变本加厉提出了更多的增加工人福利的要求，达不到要求和条件，罢工行动有增无减。一年短暂的美好时光之后，B公司已经成为SG公司的噩梦。可见，没有充分的竞争情报工作，贸然作出重大战略决策，只能是悲剧的结局。

 

    企业并购所需的竞争情报可以在尽职调查信息目录清单中集中体现，内容主要包括目标企业背景、目标企业产业分析、财务和税收、人力资源和劳资关系、营销和产品、加工制造和物流、研究与开发等大类信息，每个大类信息之下又包括很多细分层次的具体信息。覆盖目标并购企业的竞争对手信息，以及技术、客户、政策法规、供销商、分销商等竞争环境信息，都是典型的竞争情报工作内容。并购决策所需的信息内容中，虽然通过公开出版的文献信息源可以得到部分所需信息，但大量的、关键性的核心信息，如产业分析类信息、财务类信息、竞争对手类信息、采购类信息和研发类信息，必须通过竞争情报工作来解决。

 

中国企业竞争情报三步走

 

    美国人托马斯·H.达文波特和珍妮·G.哈里斯近年出版专著《数据分析竞争法—企业赢之道》（Competing on Analytics:The New Science of Winning），很多商界人士争相研读。从竞争情报角度不难发现，该书的核心思想就是—具备强大竞争情报能力的企业，才能在复杂多变的经营环境下进行正确的战略决策，并一定是未来的赢家。

2011年，在竞争情报领域发生了两件很有警示意义的大事。一是叙利亚等非洲国家发生动乱，中国大撤侨，中资企业损失惨重。二是美国海豹突击队神不知鬼不觉潜入巴基斯坦，干净利落地击毙本·拉登。前者引发“没有炮舰护航撑腰，中资企业保护巨大的海外利益亟需竞争情报”的强烈诉求，后者则充分展示了情报的威力和无可替代的战略价值。就当前来看，中国企业的竞争情报走向世界一流，还需要经历大致三个阶段的提升。

 

    第一阶段，实现竞争情报工作专业化。没有经过系统打造和磨炼过程的企业竞争情报，往往是零散的、一事一议的、局部的、短视的、战术层次的。只有实现企业竞争情报工作专业化，才能消除竞争情报工作的盲区，弥补竞争情报工作的短板。

 

    第二阶段，形成依靠竞争情报进行战略决策的常规机制，将竞争情报转化为决策行动和经营绩效。竞争情报是继资金、技术、人才之后，企业生存发展的第四要素。企业的经营绩效和竞争优势是多个要素综合作用的结果。竞争情报工作做得好，并不能保证一定取得良好的经营绩效并取得竞争优势。只有将竞争情报制度性地嵌入战略决策的过程，形成依靠竞争情报进行战略决策的机制，使竞争情报要素与其他要素实现耦合与协同，竞争情报的价值才能在经营绩效和竞争优势中得到充分体现。

 

   第三阶段，面向打造世界领袖企业的需要，基于竞争情报工作，在全球化视野和国际竞争的实践中练就超越群侪的竞争智慧。“Competitive Intelligence”虽然被冠以“竞争情报”的中文称谓，但其最核心、最本质、最高端、最能体现独特价值的却是是“竞争智慧”，是对于企业核心竞争力最具决定作用的要素，“买不来、学不来、偷不来”，企业必须自己修炼。

 

    误把“信息”当“情报”

 

    1998年，我国经济增长减速，内需不振，钢铁建材类价格持续下滑。1998年底，中央召开专门会议研究对策。1999年春节之前，《中国冶金报》等报纸刊登文章介绍中央的相关决定：中央财政决定增加投资1000亿元国债用于基础设施建设，拉动内需。此外，全国专门召开了冶金会议，决定采取限产保价等调控措施。

 

    武汉红钢城附近有两家经营钢材的企业，一家为国营企业，老板姓F,另一家为民营企业，老板姓W。两家企业毗邻，两家老板关系不错，都喜欢看报纸。F和W看到报纸上的相关报道之后喜上眉梢，大批购进钢材，准备钢材价格上涨后好好赚一把。民营企业老板W胆更大些，比F购进的钢材更多。

 

    春节以后，F和W每天都眼巴巴盼着钢材涨价，不料钢材价格反而两次降价：常用螺纹钢每吨先降价80元，后又再降价60元。结果是，国有企业老板F亏损25万元，民营企业老板W亏损100万元。

 

   其实钢材价格不升反降的原因并不难分析出来：一是社会需求不振，民间对投资缺乏积极性，光是中央政府的投资决定对经济的拉动是有限的；二是拉动措施具有时滞性，难以立竿见影；三是虽然制定了大的方针，但限产保价措施缺乏有效性；四是进口在持续增加，降价势必还将持续一段时间。

 

    两家企业的老板不了解“信息”与“情报”的区别，没有对信息加以分析就贸然采取行动，失算赔钱是再正常不过的事情。

 

    海尔将技术情报与市场情报并重，屡有创新；华为以专利为核心，以反情报方面的功底奠定其技术优势；联想通过“复盘”系统增强了情报真伪的识别力；比亚迪则在“对标”与“反求工程”中找到了独特的超越路径。