从2007年起，中国企业也开始越来越多地关注CLO，从目前的情况看，基本是各企业大学的执行校长担任着企业的CLO。比如，原惠普商学院副院长马永武，现在是腾讯人力学院院长。由于腾讯最近一直在进行变革，向移动互联网扩张业务，这意味企业一方面需要员工转型——从过去的互联网专家向媒体专家转型，在这一过程中需要有CLO进行辅导和学习管理。另一个例子是，微软以前的CLO，现在被国内一个快速成长的软件外包企业——海辉软件高价聘用，这也代表着一种趋势，就是国内的外包企业已经从过去的简单外包成长起来，要想做大上市，在大量并购以外，需要对不同文化进行融合，这也需要CLO来完成。此外，宝钢也成立了人才开发研究院，成为传统企业进行人员学习管理探索的雏型。

 

　　以上种种，每个都叫CLO，但重点不太一样。有的CLO就是培训总监，而有的需要做变革、做文化。这些给从事CLO工作的人带来了非常大的挑战，首先他们在技能上需要成为“特种兵”，要和企业最核心的业务系统进行对接。其次，能否赢得高管的重视决定着CLO工作拓展的关键。第三，对很多中国企业来说，中层的成长是企业成长的瓶颈，对于中国的企业家而言，企业战略与未来机会能不能靠团队去实现？这中间就夹着一个中层问题，加上企业对于一线员工的培训很大程度相也依赖于企业中层，所以，对于中层领导力和业务能力的培训也是CLO的重要工作内容，中层改变了，企业文化也会随之改变。

 

　　CLO所需具备的能力，第一就是和高层对话的能力；为什么很多培训主管无法承担CLO的职能，因为他们过去更多像学习的组织者，见到CEO都不知道说什么，因此不知道如何理解高层的意图，更别提帮助CEO设计相应的学习项目。第二是对学习实际内涵的理解。很多企业认为找几个培训公司就行了，事实并非如此，需要CLO对人才发展、教练式的辅导以及领导力有很专业的理解。第三点，是沟通和协调能力，因为CLO需要做很多组织的内部沟通工作。

 

　　中国企业做企业文化很多时候只是做了“文”而没有“化”，有很好的口号，但难的是“化”的过程，是如何把员工的行动与企业文化结合起来。这是过去国企的党群工作组、民企的HR部门做不了的事。如何通过学习将企业文化落地，典型的方法有两种，第一种是CEO讲课，很有效，即要求CEO和企业高层每个人都要参与到讲课中，讲述企业自身的案例，这种方式往往对员工的震撼很大，能够达到聘请商学院教授授课无法取代的效果。第二种方式是员工自己拍摄一些企业文化的课程，比如情景剧、话剧、连续剧的方式，将企业的领导和员工穿插其中，从而展现企业的文化和问题，使得员工们亲身参与学习和思考企业文化的过程，这种方式往往能获得的意外收获。

 

　　（王h为凯洛格(北京)管理咨询公司董事合伙人、总裁，本文由姚音采访整理）